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薪酬案例
上海卫星工程研究所的薪酬制度
一、背景资料
上海卫星工程研究所创建于1969年12月,是上海航天基地的卫星研制总体单位,主要承担卫星的总体设计、总装、总测试以及空间环境模拟试验,同时还承担卫星的结构、热控、数据收集、测控等分系统和总体电路以及部分星上仪器的设计研制,拥有可供卫星测试和空间环境模拟试验的各种大型试验设备。
上世纪七十年代,上海卫星工程研究所先后设计、研制和发射成功了三颗技术试验卫星。
1977年以来,开始设计研制我国气象系列的应用卫星。
1988年9月7日、1990年9月3日和1999年5月10日,先后成功发射了三颗"风云一号"太阳同步轨道气象卫星。
卫星发回的高质量的云图资料已应用于气象分析和预报业务,并向国外传送了轨道参数和云图照片。
特别值得一提的是1999年5月10日成功发射并到目前为止仍在正常运行的"风云一号C星",已被国际气象组织列为国际气象业务应用卫星,并获得国家科技进步一等奖第一名。
1997年6月10日和2000年,上海卫星工程研究所设计研制的新一代"风云二号"地球同步气象卫星又二次顺利发射升空。
"风云二号"各项性能指标达到了九十年代国外同类卫星的水平,提高了我国天气预报、预防各类天气灾害、保护环境等多方面能力,是我国气象现代化事业进入了一个新的阶段。
上海卫星工程研究所现有员工600余人,科技人员占全所员工三分之二以上,其中高级科技人员占三分之一。
九十年代中期以后,上海卫星工程研究所同时承担了多项国家重点卫星项目的研制任务,科研形势十分喜人。
但是,自九五年以来,人才流失也十分严重。
所以,面对繁重紧迫的任务,人才匮乏,特别是高层次人才匮乏的现象十分明显,人才断层、人力资源短缺已在一定程度上影响了科研任务的完成,影响了研究所的竞争力和发展后劲。
分析上述现象产生的原因,主要是现行的薪酬制度的不合理所致。
研究所现行的薪酬制度中最大的不合理之处在于:
工资结构不合理,工资关系不顺,片面强调"职务、职称、资历",忽视"岗位、责任、贡献"。
这在一定程度上影响了骨干的积极性,导致部分骨干相继流失。
所以,为适应市场经济的发展,抓住良好的发展机遇,必须改革现行的薪酬制度。
2000年3月,新的薪酬制度正式执行。
执行后,从增资幅度分布情况分析,人数与增幅关系呈正态分布,说明该制度执行后,绝大多数职工都是受益者,且增资幅度控制在合理的范围之内。
从增资人员状况分析,主要骨干人员的增资幅度较大,这符合新的制度的指导思想,达到了预期的目的。
二、研究所薪酬制度
(一)指导原则
薪酬是以货币形式表现出来的直接支付给劳动者的劳动报酬。
在制定新的薪酬制度时,遵循如下原则:
(1)本制度应与国家政策接轨,并逐步与市场接轨;
(2)体现"效益优先、现职优先、一线优先"原则;
(3)薪酬与责任风险挂钩,淡化"职务、职称、资历",强化"岗位、责任、贡献",按劳分配,兼顾公平;
(4)实现"两个分离",即科研生产一线和管理相分离;管理岗位中,具有真正管理职能的管理人员与不具备管理职能的人员相分离。
通过对一线岗位和管理岗位采用不同的考核办法,达到员工个人收入与考核结果相挂钩的目的。
(二)岗位设置
一线人员的确定及岗位设置
(1)一线人员范围
a.直接从事卫星工程设计的技术人员,项目管理人员和生产、试验、装配工人及其他科研保障人员;
b.从事预先研究(以下简称"预研")、发展战略研究的技术人员和管理人员;
c.在完成卫星工程任务的基础上,承担其他科研任务的技术人员、管理人员和技术工人;
(2)岗位设置及描述
一线人员岗位设置及描述见表1
表1一线人员岗位设置及描述
岗级
岗位名称
岗位描述
1
工程技术负责人
全面负责卫星工程的技术,组织卫星设计或预研,负责重大技术问题的决策。
1
工程管理负责人
组织编制卫星工程研制计划并负责实施,对任务的完成负主要责任;组织编制卫星产品质量保证大纲并负责实施,对卫星设计、试验、生产的质量负主要责任。
2
技术学科带头人
卫星工程设计、研制的主要技术负责人、卫星关键技术领域内的技术专家或组织开展重要工程或重大关键技术课题预研的技术专家,负责确定工程总体技术状态、工艺总方案或关键技术方案。
3
主要技术骨干
全面掌握卫星工程研制的业务知识;能独立组织开展工程某一方面的设计、工艺、试验、装配等工作;能独立开展重要工程或重大关键技术课题的预研等工作;能出色地完成所承担的工作。
3
主要项目管理骨干
全面掌握卫星工程行政指挥、质量管理的业务知识,熟悉工程技术业务;能独立组织开展卫星(含预研)某一方面的计划调度、条件保障和质量管理工作;能出色地完成所承担的工作。
4
技术骨干
熟悉卫星工程研制的业务知识;能独立负责卫星系统或单机的设计、工艺、试验、装配等工作;能独立负责预研课题的研究工作;能胜任并承担多岗位工作;能创造性地完成本岗位及所兼岗位的各项工作。
4
项目管理骨干
熟悉卫星工程行政指挥、质量管理的业务知识,了解工程技术业务;能独立负责完成卫星系统或单机研制、试验、生产、预研的计划调度、条件保障和质量管理工作;能胜任并承担多岗位工作;能创造性地完成本岗位及所兼岗位的各项工作。
5
一般技术人员
了解卫星工程研制的业务知识,能完成承担的某项具体技术工作。
5
一般项目管理人员
了解卫星工程计划调度、质量管理的业务知识,能完成承担的某项具体工作。
6
一般保障人员
从事科研生产保障且技术含量较低的工作。
7
见习人员
在他人指导下,能完成或部分完成所承担的工作。
2、管理人员确定及岗位设置
(1)管理人员范围
在技术经济、技术基础、行政、政工等方面具有管理职能和职责的各类人员。
(2)岗位设置及描述
管理人员岗位设置及描述见表2。
表2管理人员岗位设置及描述
职员等级
岗位描述
职等
岗位
A
党政第一负责人
全面负责所党政各项工作。
A
党政副职、工会第一负责人
协助党政第一负责人,负责分管某方面工作。
A
党政助理
辅助党政第一负责人,负责分管某一方面工作。
B
部门第一负责人
负责本部门职责范围内各项工作的组织领导和日常管理,对本部门工作全面负责,对所主管领导负责。
B
主要管理骨干
全面掌握主管工作的业务知识、办事程序和政策法规,有较强的分析、判断、概括和表达能力;负责部门某方面工作;在部门负责人不在时,能代理部门负责人完成工作。
B
管理骨干
熟练掌握本职工作所需的专门业务知识和方法,有一定的分析、判断、概括和表达能力;能独立承担某一方面的管理工作;能胜任并承担多岗位工作;能主动、积极和创造性地完成本岗位及所兼岗位的各项工作。
B
一般管理人员
基本掌握本职工作所需的专门业务知识和方法,有基本的分析、判断、概括和表达能力,承担并胜任某项具体的管理工作。
C
见习人员
在他人指导下,能完成或部分完成某项具体的管理工作。
3、辅助人员的确定及岗位设置
(1)辅助人员范围
管理部门中从事不具备管理职责和职能且技术含量较低的工作的各类人员。
辅助人员的薪酬分配采取"两步走"的方式,第一步,考虑本所的现实情况以确定辅助人员相应的收入;第二步,在第一步的基础上,辅助人员逐步与管理部门脱钩,其收入逐步与市场相应劳动力价格接轨。
(2)岗位设置及描述
辅助人员岗位设置及描述见表3。
表3辅助人员岗位设置及描述
岗级
岗位名称
岗位描述
1
一类辅助人员
从事事务性或技术含量较低的工作;能胜任并指导其他辅助人员完成工作。
2
二类辅助人员
从事事务性或技术含量较低的工作,能胜任工作。
(三)薪酬结构
员工工资=职级工资+岗级工资+绩效工资+特殊津贴
1、职级工资
(1)职级工资执行事业单位工作人员工资标准中的专业技术职务等级工资标准、行政职务等级工资标准、工人等级工资标准。
(2)职级工资随员工职务、技术等级的变动及国家有关政策规定作相应调整。
(3)职级工资由所统一核定发放。
2、岗级工资
岗级工资=岗级基准×岗级系数+航龄工资
(1)岗级基准
根据所经济效益及能力、人员结构、工资框架、职工福利等确定。
岗级基准按其确定原则基本保持稳定,可根据所的经济效益及能力作适当的调整。
(2)岗级系数
根据所人员分类及岗位设置,并按各系列岗位的职责、风险等,将岗位分为若干等级,同一等级岗位分设四个档次。
(3)航龄工资
航龄工资=航龄基准×职工航龄
航龄基准:
6元/年。
职工航龄:
按本系统上级有关规定统一计算。
航龄跨年度按两年计,计入航龄工资的航龄上限为30年。
航龄工资每年调整一次,并从当年1月1日起执行。
(4)核发
岗级工资由所统一核定发放。
3、绩效工资
(1)一线部门绩效工资
一线部门绩效工资=绩效基准×所系数×部门工作量系数×任务完成系数
一线部门绩效工资直接与部门所承担任务的科研经费及任务的完成情况挂钩。
在现行任务结束而后续任务(按经费情况)尚未到位的情况下,部门绩效基准按全所绩效基准平均值的60%至80%核定。
"所系数"根据上一年度全所完成任务的情况,在下一年度作相应调整(上浮或下浮10%)。
为鼓励一线部门多承担任务,设置"部门工作量系数"。
部门承担卫星研制、预研的具体情况以科研计划部门的上报为准,"部门工作量系数"根据部门承担任务的情况确定。
"任务完成系数"由所一级考核确定,详见"考核"部分。
(2)管理部门绩效工资
管理部门绩效工资=绩效基准×所系数×部门工作量系数×管理服务质量系数
管理部门绩效工资根据所总体经济效益、能力及工资框架等确定。
其中"所系数"的含义与一线部门相同,"部门工作量系数"一线部门平均"部门工作量系数"的80%-90%核定,"管理服务质量系数"由所一级考核确定,详见"考核"部分。
(3)核发
a.各部门第一负责人负责根据考核结果在本部门绩效工资总额内核定本部门职工绩效工资,并于每月5日前将《部门绩效工资核发汇总表》报交人事部门。
同时,由部门将所属员工当月绩效工资以书面形式于每月15日前通知员工本人;
b.部门核定员工绩效工资必须分出档次,拉开差距,不许搞平均主义,部门最高所得与部门人均所得之比一般不得小于1.5倍;
c.各部门第一负责人的绩效工资根据其个人和部门考核结果核定。
4、特殊津贴
专对特殊岗位和人员而设置,起一定的调节作用,其享受面及额度由所领导严格控制。
在研究所卫星科研经费有保障的情况下,特殊津贴作为一种激励机制将持续稳定地存在,但特殊津贴也要纳入考核,对不再承担卫星任务或考核不称职者,将不再享有特殊津贴。
(四)关于考核
1、岗级工资的考核
(1)岗级工资随员工岗位的变动而调整,同时员工年度考核的结果(分优秀、称职、基本称职和不称职四档)作为下年度岗级工资调整的依据。
(2)各部门根据考核结果重新调整部门员工的岗级后,报人教处汇总审核,经所办公会审议,最后经所长批准后执行。
对岗级不变动者,若考核"优秀",则上调一个档次,直至本岗位等级最高档次止;"称职"者保持原档次不变,连续两年"称职",则上调一个档次,直至本岗位等级最高档次止;"不称职"者下调一个档次,并提出警告,连续两年"不称职"者作"见习"岗处理。
2、绩效工资的考核
绩效工资采用二级考核方式。
一级考核由所长、党委书记负责,内容为:
对副所级领导、所长助理和各部门第一负责人进行考核;对各部门工作进行考核;对二级考核情况进行审定。
二级考核由各部门第一负责人负责。
(1)一级考核
a.由所长、党委书记负责对副所级领导、所长助理和各部门第一负责人进行考核。
b.成立所考核工作组负责具体考核工作。
c.所考核工作组对各部门进行综合考核评分,对一线部门的考核侧重于任务计划的完成情况,对管理部门的考核侧重于管理质量和为一线服务的质量(服务质量由一线部门打分)。
d.绩效工资考核每半年进行一次。
每次考核前两周,各部门将《部门半年工作情况表》报交考核工作组。
e.考核工作组收集汇总所领导、考核组对各部门的考评分,并填报《部门季度考核汇总表》交所办公会审定,最后得出各部门相应的任务完成系数或管理服务质量系数。
考核工作结束后,由考核工作组向各部门反馈系数,并核定后半年部门绩效工资总额。
(2)二级考核
各部门第一负责人负责制定二级考核办法并负责二级考核。
考核办法需充分征求本部门员工的意见,并报人教处备案审定后执行。
部门员工若对本人的考核结果存有疑义,可向所工会、纪委等有关职能部门反映。
相关职能部门在调查核实后,只负责向当事人反馈其本人的考核是否公正,不负责解释其他情况。
(五)关于部门编制与绩效工资总额
1.部门编制确定后保持相对稳定,除非所对部门职责有重大调整或其他改革措施出台;一般性任务增减在部门考核系数中反映;
2.部门编制确定后,在职责不变的情况下部门的人员进出均不影响绩效工资总额基数(因考虑发展等因素而给予人员增加的情况除外);
3.在部门满编情况下,新增返聘人员的一半费用由部门绩效总额中支出;
4.鼓励部门精简人员,将富余人员报转分流托管分中心(人事部门)待岗。
所一般不直接安排待岗人员工作岗位,而按实际需要组织转岗培训,为待岗人员提供竞岗机会,择优上岗。
(六)其他
1.本办法实施后,凡在原岗位上工作满6年,属正常新老交替而从原岗位退下来的同志,其原岗级工资待遇予以保留。
2.建立完善的工资档案。
档案工资变动与否按国家政策规定执行。
3.本办法执行后,非由所或部门统一布置的加班,其加班费一般不再由所计发,而由部门在绩效工资中考虑;某些特定岗位的补贴仍由所计发。
4.部门每月5日前将职工考勤情况报交人事部门。
思考题:
(1)你认为研究所制定的薪酬制度的原则是否符合薪酬理论的要求?
(2)研究所的薪酬制度的结构是怎样的?
请列提纲简述。
(3)你认为研究所一线人员的岗位设置是否符合研究所的实际?
有哪些优点和不足?
(4)分析研究所管理人员的岗位设置有哪些优点?
又有哪些不足?
(5)分析研究所的薪酬结构,并结合薪酬理论,考虑研究所的薪酬结构是否合理?
(6)对于研究所的绩效工资,你认为是否符合研究所的实际情况?
有哪些优点和不足?
(7)在研究所的实际工作中,有些员工"一人兼多岗",工作量极大;有些员工虽不兼岗,但工作难度极大。
你认为如何解决这二类人员的收入平衡问题?
(8)你认为本制度有何进一步改进之处?
某公司职位分析、职位评价案例
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来,随着当地经济的迅速增长,房产需求强劲,公司有了飞速的发展,规模持续扩大,逐步发展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大,员工人数大量增加,众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构,是基于创业时的公司规划,随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的,在运行的过程中,组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定,扯皮推诿的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多,人手不够,任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂,人浮于事,效率低下。
公司的人员招聘方面,用人部门给出的招聘标准往往含糊,招聘主管往往无法准确地加以理解,使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配,员工的能力不能得以充分发挥,严重挫伤了士气,并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接做出。
现在公司规模大了,总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道,基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。
而在晋升中,上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素,有才干的人往往却并不能获得提升。
因此,许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途,而另寻高就。
在激励机制方面,公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度,考核中的主观性和随意性非常严重,员工的报酬不能体现其价值与能力,人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满,这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势,人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革,变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始,职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点,为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证,是摆在A公司面前的重要问题。
通过本章的学习,你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。
首先,他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。
在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后,他们从其中选取了一份职位分析问卷,作为收集职位信息的工具。
然后,人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中,同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调查的通知,要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映,问卷在下发到各部门之后,却一直搁置在各部门经理手中,而没有发下去。
很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。
同时,由于大家都很忙,很多人在拿到问卷之后,都没有时间仔细思考,草草填写完事。
还有很多人在外地出差,或者任务缠身,自己无法填写,而由同事代笔,此外,据—些较为重视这次调查的员工反映,大家都不了解这次问卷调查的意图,也不理解问卷中那些陌生的管理术语,何为职责,何为工作目的,许多人对此并不理解。
很多人想就疑难问题向人力部进行询问,可是也不知道具体该找谁。
因此,在回答问卷只能凭借自己个人的理解来进行填写,无法把握填写的规范和标准。
一个星期之后,人力部收回了问卷。
但他们发现,问卷填写的效果不太理想,有—部分问卷填写不全,一部分问卷答非所问,还有一部分问卷根本没有收上来。
辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时,人力部也着手选取一些职位进行访谈。
但在试着谈了几个职位之后,发现访谈的效果并不好。
因为,在人力部,能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人,主管和—般员工都无法与其他部门经理进行沟通。
同时,由于经理们都很忙,能够把双方的时间凑一块,实在不容易。
因此,两个星期时间过去之后,只访谈了两个部门经理。
人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈,但在访谈中,出现的情况却出乎意料。
大部分时间都是对访谈的人在发牢骚,指责公司的管理问题,抱怨自己的待遇不公等。
而在谈到与职位分析相关的内容时,被访谈人往往又言辞闪烁,顾左右而言他,似乎对人力部这次访谈不太信任。
访谈结束之后,访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。
这样持续了两个星期,访谈了大概1/3的职位。
王经理认为时间不能拖延下去了,因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。
可这时,各职位的信息收集却还不完全。
怎么办呢?
人力部在无奈之中,不得不另觅它途。
于是,他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书,试图以此作为参照,结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段,人力部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某—部门的职位说明,并且还要求各组在两个星期内完成任务。
在起草职位说明书的过程中,人力部的员工都颇感为难,一方面不了解别的部门的工作,问卷和访谈提供的信息又不准确;另一方面,大家又缺乏写职位说明书的经验,因此,写起来都感觉很费劲。
规定的时间快到了,很多人为了交稿,不得不急急忙忙,东拼西凑了—些材料,再结合自己的判断,最后成稿。
最后,职位说明书终于出台了。
然后,人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门,同时,还下发了一份文件,要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围,并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。
但这却引起了其他部门的强烈反对,很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部,说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件,完全不符合实际情况。
于是,人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。
人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。
但结果却恰恰相反,在会上,人力部遭到了各部门的一致批评。
同时,人力部由于对其他部门不了解,对于其他部门所提的很多问题,也无法进行解释和反驳。
因此,会议的最终结论是,让人力部重新编写职位说明书。
后来,经过多次重写与修改,职位说明书始终无法令人满意。
最后,职位分析项目不了了之。
人力部的员工在经历了这次失败的项目后,对职位分析彻底丧失了信心。
他们开始认为,职位分析只不过是“雾里看花,水中望月”的东西,说起来挺好,实际上却没有什么大用,而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司,拿到中国的企业来,根本就行不通。
原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气,但他却一直对这次失败耿耿于怀,对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么,职位分析真得是他们认为的“雾里看花,水中望月”吗?
该公司的职位分析项目为什么会失败呢?
思考题:
1.试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革,这样的决定正确吗?
为什么?
2.请用本书中所讲到的知识,分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中,该公司存在着哪些问题?
3.该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题?
请用课程中的知识加以分析。
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