薪酬管理重点.docx
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薪酬管理重点
第一章绪论
第一节人性理论回顾
一、人性的观点
二、人如何被激励?
第二节管理的界定
一、管理是什么
管理的职能是什么?
第三节人力资源管理界定
一、人力资源管理是什么
(一)人力资源管理的基本内容
1.人力资源管理基础
2.人力资源获取与配置
3.人力资源协调与激励
4.人力资源发展
(二)人力资源管理的最佳状态
1.工作与工作的联系
2.人与事的匹配
3.人与人的协调
4.人的需求与报酬的一致
第四节薪酬及其管理
一、薪酬管理的重要性与内容
(一)薪酬管理的界定
组织根据所有员工提供的劳务对本组织员工报酬进行确定、分
配和调整的过程。
(二)薪酬管理的重要性
1.决定着人力资源的合理配置与使用
2.直接决定着人力资源的劳动效率
3.直接关系到社会稳定
(三)薪酬管理的内容
(1)薪酬体系:
确定基本薪酬的基础——职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系
(2)薪酬形式:
总薪酬的组成部分
(3)薪酬结构:
不同职位得到薪酬之间的联系——内部一致性(反映对职位重要性及职位价值的看法)
(4)薪酬水平:
各单位及整体的平均薪酬——外部竞争性
(5)特殊群体薪酬:
不同的员工群体
(6)薪酬管理的运行
二、薪酬管理的人性假设与理论基础
(一)你的员工究竟是什么人?
(二)你为什么要付员工报酬?
(三)你拿什么付员工报酬?
(四)你依据什么付员工报酬?
(五)你按照何种原则付员工报酬?
(六)付员工报酬的结果如何?
第二章薪酬界定与构成
第一节薪酬的界定
1.中国:
薪
2.Salary:
(exempts),Wage:
(non-exempts)
3.相关概念区分与联系
A.工资
工资(Wage),使用最为普遍,一般认为:
雇佣方支付给被雇佣方合法的货币报酬。
B.薪金、薪水
薪金(Salary)又称薪给/薪俸/薪水。
划分,纯属习惯上的考虑。
一般而言,劳心者的收入为薪金,劳力者的收入称为工资。
C.薪资
薪资(Pay):
比工资/薪金内涵更广,它包括货币形式与非货币形式的报酬。
第二节薪酬及其构成
一、薪酬的构成
(一)经济性报酬:
1.基本薪酬
2.可变薪酬/奖励薪酬
3.间接薪酬/福利薪酬
(1)基本薪酬界定
(BasicPay)也称标准薪酬或基础薪酬,根据员工所从事工作(重要性、难易程度、价值大小)、员工的能力或者技能而获得的稳定报酬。
(2)基本薪酬特点
(a)常规性
(b)固定性
(c)基准性
(d)综合性
(3)哪些因素影响基本薪酬的变化?
2.可变薪酬
与绩效直接挂钩的部分,也称为浮动薪酬或激励薪酬(IncentivePay)。
(1)可变薪酬的目的
(2)可变薪酬的特征:
补充性激励性
(3)可变薪酬的分类
短期可变薪酬:
非常具体的绩效目标;其主要表现形式是奖金。
长期可变薪酬:
跨年度或多年度的绩效目标;高管和核心专业
技术人员;股权、股票期权以及红利等。
可变薪酬和绩效工资(绩效加薪)
z影响绩效的方式不同:
“诱导Vs.“奖励”
z基础报酬的增加Vs.可变薪酬也会自动下降
z长期影响企业的人工成本;可变薪酬是一次性支付。
3.间接薪酬也称为福利薪酬(Benefit)。
主要是指组织为员工提供的各种物质补偿和服务形式,包括法定福利和组织提供的各种补充福利。
(1)福利分类
Ⅰ强制性福利
Ⅱ用人单位福利
A.全员性福利
z个人福利:
z有偿假期:
z生活福利:
B.特殊群体福利:
技术专家管理专家等。
(二)非经济性报酬:
下
1.职业性奖励
z职业安全
z晋升机会
z自我发展
z工作挑战性和责任感
z良好的工作环境
z和谐的人际关系
2.社会性奖励
z社会地位标志:
私人办公室,私人秘书,头衔以及专门的泊车位
z表扬和肯定:
表扬和肯定员工优异的工作表现
z荣誉和成就感:
工作富有意义,承担更多责任,能力施展,得到认可。
第三节薪酬激励比较
一、薪酬激励比较
(一)货币激励
(二)非货币激励
(三)实施非货币激励的前提
z公平
z竞争
z了解
z沟通
第三章薪酬功能及影响因素
第一节薪酬的功能
一、薪酬对员工的功能
1.经济补偿和保障功能
2.心理激励功能
3.社会信号功能
二、薪酬对企业的功能
1.控制经营成本
2.改善经营绩效
„人力资源存量(数量与质量)
„受激励状况
„生产效率
好薪酬一定能带来好员工吗?
3.塑造/强化/破坏…企业文化
4.支持变革功能
三、薪酬对社会的功能
ƒ反映社会和经济发展水平
ƒ关系经济运行质量
ƒ构成GNP的重要组成形式
ƒ影响社会稳定:
幸福指数
第二节薪酬的影响因素
一、企业外部因素
‹社会劳动生产率
‹国家政策和法律法规
‹劳动力市场供求
‹物价水平
‹地区及行业薪资水平
‹工会的力量
‹民族文化和风俗习惯
……
二、企业内部因素
ϒ企业战略
ϒ薪酬策略
ϒ企业经营状况和负担能力
ϒ企业文化和人才价值观
ϒ企业薪酬政策
ϒ企业生命周期
……
三、员工个体因素
ϒ教育水平
ϒ工作年限
ϒ工作经验
ϒ工作技能
ϒ工作绩效
ϒ发展潜力
ϒ员工岗职差异
ϒ员工性别差异
ϒ身体健康状况差异
……
第四章薪酬战略
第一节薪酬战略的界定
一、企业战略
1.企业战略的五大基本问题
„选择行业
„选择产品和业务
„定位竞争地位
„确定竞争方式
„确立内部管理方式
2.Porter(1980):
竞争战略
二、薪酬战略的界定
组织根据外部环境存在的机会、威胁及自身条件所做出的总体性、长期
性、关键性的薪酬决策。
第二节薪酬战略的内容
一、薪酬基础
„哪些要素,即薪酬确定的主要依据;
„各种要素的报酬率与比重,即在整个薪酬构成中的地位与作用程度。
二、薪酬水平
组织对自身总体薪酬量的定位
企业有哪些薪酬水平?
三、薪酬结构
„指薪酬的具体形式及构成
„固定/基本薪酬与变动/可变薪酬
„非经济报酬和经济报酬
„短期激励和长期激励
„工资与福利
四、薪酬管理机制
指薪酬体系的制定和调整中的行为方式和决策标准
„集权管理Vs.分权管理
„薪酬信息保密Vs.公开
„内部公平Vs.外部公平
„窄带薪酬Vs.宽带薪酬
„薪酬体系是偏刚性Vs.偏弹性
五、薪酬文化
薪薪酬战略所贯穿的思想理念,起引导作用
z薪酬:
人力成本Vs.人力资本;
z薪酬设计:
以人为基础Vs.岗位为基础;
z薪酬形式:
物质报酬Vs.全面报酬;
z薪酬目标:
成本控制Vs.重在激励;
z薪酬决策:
公平Vs.效率;
z薪酬水平:
外部竞争性Vs.内部公平性。
零售药店的薪酬战略
z门店店长
z大堂经理
z班组长
z药师
z营业员
z收银员
z保安
第五章薪酬制度与设计
第一节薪酬制度及其类型
一、概念的界定
„指依据国家家法律、法规和政策及及市场经济的客观规律,
„为规范范薪酬分配行为所制定的系统性性准则、标准、规章、实施措施、方法和具体分配形式的总称。
二、薪酬制度分类
1.按照内容可以分为:
z广义的薪酬制度(等级薪酬/调整/发放/各种薪酬形式/激励方案和工资基金管理等);
z狭义的薪酬制度(企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度)。
2.按其作用层次和范围不同:
z宏观层次
z中观层次
z微观层次
三、企业薪酬制度的类型
„基础工资制度
„激励工资制度
„员工福利制度
„员工津贴制度
第二节企业基础工资制度
一、工作导向的薪酬制度
1.概念及其代表
„按照员工的工作责任、工作技能、工作强度与工作条件进行职务评价,根据评价结果分配工资的安排。
z传统、经典
z最大特点:
对事(职位)不对人
z暗含假定:
Onefitsforhisjob
z缺点:
不鼓励员工拥有跨部门的其他技能
2.岗位工资制
(1)岗位工资制界定
按照各岗位的劳动复杂程度,岗位劳动强度,岗位劳动责任,岗位劳动环境等因素来进行职位评价,
根据评价结果来确定工资标准。
„职位/岗位
„职务/职能
„职业/职称
„职种/职系
(2)岗位工资制度举例
(3)岗位工资的二种形式
„一岗一薪制(单一型工资标准)
„一岗数薪制(岗位等级工资制)
(4)岗位工资制的优点
„合理体现员工劳动差别;
„有利于人力资源配置;
„能有效调动专业工龄短、生产技术一线工人的积极性;
„简便易行,透明,利于统一管理。
岗位间的劳动差别靠什么体现?
(5)岗位工资制的缺点
„不反映同岗位员工能力差异;
„难体现同岗位员工劳动效果的差别;
„不能调动能力强员工的积极性;
„过于呆板,适应差。
(6)岗位工资制适用范围
„„生产专业化、自动化较高
„岗位设置固定、岗位职责明确
„企业级别相对较多,分工细
„同一岗位技能要求差别不大
3.职务工资制
„按照职务高低、责任大小、工作繁重和业务技术水平等因素确定的工资额。
„多为国家机关、事业单位和国有企业采用。
IBM的职务工资制
岗位工资制与职务工资制的区别?
(1)职务工资制的优点
„同工同酬,按劳分配
„操作简单,管理成本低
„激励员工提高技能和能力
„激发工作热情和责任心
(2)职务工资制的缺点
„无法反映员工的贡献差别
„不利于培养快速反应环境的能力
„职务资源是有限的
(3)职务工资制适用范围
„职务内容明确、规范、标准
„外部环境变动不大
„企业中存在较多职级
工作导向的薪酬体系遭遇最大的挑战是什么?
第二节企业基础工资制度
一、工作导向的薪酬制度
二、能力导向的薪酬制度
1.概念及其代表
„按照员工具备的工作技能、能力与潜力分配工资的安排。
技能、知识、潜能、
能力、胜任力?
(1)技能工资制
„根据不同岗位或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平的深度和广度(质与量)来支付基本工资的一种工资形式。
„理论基础:
技能水平不同,在相同时间段内的劳动付出不同,对组织的贡献不同,工资水平不同;技能通过练习获得的能够完成一定任务的动作系统
(2)技能
①深度技能(depthofskills)
胜任简单的体力劳动,同时需要运用较为复杂技能的活动来达到优秀绩效。
②广度技能(horizontalskills)
从事某一职位,同时运用上游职位、下游职位或同级职位所要求的一般性技能。
③垂直技能(verticalskills)
„自我管理具备的垂直技能:
„时间计划、领导、群体性的问题解决、培训、协调。
(3)技能工资制举例
(4)技能工资制的优点
„激励员工的行为
„员工配置的灵活性
„„参与型风格的形成
(5)技能工资制的缺点
„培训成本短期上涨
„培训投入与利润之间无必然联系
„复杂管理成本(考量、认证)等
(6)技能工资制适用范围
„运用连续流程型生产技术的行业(食品加工、林产品以及冶金、化学)
„大规模生产技术的行业(电子、汽车、计算机)
„服务性行业(电讯、销售、银行、保险)
„单位生产或小批量生产技术的行业(加工工业)
技能薪酬制的关键环节?
技能薪酬制能否用于研发人员、管理者?
z能力工资制
麦克利兰(1973):
素质模型
能力(Competency),也叫胜任力,指任职者胜任其职位所需掌握的知识、技术及所需具备的心理、行为等方面的特征或特点。
人格、气质、性格、个性?
(3)能力工资制
要找出某一职位所必须的能力要素,就必须将从事同一职位的员工进行优、良、中、差等的分类,从中找出成功员工所具备的特点和要素,依据这些评价该职位所有员工,支付其相应的工资。
团队工作能力?
(4)能力工资制优点
„„员工更多的发展机遇
„支持扁平组织结构
„鼓励组织学习
„留住管理人才
(5)能力工资制缺点
„能力指标的界定和衡量难度较大,容易产生不满和冲突
„必然会花费大量培训成本
„管理成本高
(6)能力工资制适用范围
„科学研究、软件开发以及管理咨询,
„机构设置灵活、结构简单、工资等级宽泛,并且鼓励员工进行职位轮换,
„处于困境或者刚起步小型公司。
如何设计基本工资制度?
第六章
1、一次性奖金
(1)特点:
①较强的针对性和灵活性(大肆张扬VS秘而不宣)
②弥补基本工资制度的不足(刚性)
③较强的激励功能(突如其来,刺激情绪,激发潜能)
④有机结合雇员贡献、收入乃至效益(不计入基本工资)
(2)缺点
①短暂刺激,很快忘记(习惯)
②大量现金流出(窘况)
③人财两空现象(跳槽)
(3)奖金发放应注意:
员工个体需要、年龄、家庭、企业情况、企业现金流、岗位情况等
2、绩效工资
(1)概念:
又称绩效加薪,员工基本薪酬的增加与其绩效评价等级联系(过去行为/成绩的认可)
在基本工资的基础上永久增加
(2)绩效工资的三要素:
加薪时间;加薪幅度;加薪方式
①加薪时间:
a.往往与绩效考核同期进行(年/半年/季度)
b.一般情况下,每年年末
c.几年一次
②加薪幅度主要取决于:
a.企业支付能力
b.企业对绩效工资激励效果的预期
c.企业与市场薪酬水平的对比关系
d.企业内部相对收入水平
e.员工的岗位等级
③加薪方式:
a.基本薪酬累计增长的方式(与市场水平对比)
b.一次性加薪的方式
3、针对生产工人的奖励计划
(1)直接计件制
按照劳动者生产合格的数量和预先规定的计件单价计量而支付劳动报酬的一种工作方式
①优点:
A.简单易行
B.激励效果明显
C.调节组织薪酬成本
D.裁员压力小
E.提高忠诚度和留职意愿
②缺点:
A.生产过剩浪费
B.单一技术能力的管理难题
C.可怕的质量问题
D.断裂的操作技术传承
E.被阻挠的改善活动
(2)标准工时制(企业中没有有形的产品可以计量)
对在实现规定的标准时间内完成的工作给予额外工资的激励计划
①优点:
A.计件报酬率是固定的
B.员工始终保持相同的努力程度和工作质量
(3)差额计件工资和多重计件工资
①都是以标准产量为依据,根据实际产量水平的不同确定不同的工资率
②差额计件工资包含了两个工资率
多重计件工资包含了多个工资率
(4)其他工时激励计划
A.五五分成计划
B.计件工资计划
C.计划/作业奖工制
(5)个人激励性薪酬的弱势
①管理性工作和专业性工作则很难采用
②可能会对企业的技术性进步、员工的相互学习带来阻碍
③往往会导致员工“顾此失彼”,比较功利
④不利于员工掌握多种技能
(6)实施个人薪酬计划的条件
①完全控制的工作成果
②绩效标准必须清楚明确,便于衡量且稳定
③规范的人力资源管理制度
4、小组奖励计划
(1)概念:
是指一个班组成员(人数较少)在达到事先界定的绩效标准之后分享一笔奖金。
事先设定的绩效标准:
顾客满意度、安全记录、生产记录、完成质量、交付期限
(2)组内奖金分配的三种方式:
①平均分配(贡献不同)
②按照贡献比例分配(弱肉强食)
③根据组员基本工资占小组总基本工资总数的比例确定其奖金比例(先天假设)
改良方案:
把一部分奖金根据个人绩效来发
剩下一部分根据小组绩效来发
(3)小组奖励计划优点:
①鼓励组员学习新的技术
②承担更广泛的工作责任
③强调团队内部和团队间的合作
(4)缺点(短板理论)
①一着不慎,满盘皆输,木桶短板
②个人将面临要么达标,要么离开
5、收益分享计划
(1)概念:
将某部门或企业本期节约的生产成本或人工成本与上期的相同指标进行比较,然后按照某个事先确定的比例把节约额度在这部门或企业员工之间进行分配。
(2)收益分享计划的种类
①斯坎伦计划:
斯坎伦比例=劳动力成本/SVOP
SVOP=销售收入和库存产品价值的总和
②鲁克计划:
产量份额计划
艾伦·W·鲁克于1933年提出
鲁克比例=总收益/人工成本(鲁克比例越高越好)
斯坎伦计划和鲁克计划异同:
A.都强调雇员的参与
B.主要区别在于用于衡量生产效率的计量方式不同
③效率增进收益分享计划
6、利润分享计划
概念:
用盈利状况的变动作为企业业绩的衡量标准,超过目标利润的部分在全体员工间进行分配
1、现金利润分享计划
①最简单的利润分享形式
②指当年利润的一部分直接作为红利以现金的形式在全体员工间进行分配
(1)两个步骤:
先切后分
(2)提取利润分享基金的方法:
①按固定比例提取:
如5%
②不同的利润提取段:
如达到目标的利润先取8%,超过目标部分再支取10%
③在达到一定标准后才能提取利润,否则没有利润分享
(3)分配方法
①按实际贡献进行分配
②按员工年收入比例/按薪酬等级比例
2、延期利润分享
一种长期激励形式
美国公司:
把现金奖励存在账户中,员工退休后进行支付
类似于养老保险,为员工增添一些保障
在某些国家,防止员工跳槽
3、利润分享计划与收益分享计划的区别
①实施范围不同
利润分享计划:
通常为整个公司
收益分享计划:
各个部门
②对业绩衡量角度不同,进而对员工的激励力度不太相同
收益分享计划:
对某一群体或部门的成本、质量和效率指标,更容易被员工理解和控制,并知道如何行动
利润分享计划:
目标利润的确定、管理阶层的决策质量、当期利润的核算方法以及外部各种影响因素
③奖励支付周期不同
收益分享计划:
周期更短
利润分享计划:
采取延期的方式支付
④收益分享计划具有真正的自筹资金的性质
a.收益是经过员工的努力之后创造出来的,而不是企业从自己的口袋里掏出来的
b.它不会对组织的收益存量产生压力
c.一个非常重要的特征,也是普遍欢迎的原因
第一章
1、何为人性(定义、分类)
2、管理的职能
3、什么是人力资源管理(内容、目标)
4、薪酬管理与人性、管理和人力资源管理三者的关系
5、薪酬管理面临的新挑战(社会、企业与员工的变迁)
第二章
1、薪酬的界定
2、薪酬的构成
3、薪酬要素比较
第三章
1、薪酬的员工功能
2、薪酬的企业功能
3、薪酬的社会功能
4、企业外部因素
5、企业内部因素
6、员工及岗位因素
第四章
1、薪酬战略的分类
2、薪酬战略的影响因素
3、企业生命周期/职业生涯/企业文化
4、中国企业薪酬战略的问题(题目太大,自己了解)
第五章
1、工作导向的基本工资制度
2、岗位/职务工资制
3、人员导向的基本工资制度
4、技能/能力工资制
5、各自优劣分析
第六章
1、一次性奖金
2、绩效工资
3、针对生产工人的奖励计划
4、小组奖励计划
5、收益分享计划
6、利润分享计划
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