第五章组织.docx
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第五章组织
林子大了,什么鸟都有……
若拿走我的财产——但留给我这个组织,五年之内,我就能卷土重来。
——小阿尔弗雷德.P.斯隆
没有统一指挥,就没有统一的组织;没有分权与授权,就没有活力与效率。
——主讲教师的话
本节点睛
王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践,提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则,主张建立执行参谋系统。
他认为,一个人只有一一个婆婆,即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的,其他的是无效的。
如书记有什么事只能找厂长,不能找副厂长。
下面的科长只能听从一个副厂长的指令,其他副厂长的指令对他是不起作用的……
请同学们思考:
你对王厂长的做法有何评论?
走进管理
第六章组织
第一节组织设计
第二节人力资源管理
第三节组织变革
第四节组织文化及其发展
第一节组织设计
一、组织概述
二、组织设计的原则和影响因素
三、组织结构的基本类型
四、组织的部门化
五、组织的层次化
一、组织概述
(一)组织的含义
巴纳德(C.I.Barnard)将组织定义为“有意识地加以协调的两个或两个以上的人活动或力量的协作系统。
”
哈罗德·孔茨则把“组织”定义为“正式的有意形成的职务结构或职位结构”。
人们在日常生活中常将有形的组织体称作组织机构,而将那种无形的、作为关系网络或力量协作系统的组织,称作组织活动。
一、组织概述——组织的含义
1、有形的、实体组织
(1)组织必须具有目标。
(2)组织必须有分工与协作。
(3)组织要有不同层次的权力与责任制度。
2、无形的“组织”活动
确定组织成员、任务及各项活动之间的关系,对资源进行合理配置的过程。
主要内容包括:
(1)组织机构的设计
(2)适度和正确授权
(3)人力资源管理(4)组织文化建设
(二)组织的类型
1、按组织的性质分类
(1)经济组织
(2)政治组织
(3)文化组织(4)群众组织
(5)宗教组织
2、按组织的形成方式分类
(1)正式组织——正式组织是为了有效地实现组织目标,而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。
其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。
一、组织概述——组织的类型
正式组织的特征:
①不是自发形成
②有明确的目标
③以效率逻辑为标准
④强制性
(2)非正式组织——非正式组织是人们在共同工作或活动中,由于具有共同的兴趣和爱好,以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。
非正式组织的特征:
①自发性②内聚性
③不稳定性④领袖人物作用较大
3、按社会功能分类
(1)以经济生产为导向的组织
(2)以政治为导向的组织
(3)整合组织
(4)模型维持组织
4、按人员顺从度分类
(1)强制型组织
(2)功利型组织
(3)正规组织
5、按利益受惠分类
(1)互利组织
(2)服务组织
(3)实惠组(4)公益组织
二、组织设计的原则和影响因素
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
(一)组织设计的任务
设计清晰的组织结构
规划和设计组织中各部门的职能和职权
确定组织中直线职权、参谋职权和职能职权的活动范围,并编制职务说明书。
典型组织系统示意图:
组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
为了达到理想效果,组织设计需要完成以下几项工作:
1、职能与职务的分析与设计
2、部门设计
3、层次设计
(二)组织设计的原则
1、统一指挥原则
一个上级,一条指挥链;“多头领导和指挥”
2、控制幅度原则
上级控制人数限度,“管理宽度(跨度)”
(法)格拉丘纳斯(V.A.Graicunas)曾提出:
N=n(2n-1+n-1)
其中:
n——直接下级人数,
N——需要协调的人际关系数。
当n呈算术级数增加时,N会呈几何级数增加。
这就意味着,管理幅度不能够无限度增加,毕竟每个人的知识水平、能力水平都是有限的。
3、因事设职与因人设职相结合
“事事有人做”,而非“人人有事做”。
4、权责对等
有权有责,有责有权,责权相对
“事事都能正确地做好”。
5、柔性经济原则
组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员,可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。
组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理,以达到管理的高效率。
“相辅相成”
此外,组织设计还有分工协调、稳定性与适应性、均衡性、目标统一等原则。
(三)组织设计的影响因素
权变的组织设计必须考虑战略、环境、规模、技术等一系列因素,针对不同的组织特点,设计不同的组织结构。
影响组织设计的主要因素有:
1、战略
战略是指决定和影响组织活动性质、根本方向的总目标,以及实现这一总目标的路径和方法。
一是不同的战略要求开展不同的业务活动,这会影响管理职务的设计;
二是战略重点的改变,会引起组织工作重点的改变,从而引起各部门、各职务在组织中重要程度的改变。
钱德勒
2、环境
组织外部环境对组织内部结构产生的影响可以反映在三个不同的层次上:
职务与部门设计层次
各部门关系层次
组织结构总体特征层次
不同的环境就形成了两种不同的组织结构,即机械式组织结构与有机式组织结构。
同样,如果同一组织内下属有两个部门,也可能因各自所处的不同环境而采用不同的组织结构。
3、技术
组织的设计需要因技术的变化而变化,特别是技术范式的重大转变时。
根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类:
单件小批量生产技术
大批量生产技术
流程生产技术
学者们发现,这些不同的技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性。
伍德沃德认为:
随着技术复杂程度的提高,企业组织结构复杂程度也相应提高,管理层次数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。
组织结构特征和技术类型的关系(伍德沃德)
4、组织规模与生命周期
布劳(PeterBlau)等人认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素,即大规模会提高组织复杂性程度,并连带提高专业化和规范化的程度。
当组织业务呈现扩张趋势、组织员工增加、管理层次增多、组织专业化程度不断提高时,组织的复杂化程度也会不断提高,这必然给组织的协调管理带来更大的困难,而随着内外环境不确定因素的增加,管理层也愈难把握实际变化的情况并迅速做出正确决策,组织进行分权式的变革成为必要。
葛瑞纳(LarryE.Greiner)最早提出企业生命周期理论,他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
美国学者托马斯·卡曼(J.ThomasCannon)提出了组织发展五阶段的理论,认为组织的发展过程中要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权”阶段。
不同的发展阶段,要求有与之适应的组织结构形态。
(1)创业阶段。
(2)职能发展阶段。
(3)分权阶段。
(4)参谋激增阶段。
(5)再集权阶段。
三、组织结构的基本类型
(一)直线制组织结构(Line-system)——条条组织形式
一种集权式的组织结构形式。
在发达国家,只在小企业中才采用。
优点:
设置简单、权责分明、信息沟通方便,便于统一指挥、集中管理。
缺点:
缺乏横向的协调关系,没有职能机构当领导的助手,易于忙乱。
(二)职能制(StaffingSystem)组织结构
优点:
这种组织结构能适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点,提高了管理的专业化程度,减轻了各级行政负责人的工作负担。
缺点:
由于每个职能人员都有指挥权,多头领导容易造成管理上的混乱,不利于实施集中统一的管理。
适用于生产技术比较复杂,管理分工比较细致的企业,要求管理人员素质高。
(三)直线职能制组织结构
直线职能制实际上是典型的“集权式”管理组织结构,直线职能制是在综合了直线制和职能制的优点,摒弃其缺点的基础上形成的。
优点:
它既保持了直线制的集中统一指挥的优点,又吸取了职能制发挥专业管理的长处,从而提高了管理工作的效率。
直线职能制的产生使组织管理大大前进了一步。
所以,各国的组织采用这种组织形式较为普遍,并且采用的时间也较长。
缺点:
权力集中于最高管理层,下级缺乏必要的自主权;各职能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节与矛盾;各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾;信息传递。
路线较长,反馈较慢,适应环境变化较难。
(四)事业部制组织结构
按产品(或按地区)组成一个组织单位,叫事业部。
事业部制组织结构,亦称“M型”组织。
是一种分权式的组织形式。
事业部制首先创立于美国,美国通用汽车公司和杜邦公司分别于1920年和1921年实行分权的事业部制。
事业部制组织结构主要特点:
“集中政策,分散经营”,即在集权领导下实行分权管理。
从材料购买→销售,一整套完成事业责任的公司内体制,各事业部独立核算,生产销售。
等于一个独立企业。
采用了分权制。
有多种形式:
部分过渡型,调整机能型,利润责任型,独立核算型。
各种形式介绍:
部分过渡型:
企业内只有一部分采用事业部制。
调整机能型:
为实行工厂和销售部门的仲裁而设置的事业部。
可弥补生产、销售部门的裂痕。
目标在于生产和销售的调整,无独立核算
部长权限小
同时生产两个以上产品时,优先权则难以协调。
利润责任型:
未完全独立核算,但追究部长责任
独立核算型:
事业部有内部资金,能实现公司分配的利润目标,完全经济实体,如松下电器公司。
优点:
a.激发职工的积极性
b.减少浪费→合理化
c.有助于培养接班人
事业部
优点:
可发挥企业积极性、灵活性
高层领导可摆脱日常事务,去研究重大决策
有利于各事业部间的竞争
有利于专业化,实现企业内部合作,提高效率
明确责任和成绩
缺点:
管理层次多,机构增大,管理费用增加
易产生本位主义
事业部间沟通不畅
(五)超事业部制组织结构
在事业部上又多一个层次,来管理事业部,总经理和董事会来管理若干超事业部。
(六)矩阵制组织结构(西方称为“规划—目标”结构形式)
是由纵横两套管理系统组成的组织结构:
一套是纵向的职能领导系统,另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。
矩阵制组织结构的优点:
(1)将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来,有利于加强各职能部门之间的协作和配合;
(2)具有较强的机动性和适应性;
(3)把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起,有利于集思广益,有利于攻克各种复杂的技术难题,更加圆满地完成工作任务。
(六)矩阵制组织结构
(七)多维立体组织结构
多维立体组织结构主要包括三类管理机构:
一是按产品划分的事业部,是产品利润中心;
二是按职能划分的专业参谋机构,是专业成本中心;
三是按地区划分的管理机构,是地区利润中心。
(八)动态网络型结构
动态网络型结构的优点:
(1)灵活性、柔性;
(2)简单、精练。
动态网络型结构的缺点:
(1)可控性太差;
(2)外部合作组织都是临时的,员工忠诚度也比较低。
也称为“虚拟组织”,即部门虚拟存在;管理者最主要的任务是协调和控制好外部关系。
组织发展
组织形式发展的趋势
化大为小,分而治之;
化刚为柔,增加弹性;
化繁为简,减少层次;
化零为整,协调合作;
化实为虚,集中优势
四、组织的部门化
管理劳动的分工:
横向分工——部门化
纵向分工——根据管理幅度的限制,确定管理层次,并规定各层次管理人员的职责和权限。
部门,是指导组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求,为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定领域,它既是一个特定的工作领域,又是一个特定的权力领域。
组织的部门化,就是按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则,把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内,然后配以专职的管理人员来协调领导,统一指挥。
组织部门化的基本原则
因事设职和因人设职相结合的原则
分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
组织部门化的基本形式与特征比较
职能部门化
产品或服务部门化
地域部门化
顾客部门化
流程部门化
(一)职能部门化(一种传统而基本的组织形式)
按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求,分类设立专门的管理部门。
(一)职能部门化
优点:
突出重点,符合专业化的分工要求,简化了培训,强化了控制,避免了重叠。
缺点:
(1)由于人、财、物等资源的过分集中,不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工;
(2)可能会助长部门主义风气,使得部门之间难以协调配合。
部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现;
(3)由于职权的过分集中,部门主管虽容易得到锻炼,却不利于高级管理人员的全面培养和提高,也不利于“多面手”式的人才成长。
(二)产品或服务部门化
随着企业的进一步成长与发展,企业面临着增加产品线和生产规模,以获取规模经济和范围经济的经营压力,管理组织的工作也将变得日益复杂。
这时,就有必要按业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动。
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,即产品或服务部门化,这是一种典型的结果划分法。
(二)产品或服务部门化
优点:
各部门会专注于产品的经营,并且充分合理地利用专有资产,提高专业化经营的效率水平,这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争,而且有助于比较不同部门对企业的贡献,有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。
另外,这种分工方式为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。
缺点:
企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门;各个部门同样有可能存在本位主义倾向,这势必会影响到企业总目标的实现;部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加,同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。
(三)地域部门化
地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动,继而设置管理部门管理其业务活动。
随着经济活动范围的日趋广阔,企业特别是大型企业愈来愈需要跨越地域的限制去开拓外部的市场。
而不同的文化环境,人们具有不同的劳动价值观。
企业根据地域设置管理部门,可以更好地针对各地的特殊环境条件组织业务活动。
如
图
主要优点:
可以把责权下放到地方,鼓励地方参与决策和经营;地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策;通过在当地招募职能部门人员,既可以缓解当地的就业压力,争取宽松的经营环境,又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓,同时减少了许多外派成本,减少了许多不确定性风险。
(三)地域部门化
主要缺点:
企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺,且比较难控制;各地区可能
会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。
(四)顾客部门化
在激烈的市场竞争中,顾客的需求导向越来越明显,企业应当在满足市场顾客需求的同时,努力创造顾客的未来需求,顾客部门化顺应了需求发展的这种趋势。
顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
(四)顾客部门化
优点:
企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求,同时能有效获得用户真诚的意见反馈,这有利于企业不断改进自己的工作;企业能够持续有效地发挥自己的核心专长,不断创新顾客的需求。
缺点:
可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突;需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员;顾客需求偏好的转移,可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类,结果会造成产品或服务结构的不合理,影响对顾客需求的满足。
(五)流程部门化
流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。
人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。
(五)流程部门化
优点:
组织能够充分发挥人员集中的技术优势,易于协调管理,对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应;容易在组织内部形成良好的相互学习氛围,会产生较为明显的学习经验曲线效应。
缺点:
部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻,会产生部门间的利益冲突;权责相对集中,不利于培养出“多面手”式的管理人才。
巴恩斯医院
产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话:
"我在产科当护士长已经四个月了,我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢?
我有两个上司,每个人都有不同的要求,都要求优先处理。
要知道,我只是一个凡人。
……
讨论:
1、有人越权行事了吗?
2、是有关人员的责任,还是医院的组织结构问题?
3、这个案例中,我发现了什么问题?
巴恩斯医院
案例讨论
五、组织的层次化
组织的层次化,是指组织在纵向结构设计中需要确定的管理层次数目和有效的管理幅度。
根据组织集权化的程度,规定纵向各层次之间的权责关系,最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。
(一)组织的层次化与管理幅度
1、管理层次与管理幅度的互动性
有效的管理幅度是决定组织中管理层次数目的最基本因素。
所谓管理幅度,也称管理跨度,是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
由于组织任务存在递减性,从最高的直接主管到最低的基层工作人员之间就形成了一定的层次,这种层次便称为管理层次。
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。
它与组织规模呈正比,组织规模越大,组织的人员越多,组织工作也越复杂,则管理层次也就越多;在组织规模已确定的条件下,管理层次与管理幅度具有互动性,它与管理幅度呈反比,即管理幅度越大,组织层次就越少,反之则越多。
1、管理层次与管理幅度的互动性
1、管理层次与管理幅度的互动性
管理层次与管理幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态:
扁平型的组织结构形态
高耸型的组织结构形态
扁平型结构就是管理层次少而管理跨度大的结构,高耸型结构的情况则相反。
扁平结构与高耸结构的利弊:
扁平结构的利弊:
①扁平结构缩短上下级距离,密切上下级关系,信息纵向流通快,管理费用低,而且由于管理幅度较大,被管理人员有较大的自主性、积极性、满足感,同时也有利于更好地选择和培训下层人员;
②但由于不能严密地监督下级,上下级协调较差,管理幅度加大,加重了同级间相互沟通联络的困难。
扁平结构与高耸结构的利弊:
高耸结构的利弊:
①高耸结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点;
②但层次越多,带来的问题也增多:
管理层次的增加,会使上下级的意见沟通和交流受阻,最高层主管人员要求实现的目标,制定的政策和计划,不是下层不完全了解,就是层层传达到基层之后变了样;管理层次的增加,上层管理人员对下层的控制就变得困难,易造成一个单位整体性的破裂。
因此,一般来说,为了达到有效,应尽可能地减少管理层次。
这也是近年来组织结构变革的趋势。
2、管理幅度设计的影响因素
(1)工作内容和性质
主管所处的管理层次:
越接近组织的高层,其管理幅度就越小。
下属工作的相似性:
下属从事的工作内容和性质相近,管理幅度就可以相对大些。
计划的完善程度。
计划制定得详尽周到,管理幅度就可以大。
非管理性事务的多少。
主管从事非管理性事务所需时间越多,越不利于管理幅度的扩大。
SpanofControl
一般说来,高层需要幅度少些,低层多些。
有人认为:
最佳控制人数6~7人。
但是,有些例外:
如技术部门、业务部门,幅度要小些。
管理人员中注意授权者幅度可大,否则幅度要小,以免管不过来。
(2)主管人员与其下属双方的素质与能力
(3)工作条件
助手的配备情况。
如果给主管配备了必要的肋手,则可以增加其管理幅度。
信息手段的完备情况。
工作地点的接近性。
(4)工作环境
组织环境是否稳定,会在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整频次与幅度。
五、组织的层次化
(二)组织的层次化与集分权
1、职权的来源及其类型
权力:
是指影响他人或组织行为的能力。
职权:
是来源于组织中职位的权力。
古典管理理论认为,职权来源于一个人在组织中的地位,即职权是沿着组织的指挥命令系统从上至下授予下来的。
巴纳德认为,管理者的命令只有被下属接受,他的职权才会存在。
五、组织的层次化—组织的层次化与集分权
1、职权的来源及其类型
职权既来源于一个人在组织中的地位,但同时还要看下属是否接受它。
因此,管理者要有效地运用职权,不仅要凭借较高的组织地位所产生的职权,还要设法取得下属的支持。
管理中的职权来源于三个方面:
(1)在层次组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权;
(2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权;
(3)由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。
五、组织的层次化—组织的层次化与集分权
1、职权的来源及其类型
直线职权参谋职权职能职权
(1)直线职权。
直线职权是一种完整的职权,拥有直线职权的人有权做出决策,有权进行指挥,有权发布命令。
凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。
(2)参谋职权。
参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。
从性质上说,参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权,拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务,但其本身并不包括指挥权和决策权。
参谋职权实际上是一种辅助性的职权。
参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。
如管理者的个人助理、“智囊团”或“顾问班子”。
(3)职能职权。
职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部份权力,这部分职权大多由业务或参谋部门的负责人来行使。
职能职权是指这样的权力,这些职权本来属于直线人员的权力,但是由于直线主管人员缺乏专业知识、缺乏监督能力,或对方针政策的不同解释等等,往往不允许他们行使这些职权,在这种情况下,直线人员就失去了这种特定的职权,而由最高主管把它授给一位专家或一个部门行使。
职能职权是职权关系的一个特例,可以认为它介于直线职权与参谋职权之间。
2、集权与分权
集权和分权是组织层次化设计中的两种相反的权力分配方式。
集权是指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中。
组织实行一定程度的集权是十分必要的。
分权是指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散。
一个组织内部要实行专业化分工,就必须分权。
否则,组织便无法运转。
集权和分权是一个相对的概念。
绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中,组织活动的所有决策均由主管做出,主管直接面对所有的命令执行者。
这几乎是不可能的,也是做不到的。
而绝对的分权则意味着将全部权力分散下放到各层次管理部门中去,这时,主管的职位就是多余的,一个统一的组织也不复存在。
因此,将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件,也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。
职责与职权
一个人获取权力的同时就必须承担起责任,这种责任就叫做职责。
职权是一种权力,其合法性来自于组织中的职位,职权需要围绕工作而展开。
组
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