企业战略管理案例分析福特汽车企业分析报告.docx

企业战略管理案例分析福特汽车企业分析报告.docx

《企业战略管理案例分析福特汽车企业分析报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理案例分析福特汽车企业分析报告.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业战略管理案例分析福特汽车企业分析报告

延边大学

YanbianUniversityofChina

企业战略管理▪案例分析报告

题目：

福特汽车公司战略分析

学院：

经济管理学院

专业：

工商管理

年级：

2013级

小组：

第二、三组

组员：

二〇一三年五月

二〇一五年六月二十五日

总体环境分析（PESTE）2

一、企业介绍

1，企业简介

福特汽车公司成立于1903年6月16日，是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。

福特公司的多样化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。

福特先生开创的企业理念：

“消费者是我们工作的中心所在。

我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。

”

它有三个战略经营单位-------汽车集团、多样化产品集团、金融服务（财务公司）。

作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。

在这样情况下，正确分析福特汽车公司所处的内外部环境，找到公司所面临的优势、劣势、机会和威胁，从而构建一套合理的管理对策，对保障企业的持续发展具有较强的实践意义。

2，福特企业文化

经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。

但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。

对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。

只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。

但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。

换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。

3，人力资本及结构

福特公司注重加强公司整体的人力资本发展，在上世纪90年代末由四个独立的课程展开了领导力培训计划，这些项目的目的是灌输思想和革命领袖的词汇以及教必要的工具来引导领导和制造业的革命。

福特汽车公司的领导结构是复杂的，高度官僚化，人员管理方案基于支付系统制定，审批制度十分复杂，有人这样评价的福特的公司结构“公司结构太官僚化，这需要很长的时间来把事情做好”董事会由13人组成，其中有6人单人董事会成员十年以上，在董事会决议上，很大程度上收到福特家族成员的制约与影响。

监事会

二、环境分析

1，外部环境分析

总体环境分析（PESTE）

P-政治法律环境

1、20世纪政府管制制度和环境上的压力正在日益增加，这就要求启程生产厂商提高燃料效率，安全标准和污染控制，净化空气、全球变暖以及新友好标准都给汽车生产厂商带来了许多限制和不小的压力。

2、东欧解体、欧洲经济统一的政治巨变打开了一个巨大的，未开发的汽车市场，劳动市场对汽车生产厂商而言也十分有利，贸易，投资，销售的机会发生了巨大改变，福特公司借此机会的到迅速发展。

E-宏观经济环境

1、影响汽车工业的和福特汽车公司成长的几个经济因素包括：

利率，汽车价格的上上涨，美元价值的变动，和经济大环境的变化。

2、福特公司的经济分析师还通过数据给出了其他变量或“主要指标”：

批发价格上涨指数，消费价格指数，耐用品订货量，消费者负者量，GDP增长率，贷款利率等。

S-社会文化环境

1、全球经济一体化的同时，消费观念呈现出多元化的发展趋势，消费者的审美观交融变换，对汽车的外形，色彩，功能等方面的要求更加丰富多变，汽车的更新换代速度正在不断加快。

2、汽车行业的购买者也随着经济差距年龄差别等呈现出不同的层次，这就要求汽车行业向前纵向发展的同时要兼顾不同人群的需求进行横向扩展。

T-技术因素

随着科学技术的迅速发展，汽车正在向着易操作，更节能，安全系统完善，可视化驾驶帮助系统等高智能方向发展，这就需要汽车厂商拥有长远的发展目光以及雄厚的经济支持用于发展汽车生产技术。

2、新型塑料凭借其轻便性，可塑性以及媲美钢材的坚固性在汽车制造中的使用量越来越大，并且可以回收利用，塑料汽车正成为新趋势

3、随着劳动力价格的不断上涨，机器人参与生产并完成汽车生产的全部过程正成为汽车生产行业的又一巨变。

E-生态环境

1、伴随着全球变暖以及能源短缺，呼吁使用资源节约型，环境友好型代步工具的声音越来越大，这就要求汽车生产厂商利用现有技术优化生产过程，减少污染排放，之用可回收再利用的生产原料等

2、石油天然气的短缺也警示着汽车生产厂商努力开发替代性能源，在保证汽车性能的同时，让汽车不在成为生产环境的负担。

产业环境分析（波特-五力模型）

在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。

（1）在竞争对手中争取有利位置

下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：

三家主要的美国大公司——福特（Ford）、通用汽车公司（GM）、克莱斯勒公司（Chrysler）和两家主要的日本公司—、丰田（Toyota）、尼桑（Nissan）以及德国公司——大众（VOLKSWAGEN）

①在21世纪初，世界汽车行业竞争激烈。

厂商积极采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。

②日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。

③与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。

然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。

例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。

④美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。

⑤日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。

（2）新加入者的威胁较小

①此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。

②汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。

机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。

然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。

③政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为27.5英里／加仑。

（3）供应商的讨价还价能力不断增强

单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。

①日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。

②与供应商订立长期合同变得越来越普遍。

③通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。

④克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。

（4）客户的讨价还价能力较大

下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平：

①为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。

②客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。

③公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准。

（5）替代产品或服务的威胁明显

①主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。

②大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。

近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大汽车公司重新评价他们的营销策略，以及在行业中的地位。

结果，美国和日本公司都努力使得在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。

美国三大公司与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争中将继续使消费者受益。

主要竞争者分析

与通用对比，在北美市场销量来看，通用一直对福特保持着优势，总销售额也同样领先福特一个身位。

CPM矩阵分析（数据来源于网上）

福特

克莱斯勒

丰田

通用

关键因素

权重

评分

加权分数

评分

加权分数

评分

加权分数

评分

加权分数

广告

0.7

3

0.35

2

0.14

4

0.28

3

0.21

产品质量

0.10

1

0.10

2

0.20

4

0.40

3

0.30

价格竞争力

0.10

2

0.20

1

0.10

4

0.40

2

0.20

市场份额

0.15

2

0.30

1

0.15

3

0.45

4

0.60

财务状况

0.10

3

0.30

1

0.10

2

0.20

3

0.30

用户忠诚度

0.10

3

0.30

2

0.20

1

0.10

4

0.40

全球扩张

0.15

3

0.45

2

0.30

2

0.30

4

0.60

产品种类

0.04

2

0.08

4

0.16

2

0.08

3

0.12

研发能力

0.06

4

0.24

3

0.18

1

0.06

3

0.18

生产

0.03

2

0.06

1

0.03

4

0.12

3

0.09

管理

0.10

3

0.30

1

0.10

4

0.40

3

0.30

总计

1.00

2.68

1

1.66

2.79

3.3

评分标准：

4=优秀，3＝良好，2＝一般，1＝较差

结论；福特公司CPM矩阵总加权分数为2.68分，与其余3个主要竞争对手相比，其从整体上排名中游，最好的为通用，最差的为克莱斯勒。

比较分析表明，产品品质已经成为福特市场竞争的软肋，形成竞争优势的绊脚石。

2，内部环境分析

企业资源分析

目前，福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿·马丁（AstonMartin）、福特（Ford）、美洲虎（Jaguar）、林肯（Lincoln）、马自达（Mazda）、水星（Mercury）。

此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷（FordCredit）、全球最大的汽车租赁公司-赫兹（Hertz）以及汽车服务品牌（QualityCare）。

同时，这些品牌本身都有着巨大的价值。

福特汽车公司全球雇员24.5万，制造和装配业务的近100家工厂遍及全球，产品行销全球6大洲200多个国家和地区。

2003年，福特汽车的328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。

企业能力分析

（1）产品开发能力

每年开发大量新产品；99年推出7款新车，其中两款成为2000”风云轿车’,第一个开发出汽车能源混合车；积极开发E-Vehicle

（2）市场营销能力

在广告、促销、推销、分销等基本营销手段上，三大汽车巨头已经落后于他们的国外竞争对手。

此后公司开始求助与广告代理商及日常消费品生产公司以增强市场营销能力。

而随之而来的困境就是有奖销售或折扣的应用似乎市区了它的光彩。

福特公司开始转变利用其他的手段提高市场影响力。

超级经销商出现了，这是更具有创造性的营销和更具影响力的宣传

广告策略，亨利福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。

渠道策略

A、分网模式：

是汽车厂家将旗下不同品牌或车型的汽车，授权给不同经销商进行独立售价的渠道模式

B、配件降价：

在进行汽车销售促销活动的同时，福特公司采用了更多新技术，用以降低材料生产成本，以此降低了汽车配件的价格，

促销策略，名为“简单计划”的促销方案通过打折加上现金返还的形式进行

价格策略，福特公司一种以需求为中心，依据消费者对汽车价值的理解和对汽车需求的差别来定价，对汽车价值的理解定价法。

（3）财务能力分析

如表从1996-2006年，福特公司在一直保持着持续的高盈利状态，且由网络数据可知，福特在所有汽车行业中保持着最高的盈利地位。

他保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也几乎保持了持续的增长。

三、SWOT分析

在福特公司的内外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWOT分析如下：

S-优势

1、福特是世界上第二大汽车生产厂商

2、1998年，福特创造全球汽车公司最高收益

3、福特的大规模生产能力使其达到了规模经济

4、福特公司的业务组合平衡得很好.

5、福特公司实施纵向一体化战略。

6、福特公司成功地与外国公司合资经背是产品多样化，更新

了技术并提高了产品质量。

7、通过与马自达和日产公司的合作，福特降低了成本并提高了质最。

8、多数产品设计与生产都借助了计算机辅助涉及和制造。

W-劣势

1、与日本相比，福特更多地把收益花在了养老金、补偿救济金等方面。

2、福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术.

3、福特不得不出口产品以达到政府的规定。

4、在近期的汽车生产发展中，福特汽车的设计明显缺乏创新

O-机遇

1、在日本有一大型汽车生产工厂。

2、在汽车的生产和分销方而有降低成本的方法。

3、为符合净化空气的提议而生产林代燃料的汽车。

4、在重新建立的产品质量方面或以，“质量第一”

5、借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。

6、欧洲经济统一使全球市场潜力增大。

T-威胁

1、进口车占据很大的市场份额。

2、汽车行业梢伟缓慢。

3、日元与美元的汇率变化。

4、日本的厂商打入豪华车市场。

5、日益增加的政府限制。

6、美国经济的下滑或可能的衰退。

福特公司根据对的优势、劣势、威胁以及机会的分析，企业制定了提供满足顾客需要的高质量的产品和服务，并超出他们的期望，继续在全国灌输以人为本的文化理念的目标。

在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确定、应用并改进最具效益的经营运作，不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。

每一位员工要为个人和集体的成功参与到确保顾客满意的行动中来。

四、战略分析

1，公司层战略

A.通过集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是不断改进它的单一产品——轿车。

在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。

在它生产的第一年，就销售了10000多辆。

1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。

福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。

当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。

6年后，在1938年，Mercurt型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。

福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。

在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。

也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

B.纵向一体化战略

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。

下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

（1）塑料生产部门——供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。

（2）福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。

这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。

（3）电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。

C.在经济全球化和经济危机的经济环境下福特新荷兰有限公司——同心多样化战略

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。

福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978牛1月1日成立。

福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。

这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

D.在规模进一步扩大的经济环境下的金融服务集团——跨行业的复合多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。

这可以说是实行同心多样化战略。

不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。

在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。

在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。

在其他领域中，福特也实行跨行业的复合多样化战略。

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。

到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。

由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。

E.在产品生产日益分工的经济环境下的收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司；高价购买了沃尔沃、阿斯顿·马丁、捷豹、陆虎等众多品牌的福特，可以依靠这些品牌，不但大举占领豪华车市场，给自己带来巨额利润，而且可以战略性经营欧洲市场，将自身打造成一个顶级汽车集团。

以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：

即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。

豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400、本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。

在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要快得多。

福特公司把美洲豹轿车看做是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

福特公司也采用合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。

福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。

例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将由俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。

在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falmn客货两用车和运货车。

2，业务层战略

A.新兴产业下的低成本战略

在20世纪初期，汽车行业刚刚兴起，但在其高昂的价格以及落后的技术环境下，汽车行业的发展举步维艰。

而此时的福特已经深层次的认识到当前汽车业及汽车的消费市场问题，即汽车行业要想得到良性的发展，必须扩大市场消费需求。

而当时的相对购买力水平不高，只有降低产品的成本和价格才能促使产业进步。

这就是福特“大量生产和大量消费”的思想。

基于之一思想，福特创新性的采用“生产流水线”和标准化生产，所有的零部件都是标准化生产，可以相互替换；用移动的，连续的组装线来连接分工的各个流程。

一系列的努力使得福特在进入汽车行业第12年的时候，流水线的生产速度达到每分钟一辆车的水平，5年后进一步的缩短为每10秒钟生产一辆车。

伴随的流水线的大批量生产，带来的是价格的几句下降：

T型车在1900年的售价为每辆780美元，1911年为690美元，1914年为440美元，1920年为360美元，1924年为290美元。

实现了轿车的平民化。

低成本战略的实施使得福特的生产规模一路攀升。

直到1923年，福特的汽车市场占有率达到了创纪录的57%。

同时，在国外，T型车也取代了奥斯丁、奥佩尔、雪铁龙这些名牌车而成为英、法、德市场的热门车。

全球半数以上都是福特的产品。

B.产业成长期迟钝的的差异化战略

20世纪30年代后，汽车厂商间的竞争开始发生改变，从低价格、低成本变为差异化的竞争，主要表现为汽车品种的多样化方面。

这种多样化、差异化的设计不仅成为美国市场竞争的主流，也在欧洲兴起了浪潮。

而福特公司外形简单粗糙、统一黑色的T型车，显然不在适合市场的发展潮流。

同时，随着，日系汽车的兴起，福特的市场份额也在逐渐被吞噬着。

到亨利二世接手福特的时候，福特已濒临破产。

面临严峻的形势，亨利二世选择学习通用汽车，发展品牌战略，突出产品特色，迎合大众的需求。

同时，积极改变汽车销售方式，加大广告投入，增强产品质量和服务，建立客户忠诚度。

到20世纪90年代，福特以多元化产品，合理的产品结构适合了市场的变化，自此，福特汽车王国复兴。

3，职能层战略

A.营销战略

福特汽车集团总裁PhilipBenton把福特汽车公司的营销资源原规划和配置描述为：

“我们必须提供顾客想要的高质量的产品。

我们在近几年里已经重新认识到，一个成功的企业制造商应该持续的为顾客提供他们需要其想要的产品，在加个上他们认为物有所值，产品要满足他们对安全性和质量的期望。

我们的挑战就是超越顾客的期望，实际上是要创造顾客的热情。

”因此，1989年福特汽车公司在关注顾客的满意度上开展了一次规模宏大的问卷调查活动。

为了确保高质量的顾客服务，福特在全国联合了一大批分销商和社区学院制定一个两年的工作和学习计划，称为福特汽车学生服务教育培训计划，其目的是为福特和LINCOLN-Mercury的分销商提供高素质的初级服务技术人员。

B.制造战略

由于福特汽车公司的营销资源规划及配置相伴的是在新设施和设备上进行投资。

技术的开发和设施的现代化，对福特来说是一个重要的战略推动力。

通过采用自动化技术，福特已经小件了人工费用并提高了总体质量

福特在许多方面也实行了项目管理思想和准时化生产的思想，提高了整体的生产效率，也通过进一步的自动化改善了质量。

C.财务战略

福特在经营汽车公司第充分认识到了流动资金的重要性，公司在供给，生产，销售三个阶段都采取了各种举动，达到了用一定量的流动资金生产出更多产品，并且使得产品尽快销售出去的目的，增强了公司流动资金的周转，公司扩大了市场，挖掘了市场潜力，使得公司利益达到了最答化。

D.人力资源战略

福特汽车公司致力于通过以物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案，从雇员哪里得到支持、通过利润分配计划，公司引入了一套以每年利润为基础的奖金制度。

用于鼓励员工更努力的工作以确保公司利润最大化。

此外，还制定了关注员工福利的“一揽子计划”，成立了“管理发展中心”培训高层经理人员，花费数百万美元开展了几个自我发展的研讨班，以促进员工有效的执行公司的战略。

五、价值与启示

战略管理是企业对未来的筹划，是一个长期和动态的过程，历经百年风雨的福特汽车公司，走过了由盛转衰，之后再次复兴的坎坷路途。

这其中让我们深刻到企业战略的不断调整与转变必将影响到企业的发展命运。

同时也提醒我们在进行企业战略管理时应着眼于高层领导者的视野，明确企业发展的阶段，做出合理的战略决策。