现代企业管理期末复习资料汇总.docx
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现代企业管理期末复习资料汇总
一、根据企业技术创新及其特征,简述企业技术创新的着力点:
——企业技术创新是指与新技术(含新产品、新工艺)的研究开发、生产及其商业化应用有关的经济技术活动。
其理论源于熊彼特的创新理论,是市场经济的产物;技术创新是以新技术为手段以创造新价值的一种商业活动;技术创新是一种能力,即市场机会与技术机会有效结合的能力;技术创新从本质上说是一种理念,即一种不断追求卓越、追求进步、追求发展的理念,是一种通过技术变革培育新的经济增长点、有效地促进经济发展的可行思路。
——企业技术创新的特征:
强调市场实现程度和获得商业利益是检验创新成败
最终标准;强调从新技术的研究开发到首次商业化应用是一个系统工程;强调企业是技术创新的主体。
——企业技术创新的着力点:
强调创新技术成果的商业化转化;强调企业技术研发的市场性与技术性的结合;强调企业技术创新的无止境。
强调企业对技术创新的主体地位,但并不排斥其他技术创新力量的参与。
二、随着经济全球化的推进,各个国家对企业家素质的要求也将趋同。
答:
错误。
因为随着经济全球化的推进,各国经济的相互交融、相互关联的程度将会加深。
但各个国家对保持自己民族的、文化的、体制的等东西的独立性,是各国的底线坚守。
各国对企业家素质要求差别来源于各国企业管理特点不差异,而各国企业管理特点的差异根源于各国民族的、文化的、体制的等因素。
因此,经济全球化的推进并不会促进各国对企业家素质要求的趋同。
三、“战略”这一军事术语于第二次世界大战前就引入了商业领域。
答:
错误。
因为战略一词被引入商业领域,是因为企业出现了战略问题。
而在二战以前,由于市场短缺,企业生产出来的产品不愁没有销路,企业需要考虑的核心因素是生产率与成本问题,这不是战略问题。
企业的这种情况一直到上世纪60年代,才出现了变化,由于一些行业出现了市场饱和,甚至供过于求。
此时,企业面临一个“生产什么”的问题,即企业如何选择适销对路的产品,也就是企业的经营领域选择问题,这已经是战略层面的问题了。
因此,也是在此时,“战略”一词被引进了商业领域。
四、根据企业交易费用理论的间接定价理论,应该赋予企业经营者一部分剩余索取权。
答:
正确。
因为根据间接定价理论,由于企业经营者同企业之间的契约价格难以直接决定,只有通过经营者在企业的经营实践中为企业带来的经营成果,即企业剩余,才是决定经营者价格的最直接因素,但企业剩余也是企业财产所有者的收入,因此,应该赋予企业经营者一部分剩余索取权。
根据马克思的解释,产权只存在于私有制社会中,未来社会是不存在产权的。
正确。
因为根据马克思主义的理论逻辑,在“未来社会”是没有私有制的,当然也就没有必要划分产权了,也是没有商品经济的,市场交易将不复存在,产权与产权制度也就是多余的了。
所有,根据马克思主义的理论逻辑,在“未来社会”是没有必要建立产权制度的。
因此,马克思主义经济学中的产权与产权理论都是针对资本主义私有制的。
五、科斯认为,产权强调的是产权主体对产权对象的拥有。
答:
错误。
因为科斯对产权的表述是:
“我们会说某人拥有土地,并把它当做生产要素,但土地所有者实际上拥有的是实施一定行为的权力。
”因此,科斯对产权强调的是能对产权对象行使一定的经济权力。
而不是对产权对象的拥有。
六、在我国公司治理框架中,股东、重事会、经理层之间存在两个层次的委托代理关系。
答:
错误。
因为委托代理是指代理人在代理权限内,以被代理人的名义实施民事法律行为。
所以,公司治理中的“股东-董事会”之间的关系并不是委托代理关系,而是信任托管关系,即托管人将企业或与企业有关的对象授权于受托人,受托人依契约规定,以自己的名义为受益人的利益或特定目的,管理或处分受托对象的经济行为。
七、企业家比传统管理者的风险承受能力强。
答:
正确。
因为企业家面临的风险一般是经济风险,失败了可以从头再来,所以对于失败能够接受,能承受适度风险;而传统管理者面临的往往是政治风险
,容不得失败,风险的承受能力低。
八、根据企业业务组合的波士顿矩阵分析法,对于问题业务应该采取收缩战略,逐步退出。
答:
错误。
因为企业业务组合的波士顿矩阵分析法中的问题业务,是指市场前景大而本企业竞争力较弱的业务。
这种业务往往是企业发展的新业务,应该根据企业战略目标与资源条件,以及企业核心竞争力的情况,来对企业的问题业务作出选择,或者投资扩张以增强竞争力,使问题业务转变为明星业务:
或者收缩退出,将其占用的资源转移到别的业务中。
九、德鲁克认为,创新是为客户创造新的价值。
答:
德鲁克将企业创新过程分为四个基本阶段:
(1)寻找机会。
外部的变化(技术、人口、收入、文化、观念等);内部的不协调(瓶颈、意外、问题)。
(2)提出构想。
把握机会;消除不协调。
(3)迅速行动。
创新成功的关键。
(4)坚持不懈。
不怕失败,坚持“最后五分钟”。
十、对企业而言,外部环境不可控制,内部环境可以控制。
企业是依法成立的,并具备一定的组织形式。
其组织形式就是现代公司制企业形式。
答:
错误。
因为企业的组织形式包括业主制、合伙制与公司制三种基本形式,而不仅仅只是公司制这一种组织形式。
根据科斯定理,资源配置效率由建立什么样的产权制度决定,同产权制度的建立方式无关。
错误。
因为根据科斯定理,建立什么样的产权制度,如何建立产权制,都是可以选择的,而选择的标准就是资源配置的效率。
因此,不仅建立什么样的产权制度,而且如何建立产权制度都将对资源配置的效率产生影响。
十一、企业家:
企业家是富有创新和冒险精神,善于决断,具有强烈目
标欲的企业经营管理的专门家。
答:
企业家与传统管理者的主要区别:
(1)二者的行为动机不同。
由于企业家的权力来源于财产所有权,其能力体现在企业的市场表现,所以企业家的行为动机表现为独立、创新和财务收益;传统管理者的权力来源于上级的授权,因此其行为动机主要表现为职务的晋升与上级的奖励。
(2)二者的时间导向不同。
企业家往往将自己的职业作为事业来做,需要同市场建立一种长期关系,所以表现为长期目标;而传统管理者由于受任期的影响,往往将职业作为手段,表现为短期目标。
(3)二者的活动方式不同。
由于企业家干好干坏都同自己的利益直接相关,所以他们往往需要直接参与,甚至亲力亲为;而传统管理者只能在授权范围内行动,并接受上级监督,对下级往往是授权与监督,而无需亲自动手。
(4)二者对风险的态度不同。
企业家面临的风险一般是经济风险,所以对于失败能够接受,能承受适度风险;而传统管理者面临的往往是政治风险,容不得失败,风险的承受能力低。
十二、企业危机的特征?
答:
(1)潜伏性与突发性。
每个企业都潜伏着危机,但其暴发却难以预测,具有不确定性。
(2)长期性与紧迫性。
时刻防备,不可懈怠,一旦暴发要迅速作出反应。
(3)波及性与破坏性。
危机暴发的三大效应:
蝴蝶效应、涟漪效应与多米诺骨牌效应。
危机暴发的结果往往具有破坏性,危及企业发展,甚至生
存。
(4)关注性与可利用性。
危机暴发容易引起公众与媒体的关注,而使其具有了可利用性:
暴露企业弊端便于企业对症下药;应对得当能提升企业知名度与美誉度。
企业危机管理是指企业为了应对各种危机情境所进行的现划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程,其目的在于消除或降低危机所带来的威胁或损失。
十三、科斯企业交易费用理论的基本观点:
科斯的交易费用理论将交易费用引进了经济学分析框架,认为市场机制配置资源也是有成本的,并回答了关于企业的三个基本问题,即,企业的本质是一系列契约的联结:
企业的存在是为了节约交易费用:
企业的边界是由市场交易费用的节约量等于组织成本的增加量来决定的。
大前研一的企业战略3C模型:
只有将企业(Corporation)、顾客(Customer)与竞争者(competition)整合在同一个战略内,可持续的竞争优势才有存在的可能。
为此,一是要企业与顾客匹配,即使企业能力(目标)与市场需求相协调;二是要有压倒竞争对手的更好的协调。
若不如对手,则败:
若雷同,则价格战。
因此,战略就是企业以优于竞争对手的方式,不断向客户提供他们所需要的东西。
十四、科斯企业交易费用理论的基本观点:
科斯的交易费用理论将交易费用引进了经济学分析框架,认为市场机制配置资源也是有成本的,并回答了关于企业的三个基本问题,即,企业的本质是一系列契约的联结;企业的存在是为了节约交易费用;企业的边界是由市场交易费用的节约量等于组织成本的增加量来决定的。
十五、我国公司治理结构——由“三会一层”构成。
(1)股东会是公司的权力机关,拥有公司的人事、收益和重大事项决策本个方面的权力董事会是公司的决策机构,其成员由公司股东会选举产生,拥有公司战略决策与决策控制、人事与监督等方面的权力;监事会是公司的监督机构,其成员分别由公司的股东会选举产生股东代表和职工代表大会或职工大会选举产生职工代表,对董事会与经理层领导的企业行政组织的经营管理行为进行全面监督;经理层是公司的执。
行机构,执行公司的战略决策与进行经营决策。
(2)股东会与董事会之间是一种信任托管关系,而董事会与经理层之间是一种委托代理关系。
间接定价理论
资产专用性理论
企业的外部关系
(企业与市场的关系)—>企业的本质、边界、存在性
交易费用理论
十六、
企业契约理论
代理理论
企业的内部结构(不同成员的责权利关系)—>企业的所有者与经营者及其关系
团队生产理论
产权理论
委托—代理理论
第一讲现代企业管理概论
一、企业的概念:
企业是指依法成立并具备一定的组织形式,以盈利为目的,专门从事商业生产经营活动和商业服务的经济组织。
二、企业的特征:
(从管理学角度来说)
(1)从企业存在的社会性质和功能的角度来看,企业是专门
从事商品生产经营活动和商业服务的经济组织。
(2)从企业生存和发展的目的来看,企业以营利为其活动宗
旨。
(3)从企业存在的法律条件来看,企业必须依法成立和运行
并要具备一定的法律形式。
三、企业管理的性质:
1.企业是追求经济利益最大化的“经济人”。
2.企业是追求经济利益最大化的手段;
3.企业要承担社会责任。
第2讲现代企业制度
1、企业制度的基本内容
(一)企业制度及其分类
企业制度是指规范企业各类主体(所有者、经营者和劳动者)的权责利关系的一系列制度的总称。
包括企业产权制度、企业组织制度、企业领导制度、企业管理制度。
(二)企业产权制度
1.产权概念;
2.产权制度。
(三)公司治理结构的基本框架
二、现代企业制度的内容和特征
(1)现代企业制度的基本内容
1.现代企业制度的总体框架;
2.现代企业产权制度;
3.现代企业组织制度;
4.现代企业管理制度。
(二)现代企业制度的基本特征
产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学。
第3讲企业家素质与经营者激励
1、企业经营者激励
(一)企业经营者薪酬激励
(二)企业经营者股权激励
(三)企业经营者精神激励
1.事业激励。
2.声誉激励。
3.权力激励。
4.晋升激励。
第4讲企业战略管理
1、战略管理过程(展开400-500字)
1.战略制定
(1)宏观环境分析的PESTEL分析模型。
(2)中观环境分析的独特五力模型;
(3)微观环境分析的SWOT分析模型。
2.战略实施。
3.战略评价。
二、企业核心竞争力(展开+总结)
(一)企业核心竞争力的基本内涵
1.核心意争力研究的缘起
2.核心竞争力的概念。
3.核心竞争力的特征:
(1)价值性。
(2)稀缺牲。
(3)不可模仿性。
(4)不可替代性。
(2)企业核心竞争力的培育
1.文化创新
2.技术创新
3.管理创新
第5讲企业文化管理
一、建设中国特色的企业文化(展开400-500字)
(一)我国企业文化建设的基本原则
1.明确目标原则。
2.价值取向原则。
3.群体认同原则。
(二)我国企业文化建设的途径
1.自上而下的灌输。
2.制度化的建设。
3.企业员工的内省。
1、企业管理的基本要素P18
1.管理主体、2.管理客体、3.管理目的、4.管理环境、5.管理方法和艺术
二、“股东利益最大化”是不能含糊的公司治理原则(辨析)P50
股东作为公司制企业的出资人,其利益能否得到有力保护关系到企业的存
亡。
因为只有股东肯于出资,公司组建才能具备根本的物质基础。
然而,追求
投资回报最大化是出资人的基本目的。
所以“股东利益至上”是不能含糊的公
司治理原则。
坚持“股东利益最大化”,不仅有利于理顺企业内部委托代理关
系,明确“三会一层”等治理主体的基本权责,而且有利于明确企业经营管理
的基本价值目标,建立科学的经营绩效评价体系。
综观美国、欧洲、日本等国
的公司治理结构,尽管在组织设置上有所差别,但维护股东利益最大化是一致
的。
因此,国有企业改制成为股份公司,其治理的最高原则也应该坚持“股东
利益至上”,不仅要捍卫国有资产出资人的利益,实现国有资产保值增值,而
且要维护社会中小股东的利益,实现投资回报最大化。
三、企业家的地位和作用P58-59
1.企业家是国家经济主体
2.企业家是市场运行的主体
3.企业家是先进生产力的推动者
4.企业家是企业管理的主体
四、基本年薪的风险年薪(辨析)P79
基本年薪,是指经营者的年度基本收入,它是经营者劳动要素投入应得的报酬,为税前收入。
风险年薪,是按企业综合经济效益确定的经营者年度收入,它是经营者人力资本要素投入应得的报酬。
新进入者
五、P262-263
供应商
现有竞争者的
对抗能力
购买者
替代品
五种力量模型示意图
(1)供应商的讨价还价能力
供应商的讨价还价的能力直接影响着企业生产经营的成本,从而影业的竞争力。
波特认为,影响供应商讨价还价能力的因素主要有:
(1)供应商所在行业的集中化程度;
(2)供应商所提供的产品的独特性和差异化程度;(3)供应商所提供的产品是否受到替代品的威胁;(4)批量对于供应商的重要程度;(5)供应商前向垂直一体化的战略意图。
(二)购买者的讨价还价能力
购买者总是希望买到质高价低的产品。
与供应商的情形相似,购买价还价能力直接影响着企业的盈利水平。
影响购买者讨价还价能力的因素主要有:
(1)购买者数量的多少;
(2)出售给购买者的产品的标准化程度(3)购买者所购买的产品占其全部成本的比例;(4)替代品的替代程度;(5)购买者后向垂直一体化的战略意图。
(三)新进入者的威胁
除了完全竞争的市场以外,一个行业的新进入者通常会引发整个行业市场的波动。
尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时,情况更是如此。
新进入者的威胁取决于进入该行业的成本,而进入该行业的成本取决于进入壁垒的高低。
当存在较高的进人壁全时,新的进人者不会轻易地进人该行业。
进入壁垒主要有:
(1)规模经济
(2)产品差异化(3)独立于规模经济的成本优势(4)在位企业设置的障碍(5)政府对进入的管制
(3)替代品的威胁
替代品是指那些与企业的产品具有相同或类似功能的产品。
行业竞争的激列程度取决于该行业的产品可以被另一个行业的产品所能够替代的程度。
在许多行业替代品的威胁使得行业利润变得越来越低。
在极端情况下,替代品会完全取代一个行业的产品和服务。
影响替代品威胁的因素主要有:
(1)替代品的性能价格比;
(2)客户使用替代品的转换成本;(3)客户使用替代品的倾向。
(五)现有竞争者的对抗力
行业的竞争水平以及竞争的激烈程度也将直接影响企业的获利水平。
在同一个行业内,一个企业的行为必然会引发其他同类企业的竞争性反应。
现有竞争者对抗力的强弱体现在降低价格、推出新产品、广告促销等各个方面的较量之中。
影响行业内现有竞争者对抗力的因素主要有:
(1)参与竞争的企业数量;
(2)行业增长的速度;(3)竞争对手的多样化经营;(4)行业内产品的差异性;(5)退出障碍。
六、什么是企业核心竞争力?
P264-265
企业核心竞争力是指企业中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
它实际上是一种能够为企业带来竞争优势的资源和能力。
希特认为,作为战略能力的企业核心竞争力应该县备四个条件,即它是有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力和不可替代的能力。
有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。
稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能够拥有的能力。
难于模仿的能力是指其他企业不能够轻易地建立起来的能力。
可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。
七、差异化战略关注的焦点是产品和服务的特色,而不是产品和服务的成本。
P266-267
八、多元化战略的动机主要有四个P268-269:
一是从经营层面上看,实施多元化战略可以使各种业务之间发生诸多的共享活动,共享活动可以为公司带来价值增值。
共享活动还可以使一个多元化公司在学习曲线的基础上降低成本。
多元化战略还可以将公司的核心竞争力扩展至更多的业务领域,形成新的核心竞争力。
二是从财务层面上看,实施多元化战略可以使公司内部形成一个资本市场,从而可以增强公司的融资能力。
有研究表明,多元化战略还可以降低公司业务的经营风险。
此外,由于利息抵税作用和利润的盈亏互补效应,多元化战略可以使公司缴纳较少的税收。
三是从竞争层面上看,出于对多点竞争和市场支配方的考虑,多元化战略可以使公司增强与竞争对手谈判和较量的能力。
四是从管理者的角度看,一些经理层人员为了扩大公司的规模,从而增加自己的业绩或者降低职业风险,也有实施多元化战略的内在动力。
九、企业文化结构示意图P286
企业文化精神层
制度层
物质层
十、企业文化与企业形象的层次对应关系P288
视觉形象
行为形象
理念形象
精神层
制度层
物质层
十一、企业危机管理的主要策略P311-312
1.危机中止策略
2.危机隔离策略
3.危机利用策略
4.危机排除策略
5.危机分担策略
6.避免就弱策略
十二、成功企业危机管理的关键因素P313-314
1.具有危机意识的企业文化
2.危机管理制度化
(1)成文的危机管理制度
(2)有效的组织管理制度
(3)良好的人力资源准备
3.企业领导者的权威作用
4.良好的信息系统支持
十三、多国中心战略的优点P339:
是对东道国当地市场的需求适应能力好,市场反应速度快,缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。
(辨析)
全球中心战略:
是将全球视为一个统一的大市场,在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。
采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来,通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。
这种战略既考虑到东道国的具体需求差异,又可以顾及跨国公司的整体利益,已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。
但是这种战略也有缺陷,对企亚管理水平的要求高,管理资金投入大。
十四、按照熊彼特的理论,创新是指企业家对生产要素的新的组合,它包括以下五种情况:
P348
(1)引入一种新的产品或提供一种产品的新质量;
(2)采用一种新的生产方法:
(3)开辟一个新的市场;(4)获得一种原料或半成品的新的供给来源;(5)实行一种新的企业组织形式。
15、企业管理创新的意义P351-353
(一)不断增强企业适应能力,激发企业活力
(二)不断更新企业要素及其组合方式,提高企业生产力水平
(三)不断促进企业技术进步
(四)不断提高企业管理水平和经济效益
(五)持续保持企业竞争优势
十六、企业管理创新的内在动力P354(辨析)
概括地讲,企业主体有四类:
所有者、管理者、技术人员和一般员工。
这四类主体的创新愿望和行为构成企业管理创新的内在动力。
首先,企业所有者最关心的就是企业投资持续的保值增殖,一个稍有经济常识的所有者也会懂得,固守既定不变的管理模式不可能实现企业投资持续保值增殖的目标。
因此,企业所有者会不断追求企业的管理创新,并使其体现在经营者的行动上。
实际上,许多企业管理创新活动也直接来自于所有者的宏观决策;其次,企业管理者会不断谋求管理创新。
一方面,管理者迫于所有者的压力,会不断进行管理创新,另一方面,也是最为重要的,是管理者会把通过管理创新实现企业发展目标作为自身价值实现、不断实现自我突破、自我超越的体现,尤其是在管理者特别是高层管理者职业化的背景下,管理者会把不断创新作为自己的一种追求和人生价值体现,并体现在创新行为上,这是企业管理创新的主要动力所在;再次,技术人员的技术创新会不断促进管理创新。
在科技发展日新月异,市场竞争日趋激烈的情况下,企业技术人员会不断进行技术的研究、发明、改进以及引进等,不断实现技术创新。
技术创新对技术管理以及相关管理创新提出了要求,并促进管理不断创新;最后,在现代社会及企业发展中,企业一般员工已经不再单纯地表现为“经济人”的特征,而是更多地表现为“社会人”的特征。
也就是说,他们不再只注重工资收入的增加,而是更注重追求工作的成就感、自我价值实现、良好的职业发展前景、良好的人际关系以及被人尊重等。
也不再是简单地执行命令和规定以及机械地工作,而是注重自身能够能动性和创造性的工作。
这既表现在员工对管理模式、制度等的不断思考和建议上,也表现在员工对管理过程的创造性执行上。
这对于管理创新起到了重要的促进作用,并构成管理创新的重要动力源泉。
16、企业管理创新的基本内容P354-357
(1)管理理念创新
(2)管理目标创新
(3)管理方式、方法创新
(4)管理制度创新
(5)管理组织创新
(6)管理环境创新
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