管理学周第二版复习要点.docx
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管理学周第二版复习要点
管理学复习内容
第一部分总论
(1)管理与管理学
1识记
(1).管理的概念(周P5)
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。
(2)管理者的技能(周P8)
a.技术技能b人际技能c.概念技能
(3)管理的基本职能(周P6)
决策与计划,组织,领导,控制、创新
2.领会
(1)管理学的研究对象(?
)管理活动的一般规律
(2)管理二重性(周1P12)
同生产力,社会化大生产相联系的自然属性和同生产关系,社会制度相联系的社会属性。
自然属性体现在两个方面:
A.管理是社会劳动过程的一般要求。
管理之所以必要是由劳动的社会化而决定的,这与生产关系,社会制度没有直接的关系。
B.管理在社会劳动过程中具有特殊的作用,只有通过管理才能把各种要素组合起来,使要素发挥作用。
社会属性体现在:
管理只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。
两者关系:
管理的二重性相互联系相互制约。
(3)管理既是一门科学,又是一种艺术(黄P3)
科学性
A管理是有一定的规律可以循的
B管理要以科学的管理理论和方法为指导,
艺术性
在管理实践中,必须灵活运用管理理论和方法。
经验,技巧很重要。
统一性
在管理中,科学性与艺术性相辅相成
(4)管理者的角色(周P6-9)
A人际角色,
a代表人角色
b领导者角色
c联络者角色
B信息角色,
a监督者角色
b传播者角色
c发言人角色
C决策角色,
a企业家角色
b干扰对付者角色
c资源分配者角色
d谈判者角色
(5)管理者的层次(周1P11)
高层管理,中层管理和基层管理
(2)管理思想的演变
1.识记
(1)霍桑实验(周P18)
是指梅奥作为一位心理学家和管理学家,他领导了1924—1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。
(注意选择)
包括四个阶段,第一阶段,工作场所照明试验,
第二阶段,继电器装配室试验
第三阶段,大规模访谈
第四阶段,接线板接线工作室试验
(3)学习型组织(周p22)
是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
2.领会
(1)泰罗科学管理理论要点(周P13)
A工作定额,
b标准化,
c能力与工作相适应,
d差别计件工资制,
e计划职能与执行职能相分离
(2)法约尔一般管理(组织管理)理论要点(周P15)
(记住数字就可)
包括五种职能,六种基本活动和十四原则。
五种职能是指:
计划,组织,指挥,协调,控制
(3)马克斯.韦伯行政组织管理理论要点(周P17)
韦伯认为等级,权威和行政制是一切社会组织的基础
(4)人际关系学派理论要点(周P19)
1,工人是社会人,而不是经济人,
2.企业中存在非正式组织,
3.生产力的提高,主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
(5)现代管理理论主要学派(决策学派,管理科学学派,系统理论学派,权变理论学派学习型组织理论,企业再造理论)的基本观点
<1>决策学派(杨文士P45)
1决策贯穿于管理的全过程,管理就是决策
2决策过程包括四个阶段
A搜集情况阶段
B拟定计划阶段
C选定计划阶段
D评价计划阶段
3在决策标准上,用“令人满意”的准则代替“最优化“准则
4一个组织的决策可以分为程序化决策和非程序化决策
5集权和分权的问题是和决策过程联系在一起的
<2>管理科学学派(杨文士P45)
以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段,运用数学模型对管理领域中的人力,物力,财力进行系统的定量分析,并作出最优规划和决策的理论。
<3>系统理论学派(周p21)
组织是一个系统,是由相互联系、相互依存的要素构成的。
系统在一定的环境下生存,与环境进行物质、能量和信息的交换。
<4>权变理论学派(周P21)
强调在管理中要根据组织所处的内外部环境随机应变,针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式方案或方法。
<5>学习型组织理论(周P22)
强调与传统组织的差异。
<6>企业再造理论(周P24)
对经营过程彻底进行再思考和再设计,以便在业绩衡量标准上取得重大突破。
(3)组织环境与组织文化
1.识记
组织文化的概念(周三多P207)
是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念,团体意思,工作作风,行为规范和思维方式的总和
2.领会
(1)组织文化的特征(周P207)
(2)组织文化的结构及内容(周P207)
(3)组织文化的功能(周三多P209)
A整合功能
B适应功能
C导向功能
D发展功能
E持续功能
3.应用
组织文化的塑造途径(周三多P210)
A选择合适的组织价值观标准
B强化员工的认同感
C提炼定格
D巩固落实
E在发展中不断丰富和完善
(4)道德与社会责任
1.识记
(1)道德的概念(周三多P27)
通常是指那些用来明辫是非的规则或原理。
(2)社会责任的概念(周p36)
2.领会
(1)四种道德观(周P27)
(2)崇尚道德的管理的特征(周P28)
(3)管理者道德行为的影响因素(周P30)
(4)社会责任与利润取向的关系(周P39)
第二部分计划
考核要求
(一)计划的概念及其性质
1识记
计划的概念
计划既是决策所确定的组织在未来一定的时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开,又是组织,领导,控制,和创新等管理活动的基础。
从动词意思上讲,计划是指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。
(周三多P111)
2.领会
(1)计划的性质(周P113)
A计划工作是为实现组织目标服务
B计划工作是管理活动的桥梁,是组织,领导和控制等管理活动的基础
C计划工作具有普遍性和秩序性
D计划工作要追求效率
(2)计划的作用(黄P54-55)
A为组织成员指明方向,协调组织活动
B为组织的未来预测变化,减少冲击
C有利于改善组织运行的效率,
D有利于进行控制
(二),计划的类型
1识记
(1)长期计划,中期计划和短期计划(周P115)
长期计划指五年以上。
短期计划一般指一年以内
中期计划指介于两者之间(一年以上,五年以内)
(2)战略计划与战术计划(周P116)
根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度分
战略计划指应用于整体组织的,为组织未来较长时期(通常为五年以上)设立总体目标,寻求组织在环境中地位的计划
战术计划指规定总体目标如何实现的细节的计划,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
(5)指导性计划与具体计划(周P116)
指导性计划指规定某些一般的方针和行动原则,给予行动者较大自由处置权,指出重点,但不把行动者限定在具体的目标上
具体计划具有明确规定的目标,不存在模棱两可
2领会
计划的分类
(三)计划编制过程与方法
1.领会
(1)计划编制的程序(周P120)
A确定目标
B认清现在
C研究过去
D预测并有效地确定计划的重要前提条件
E拟定和选择可行的行动计划
F制定重要计划
G制定派生计划
H制定预算,用预算使计划数字化
(2)常用的计划编制的方法(周P137)
A滚动计划法
B网络计划技术法
2.应用
能结合实际编制计划
(四)目标与战略
1识记
(1)组织目标的含义(黄秋文P72)
即指一个组织在未来一定时期内努力的方向和所要达到的目的
(2)目标管理的含义(周P133)
是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
(3)组织宗旨与组织使命(?
)
组织使命包括组织宗旨和组织哲学,
组织哲学是指组织为其经营活动方式所确立的价值观,信念和行为准则
组织宗旨是指规定组织执行或打算执行的活动,以及现在的或希望的组织类型
5.领会
(1)目标的特性和作用(周P134)
特性:
A层次性
B网络性
C多样性
D可考核性
E可实现性
F富有挑战性
G伴随信息反馈性
作用:
A导向作用
B激励作用
C凝聚作用
D标准作用
E基础作用
(2)目标管理的步骤和特点(周P120)
步骤:
A制定目标
B明确组织的作用
C执行目标
D评价成果
E实行奖惩
F制定新目标并开始新的目标管理循环
特点:
A目标管理是让所有员工参与管理的一种方式,
B以个人为导向,重视人的主动性和创造性,
C促使权力下放,强调责权利三者统一
D注重成果第一
(3)战略的类型(周P131)
A基本的竞争战略:
a成本领先
b特色优势
c目标集聚
B企业核心能力与成长战略
C防御性战略
(4)战略制定的波士顿矩阵法,SWOT综合分析法
波士顿矩阵法(市场增长—市场分额)(周P96)
市场成长率和相对市场占有率,有四种组合:
A幼童(baby)B明星(stars)
C金牛(cashcows)D瘦狗(dogs)
SWOT综合分析法(黄秋文P98)
S(strengths)强项W(weaknesses)弱项
O(opportunities)机会T(threats)威胁
所谓SWOT分析,即态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性。
(五)决策
1.识记
决策的概念(周P84)
指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
2.领会
(1)决策的原则(周P85)
遵循的原则是满意原则而不是最优原则,因为决策者很难收集到反映一切情况的信息,决策者的信息利用能力也是有限的,决策时所预测的未来状况也是不全面的
(2)决策的分类(战略决策,战术决策与业务决策,个人决策与集体决策,程序化决策与非程序化决策,确定型决策,风险型决策与非确定型决策)
<1>从决策的重要性分
战略决策(周1P60)
对组织最重要,包括组织目标,方针的确定,组织结构的调整,企业产品的更新换代,技术改造等,牵涉组织的方方面面,具有长期性和方向性,
战术决策(周1P60)
又称管理决策,是在组织内贯彻的决策,属于战略决策执行过程中的具体决策,旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用(如企业生产计划和销售计划的制订,设备的更新,新产品的定价以及资金的筹措)
业务决策(周1P60)
又称执行性决策,是日常工作中为提高生产效率,工作效率而作出的决策,牵涉范围较窄,只对组织产生局部影响。
(工作任务的日常分配和检查,工作日程<生产进度>的安排和监督,岗位责任制的制定和执行,库存的控制以及材料的采购等。
)
<2>从决策的主体分(周1P60):
个人决策指单个人作出的决策
集体决策指多个人一起作出的决策
集体决策的优点
A能更大范围地汇总信息
B能拟订更多的备选方案
C能得到更多的认同
D能更好地沟通
E能作出更好的决策
集体决策的缺点
A所化时间较多
B易产生“从众现象“
C责任不明
<3>从决策所涉及的问题分(周1P61)
程序化决策解决例行问题,
非程序化决策解决例外问题
<4>从环境因素可控程度分:
(周1P61)
确定型决策
指在稳定条件下进行的决策,决策者确切知道自然状态的发生,每个方案只有一个确定的结果,最终决定那个方案取决于对各个方案结果的直接比较
风险型决策
也称随机决策,决策者不知道那种自然状态会发生,但能知道有多少自然状态以及每种自然状态发生的概率
非确定型决策
指在不稳定条件下进行的决策,决策者可能不知道有多少种自然状态,也不知道概率,
(3)决策的过程(周P87)
A识别机会或诊断问题
B识别目标
C拟定备选方案
D评估备选方案
E作出决定
F选择实施战略
G监督和评估
(4)决策的基本方法《一到三》(周三多P94)
(一)定性方法
1集体决策方法
A头脑风暴法
属于常用的集体决策方法,主要用于收集新设想,有四个原则
a对别人的建议不作任何评价
b建议越多越好
c想法越新颖,越奇异越好
d可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力
B名义小组技术
当在集体决策中,如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重,可采用此法。
内容:
成员互不通气,成员一个接一个地陈述自己的方案和意见,小组成员进行投票。
C德尔菲技术
用来听取对某一问题或机会的意见。
内容:
专家们单独发表自己的意见,综合后反馈给各位专家,让他们再次进行分析并发表意见。
如此反复多次。
《二》有关活动方向的决策方法:
A经营单位组合分析法(周三多,P95)
把企业的经营单位分成四大类,金牛,明星,幼童,瘦狗
B政策指导矩阵
从市场前景和相对竞争力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征
《三》有关活动方案的决策方法
A确定型决策方法
a线性规划
(在一些线性等式或不等式的约束条件下,求解线性目标函数的最大值或最小值的方法)
b量本利分析法
(又称保本分析法或盈亏平衡分析法,是通过考察产量成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法)
B风险型决策方法常用的风险型决策方法是决策树法
C不确定型决策方法
3应用
能结合实际对确定型及风险型决策问题进行决策
第三部分,组织
考核要求
(一)组织结构
1识记
(1)组织的概念(?
)
组织就是为实现某一共同目标的一群人通过分工与合作,运用不同层次的权力与责任,按照一定的方式所组成并与外部环境相适应的有机结合体。
(2)管理幅度的含义(周P153)
也称为组织幅度,控制幅度,是指组织中上级主管能够直接有效指挥和领导下属的数量
2领会
(1)组织的特征(?
)
A必须要有目标
B每一个组织都是由人组成的
C任何组织都存在分工与合作以及不同层次的权力和责任制度
D每个组织都有其独特的文化
(2)组织工作的内容(P151)
A明确为了实现目标所必须的各项业务工作和活动,并加以分类
B进行工作设计和部门划分
C配备人员
D授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权或职责
E协调配合
F根据组织和外部要素的变化,适时地调整组织结构
(3)工作设计(152)
四种专门化工作的设计:
A工作轮换
B扩大工作范围
C丰富工作内容
D工作特性化
(4)部门化的基本方法(即基本形式)(周P163)
A职能部门化
B产品或服务部门化
C地域部门化
D顾客部门化
E流程部门化
(5)管理幅度与层次结构的关系(可能论述题)(周P168)
管理幅度也称为组织幅度,指组织中上级主管能够直接有效指挥和领导下属的数量
组织层级是指由于组织任务存在递减性,从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次
关系:
在组织规模已确定的条件下,管理幅度与组织层级呈反比关系,即直接领导的下属越多,组织层级也就越少,反之则越多。
(6)扁平型结构与瘦长型结构个优缺点(周P169)
扁平型组织结构的优点是:
A管理层级少,信息的沟通与传递的速度快,信息失真度低
B有利于下属人员发挥积极性和创造性
C管理成本低
缺点是:
A管理幅度增加,管理难度也加大
B下属提升机会减少了
瘦长型(锥形式)组织结构的优点(与扁平型缺点相反):
A管理幅度减少,管理难度减少
B下属提升机会增加了
缺点是:
(与扁平型优点相反)
A管理层级多,信息的沟通与传递的速度慢,信息失真度高
B不利于下属人员发挥积极性和创造性
C管理成本高
(7)非正式组织的特征,作用及引导(黄P138)
特征:
A自发性
B凝聚性
C非正式领导起着很大作用
作用:
积极方面
A可以满足组织成员的心理归属与社交的需求,祢补正式组织在这方面的不足
B促使组织成员共同提高C增强正式组织的向心力和凝聚力
消极方面:
使人事关系复杂化。
冲突时,阻碍正式组织的正常发展。
引导:
A建立和维持人员的价值观,目标和态度
B利用其作为沟通的途径和手段
C建立人与人之间互敬精神
D提供获得社会需要满足的机会
(二)职权关系
1识记
(1)职权的含义(周P171)
组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权,这些决定一旦下达,下属必须服从
(2)集权与分权的含义(周P172)
集权:
决策指挥权在组织层级系统中,较高层次上的集中,也就是说,下级部门和机构只能依据上级的决定命令和指示来办事,一切行动必须服从上级指挥。
分权:
指指挥决策权在组织层级系统中较低管理层次上的分散,
(3)授权的含义(周P173)
指组织为了共享内部权力,增进员工的工作努力,把某些权力或职权授予下级
2领会
(1)直线权,参谋权和只能权的区别(周P171)
直线权指管理者直接指导下属工作的职权,
参谋权指管理者拥有某种特定的建议权和审核权,可以评价直线方面的活动情况,提出建议
职能职权是一种权益职权,由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的程度和制度,在一定的职能范围内行使的某种职权。
(2)权力的构成(周三多P223)
A强制权力B奖励权力C合法权力D专家权力E感召权力
(3)集权与分权程度的衡量(周P172)
组织分权程度的四标准:
A较低的管理层次作出的决策数量越多,分权程度就越大
B较低的管理层次作出的决策重要性越大,分权程度就越大
C较低的管理层次作出的决策影响面越大,分权程度就越大
D较低的管理层次作出的决策审核越少,分权程度就越大
(4)影响分权的因素(周P172)
A组织规模的大小
B政策的统一性
C员工的数量和基本素质
D组织的可控性
E组织所处在的成长阶段
(5)授权与分权的区别(周三多P173)
授权是指组织为了共享内部权力,增进员工的工作努力,把某些权力或职权授予下级
分权是指挥决策权在组织层级系统中较低管理层次上的分散
两者有所不同,分权是授权的一个方面,授权的含义略大于分权,授权是上级把权力授予下级。
分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人
(6)授权的原则(周三多P174)
A重要性原则
B适度原则
C权责一致原则
D级差授权原则
(三)组织设计
1领会
(1)组织设计的任务和原则
任务:
(周P151)
设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,
确定组织中职能职权,参谋职权,直线职权的活动范围并编制职务说明书
原则:
(周P153)
A专业化分工原则(组织设计的基本原则)
B统一指挥原则(每位下属应该有一个,并且只有一个上级,如果下属有多个上级即会令其无所适从)
C控制幅度原则(人数有一定的控制限度,而且是有效的,幅度不能够无限度增加,个人能力有限)
D权责对等原则(职权与职责要对等,若有责无权,会缺乏主动性,若有权无责,则权力人会滥用权力)
E柔性经济原则(部门,人员根据环境的变化灵活调整)
(2)组织设计的影响因素(可能为论述题)(周P154)
主要因素有五个:
环境,战略,技术,规模和生命周期
A环境的影响:
包括一般环境,特定环境两个部分。
一般环境包括经济,政治,社会文化,以及技术,这些条件最终会影响管理实践。
特定环境包括政府,顾客,竞争对手,和供应商等,这些条件对每个组织而言都是不同的。
并且会随一般环境条件的变化而变化,两者具有互动性。
B战略的影响:
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标,以及实现这一种目标的路径和方法。
组织结构要随战略的变化而变化,要与企业发展战略相适应,建立与企业发展战略相适应的组织结构。
C技术的影响:
技术是指把原材料转化为产品的过程。
组织的设计就需要因技术的变化而变化,特别是技术范式的重大转变,往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
D组织规模和生命周期的影响:
组织规模是影响组织机构的最重要的因素,规模大,员工多,管理层次多,专业化程度高,管理难道就越大。
生命周期划为四阶段,第一是创业阶段,第二是集合阶段,第三是规范化阶段和第四精细阶段。
在生命周期的各个阶段,要有相应的组织结构来适应组织的变革。
(3)典型组织结构形式
直线制(黄秋文P196)
优点是A结构简单
B指挥管理统一,责任和权限比较明确,
缺点是A要求行政人员通晓各种管理知识,,需要全面的领导者
B领导者忙于日常业务,不能有效决策。
职能制(周三多1P153)
优点是A提高了专业化的管理水平
B减轻了高层管理者的责任压力
缺点是A部门之间缺乏合作交流,冲突会增多,管理难道增加
B难以培养出“多面手”式的管理通才,
直线__职能制(黄秋文P199)
优点是A分工细密,任务明确,各部门职责具有明显界限
B稳定性较高,易于发挥组织的集团效率,
缺点是A缺乏信息交流,各部门缺乏全局观点,
矛盾较多,最高领导者的协调工作量大
B不易于培养全面管理人才
C系统刚性较大,分工很细,不易迅速适应新情况
事业部制(分部型制)(周三多1P154)
优点是A使高层管理部门摆脱日常烦杂的行政事务,可以专注于公司的战略决策事
B各事业部独立经营,充分自主,更好地以顾客为中心,促进资源的有效整合
C有利于培养“多面手”的管理通才
D发挥经营者的灵活性和主动性,提过对市场竞争的适应性。
缺点是A机构重复,管理人员多,管理成本高。
B容易出现各自为政的部门主义倾向,导致总体利益受损。
二维矩阵制(矩阵型)(周三多1P155)
优点是A取得专业化分工的好处
B资源可以在不同产品之间灵活分配,
C加强部门之间的配合和信息交流
D增强矩阵主管的积极性和责任感
缺点是A项目经理与职能经理之间容易发生矛盾
B项目成员接收双重领导,影响组织效率
网络组织(动态网络型)(周三多1P156)
优点是A组织结构具有更大的灵活性和柔性
随时可以根据市场需求的变动情况增加,调整或撤并
B由于都实现了外包,组织结构简单,精练,效率更高
缺点是A可控性太差
B外部合作组织都是临时的,随时有解体的危险
委员会制(周三多1P158)
优点是A委员会是临时性的也可以是长久性的,定期,不定期的开会
B委员会可以是正式的,也可是非正式的,
C是一个用来调控组织运行的有效手段
缺点是:
各方利用难以协调,意见很难达成一致,可能会陷于解体,
(4)组织变革原因与程序(周三多P195)(可能为论述题)
原因:
A外部环境因素
a整个宏观社会经济环境的
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