经理层工作报告.docx
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经理层工作报告
2014年度述职暨工作总结
尊敬的各位领导、各位同仁:
2014年是集团**板块业务发展的重要一年,感谢集团领导对我的信任、理解和支持,使我有幸在过去的一年中,由于工作需要先后担任**公司董事长和**总经理。
在此期间,我得以分别和两个优秀的团队进行合作,并且在集团的战略指引下,带领他们在各自的领域团结一心,全力以赴。
依靠全体员工的辛勤工作,我们在经营和管理方面取得了一些成绩,但也面临诸多困难,存在许多不足。
下面,请允许我将一年来的履职情况在此进行陈述。
在**公司任职期间,正逢其由服务型公司向经营型公司战略转型之期,企业面临许多基础建设、建章立制的工作。
在此背景下,我主要围绕以下几点展开了工作:
1、明确并制定了以**和**为主的公司主营业务方向;2、组建并带领市场团队积极尝试通过多种渠道开拓业务;
3、品牌营销的推进工作取得一定成果,公司的对外品牌形象基本完整,在业内的知名度和影响力得到较大提升:
4、在制度建设和成本控制方面努力攻坚并收到一定成效。
综合在**公司半年多来的经营和管理体会,个人认为将"***"作为**公司的核心产品定位是正确的。
而之所以尚未形成突破,究其原因主要是:
1、在去年下半年和今年上半年房地产市场整体下行的环境中,该产品在推出时机上不但没有优势,反而有些不合时宜;2、相关拓展团队组建时间较短未形成较强的战斗力;3、集团给予该产品"需达到项目利润的***"的定价要求与当前市场接受程度存在一定差距,
因此在业务谈判过程中客户的抗性较大,影响最终合作的达成;4、**公司作为集团较年轻的成员,缺乏经典成功案例的支撑使说服力不足,公司的品牌影响力还亟待提升;5、**公司的对外业务作为新的尝试,实际开拓时间并不长,新业务需要更长时间的坚持和市场验证。
建议机场公司继续朝此方向开拓,消除客户顾虑,建立客户信任,逐步实现突破。
自*年*月开始,我正式调入***任总经理一职。
在**履职的大半年来,是带着光荣与梦想全身心投入的。
以下从经营、管理和团队建设三个方面做简要陈述。
一、经营工作
截止2014年12月底,**共完成****,目前实现结算收入共约*万,其中经营收入约*万,返税补贴约*万。
成本控制方面,发生**业务成本约*万,资产处置成本约*万。
费用控制上,共发生管理费用约*万,营销费用约*万。
在公司整体业务调整和梳理方面,积极贯彻落实集团对于**业务的战略调整,完成了**的相关收尾工作。
配合资产处置,完成**工作。
引导公司上下逐步形成共识,明确以****为核心业务的差异化战略发展方向。
品牌建设方面,完成2014年**一系列**活动的执行和保障,进一步提升了**的行业影响力。
成功取得**的正式授权,强化了**在**方面的专业形象。
顺利完成**的参展,大幅提高了**的媒体曝光率。
市场拓展方面,陆续完成**的**任务和**项目。
此外,在积极配合推进**项目的同时,对**业务开展了深入调研和可行性研究;对进
驻**进行了有序拓展;对**业务的招标工作积极地了解和跟进。
二、管理工作
首先积极贯彻轻资产发展战略,完成多余**等固定资产的处置和转让,同时配合**业务调整,完成了**的撤迁工作。
对原**等部门的组织架构进行了必要的调整,使之更加适应现有业务的需求特点。
明确了**中心的核心工作界面,对其工作机制和流程进行了梳理和完善。
其次进一步完善了项目管理流程,优化报价体系,引入***等工具提高工作绩效。
完成**合格审定。
最后,结合2015年工作计划,按时分解并落实了2015年度预算编制工作。
同时积极配合集团计划财务部完成了一轮全面细致的内部审计,并针对发现的问题提出整改措施和计划。
三、团队建设
在公司团队建设上,2014年新进核心技术人员共计*名,其中**,在**的梯队培养和人才储备方面取得了一定进展。
另外,继续实施"**计划",选送*名优秀种子学员顺利通过培训并**接受系统学习。
此外伴随着公司战略和业务类型的转变,针对变化和调整最大的**部、**等人员,逐一进行了深入的交流、讨论和沟通,帮助他们打消顾虑,稳定思想,形成共识,在公司层面确保和正确引导了队伍的稳定和顺利转型。
四、主要问题和困难
在**的这半年多来,虽然取得了一些成绩,但感受更多的,是诸多的问题甚至是顽疾,做为公司的一员,我对此深感忧虑和不安。
而作为团队的领头人,我又深感愧疚,因为深知责任重大却又忧患难医。
需要说明的是,这其中许多问题并不是**特有的,在**子公司和**也同
样存在,正确认识和处理这些问题需要用系统化的眼光审视我们的整个体系,有些问题的根源可能需要追溯到集团层面的体制或管理上。
本次述职并不想讳疾忌医,在此提出以下存在的问题,目的是引起集团高层的充分重视,并且在新的一年中带头从我做起,从现在做起,竭尽全力改变和扭转那些不良的态势,尽一个职业经理人应有的责任。
1、责权不匹配,管理很无奈
今年网上流行过一句话:
"有一种冷是你妈觉得你冷,要你穿秋裤"。
虽是戏言,却也能把我们企业中的责权不匹配问题生动的演绎出来。
作为**的管理者,我常常感到一种无力感,例如确定公司战略目标和组建公司核心团队等都在授权以外,但是带队伍、出业绩却实实在在的压在肩膀之上。
人权、事权、财权与相关管理责任的不匹配正是这种无力感的源头。
2、企业风气恶化,沟通成本高筑
当前**的企业风气不容乐观。
从员工的角度看,缺乏归属感,没有在公司生根并长期发展的准备和规划。
遇事不判正确与否,只看站队是在哪边。
多做多错,不做没错,卖萌卖乖,讨好成风。
从干部的角度看,利用手上权力建威信巩固自身势力者有之;利用潜规则打压不同意见者有之;居位不为甚至居位滥为,致使责任推托愈演愈烈。
从公司角度看,重浮夸、轻实干,重派系、轻团队,袍哥文化大行其道,企业正气受到威胁。
3、内部晋升机制不畅,人才梯队培养乏力
对干部和员工没有长期培养和提升的系统规划,在人才选拔和储备方面,显得简单机械缺乏新意。
如果只是一味的空降空降再空降,
往往到后来就是走人走人再走人,这将导致人员流失率居高不下,并且容易使不公平的氛围一再加重。
集团虽有***计划,但无论推进速度还是执行力度,都远远无法满足企业的人才供应和储备需求。
4、企业规模和管理模式不协调
对任何公司而言,生存都是第一位的。
大企业由于已经具有了一定的销售规模和市场份额,往往更强调管理出效益。
而对于像我们这样的中小型企业而言,最大的优势是船小好调头,反应够迅速,应变够及时,这是大企业难以做到的。
然而现实中我们已经开始有和扬长避短原则相反的倾向。
我们抛弃了自己"小"的灵活优势,勉力表现出"大"的雍容体态,这是可惜又可悲的。
一旦小公司的流程繁琐和复杂起来,就代表其丧失了市场竞争的最大依仗,许多赢得市场的宝贵机会将耗费在这些过度繁复的内部流程中。
公司更需要适合当前发展阶段的管理模式,而不是盲目崇拜大企业的管理模式,照搬其运作方法,过度强调内部管理。
5、人浮于事,不赚钱的员工太多
公司经营的核心目的是盈利,从而保障正常运营和持续发展。
一个公司的员工可以分成两类:
赚钱的员工和不赚钱的员工。
赚钱的员工主要指直接生产和市场营销人员,他们属于具体职能部门,为公司直接或间接创造效益。
不赚钱的员工主要指平台人员,包括行政、人事、后勤等,他们为前线提供后勤保障,属于成本开支。
每个公司都需要这两类员工,但必须保持一个合理的比例。
公司必须保证赚钱员工的比例高于不赚钱的员工,否则就很可能亏损。
在我们的企业,乍一看员工很多,人才到处都是,但事实上能赚钱员工的比例越来越低。
篇二:
2012经理层报告
﹝2012.02﹞淮南矿业集团工作
会议暨三届二次职代会文件
全面确立以效益为中心的管理思想
确保企业健康可持续发展
----在集团公司工作会议暨三届二次职代会上
孔祥喜
(2012年2月18日)
各位代表,同志们:
现在,我向大会作经理层工作报告,请审议。
一、2011年工作总结
2011年,是"十二五"发展的开局之年,也是集团公司过去十年发展成果得以显现的一年。
一年来,经理层按照董事会决策部署,围绕企业宗旨、发展战略和年度目标,贯彻落实"健康、前瞻、集成、精细"管理理念,尽职工作,务实进取,狠抓落实,经过集团公司上下的共同努力,较好地完成了年度各项任务目标。
全年煤炭产量6751万吨,百万吨死亡率0.103,发电量190亿度。
预计全年营业收入694亿元、利润20.6亿元、税费68亿元、资产总额1280亿元。
企业安全生产和经营主要指标均创历史最好水平,综合实力进一步提升。
一年来,安全管理基础得到加强,安全形势总体平稳。
进一步夯实了矿井重大事故防控基础。
严格落实瓦斯区域治理措施,积极推进瓦斯抽采最大化、规范化、精细化和信息化,全年抽采量4.3亿立方,抽采率65.6%。
强化安全高效揭煤管理,出台了控制瓦斯超限刚性措施。
开展了防火专项会战和机电运输专项整治活动,对一通三防三大系统存在的问题进行会诊整改。
更加重视地质测量工作的保障作用,全面提升了水害防治的管理基础。
强力推进安全三基工作。
集团公司正式将安全三基作为安全工作的一条主线,下发了22号文和8个配套办法,采取现场会和动态督查督办的方式进行推动,营造了声势,形成了共识。
质量标准化从静态检查向动态达标转变,推进了班队长队伍建设,完成了二级单位培训中心整顿,加大了反三违工作力度。
基层各单位积极响应落实集团公司的决策部署,结合自身实际,探索出了很多好的经验做法。
全年百万吨死亡率、瓦斯超限和重大非死亡事故均为矿区历史最低。
一年来,企业发展有序推进,项目建设取得进展。
全年完成投资124.9亿元。
朱集项目通过核准并联合试运转,谢桥安全改建主体工程完工,潘一东区首采面贯通。
潘三、张集、顾桥安全改建及二水平延深工程全面实施。
淮矿西部煤矿投资管理公司成立后,克服远离本土、人文自然环境差异大、项目核准难等诸多困难,各项工作艰难推进。
国家矿山应急救援淮南队基地开工建设。
顾桥电厂建成发电,田集、凤台电厂二期获准开展前期工作,项目建设进展顺利。
建成瓦斯发电项目共
计1.9万千瓦。
完成参股平圩二期、大别山电厂,均股电厂取得实质性进展。
房地产开工131万平方,回款34亿元。
芜湖港重组后,发展步伐明显加快,内部凝聚力大大增强,综合实力大幅提升,全年预计收入300亿元,初步构建了港口和贸易相结合的大物流体系。
芜湖煤炭储配中心被列为国家首批煤炭应急储备点,一期项目初步建成。
财务公司全年代理融资239亿元,实现利润2.19亿元。
扬子银行股权投资收益4361万元。
上海淮矿资产管理公司拓展了天津股权交易所业务。
一年来,煤电生产克服困难,较好地完成了任务目标。
原煤生产在受顾北矿地面搬迁、顾桥矿南区施工及主井电机影响的情况下,加强生产组织,统筹采场安排,合理装备和回采工艺选择,绝大部分矿井产能得到充分发挥。
原煤产量超年度计划96万吨,建成百万吨采煤队23支。
岩巷总进尺16.5万米,综合单进92.6米,岩巷综掘、炮掘、液压钻车单进均多次刷新纪录。
加强了对煤巷进尺的监管考核,全年总进尺17.7万米,综合单进178.9米。
钻机综合台效2450米,同比增加100米。
工作面安装、拆除工期分别为30天、25天,再次刷新纪录。
全年入选原煤5598万吨,生产精煤272万吨。
电力公司和两个均股电厂有序组织生产,积极争取上网电量,全年发电量超计划11亿度。
其中,电力公司28亿度,田集电厂81亿度,凤台电厂81亿度。
一年来,技术保障更加有力,技术创新和技术服务取得
进展。
安全生产技术口围绕井下现场重点难点问题,定措施,拿方案,抓落实,服务监管的针对性进一步提高。
积极组织开展技术攻关,通过瓦斯治理现场会,全年共推广"下向钻孔施工与抽采成套技术集成"
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