如何留住酒店员工.docx
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如何留住酒店员工
如何留住酒店员工
目录
摘要2
关键词2
1.引言3
2.员工流失状况下的酒店业3
2.1我国酒店员工流失的现状3
3.酒店员工流失的原因4
3.1酒店业本身性质与环境决定4
3.2酒店员工资薪待遇低4
3.3追求更好的发展机会5
3.4缺乏有效培训导致的员工职业生涯期望得不到满足5
3.5酒店企业文化陈旧导致内部沟通不够5
3.6员工自身观念的影响5
4.酒店员工流失的影响6
5.酒店员工流失对策分析6
5.1实施企业文化管理并加强企业文化建设7
5.2提高管理者的管理能力7
5.3在招聘新员工上把好关8
5.4提供交叉培训并设计职业生涯规划8
5.5建立科学合理的薪酬管理体系9
5.6多种激励方法并行10
5.7与大中专院校建立合作关系并为其提供实训场所11
6.结论11
参考文献12
致谢13
摘要:
员工流失已经成为当前中国酒店业所面临的重要问题之一。
员工流失不仅会增加酒店的经营成本,造成酒店资产的流失,而且还会给其他的员工造成心理上的消极影响。
在节奏越来越快的现代社会中,员工流失无疑是在变相的浪费酒店的人力、物力和财力。
在这种情况下,酒店要通过对员工流失问题的分析,做出相应的对策,减少员工流失对酒店造成的损失.在文中结合自己在“千人百台”项目中扮演的副总角色,经过对项目组工作的观察,同时基于理论上的思考,对酒店员工流失状况进行了简单的分析。
关键词:
员工流失对策分析
1.引言
初期的酒店业,特别是外商投资的酒店,由于工资高、待遇好、见识广、信息多、接触客人层次高等诸多因素,成为优秀人才追逐的职业。
当时,酒店行业精英荟萃、人才济济。
而如今,酒店行业招工难、留人难的问题日显突出,已成为制约中国旅游酒店业持续健康发展的瓶颈:
一批批酒店资深专业人员的改行和员工素质的普遍下降,使酒店业提升服务水平、管理水平困难重重;各大院校酒店酒店管理专业的毕业生从业人数不断减少,潜在的优秀人才逐渐外流。
随着我国加入WTO时代的来临,我国酒店企业面临的竞争越来越激烈,企业提高竞争力的关键是对人的管理。
“物在人造,事在人为”,人才是酒店最宝贵的财富。
众所周知,酒店业是劳动密集型产业,酒店的产品大部分是无形的服务产品,而服务性的产品是靠人操作生产的。
因此如何留住员工,稳定员工队伍,充分调动和发挥员工的主观能动性,是酒店管理者必须重视的工作,也关系到酒店长远发展。
旅游酒店作为旅游生产力中基本的要素之一,最近20年在我国也取得了举世瞩目的大发展。
2.员工流失状况下的酒店业
2.1我国酒店员工流失的现状
作为一个旅游大国,我国的旅游业是一个前景十分看好的产业,呈现出极其强大的生命力。
然而在蓬勃发展的表象背后,我国旅游产业如旅行社业、酒店业却面临着很大的人才危机,其中最关键的问题是人才的流失和中高层管理人才的缺乏。
据统计,北京、上海、广东等地区的酒店员工流失率在30%左右,有的高达45%。
酒店从业人员的大量流失使得酒店不得不经常进行人才招聘,这就形成了酒店一边招聘人才,一边流失人才的“漏斗”现象。
员工流动的速度过快往往会造成员工队伍不稳定,加重员工的危机感,在人人自危、士气低落的情况下,员工很难保持积极地工作态度,进而影响到酒店的服务质量和对外形象,同时也加大了酒店人力资源管理的成本。
因此,减少员工流失的数量,降低员工流动的速度已经成为酒店人力资源管理迫在眉睫的问题。
同时基于我项目组出现的项目未完成而员工提前出校就业,做项目的员工减少的问题,身为本项目的副总经理,就员工流失问题提出我的几种观点及解决对策。
3.酒店员工流失的原因
3.1酒店业本身性质与环境决定
酒店工作基本上是千篇一律,缺乏挑战性,且工作繁重,强度较大,员工容易对这种长期的服务工作产生厌倦。
因此许多酒店员工是“身在曹营,心在汉”,当时机成熟,这些员工就毫不犹豫地辞职,进入其他公司或企业。
酒店员工,尤其是身处第一线的服务人员,工作量大,工作辛苦,有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格的侮辱。
在有些酒店里,由于管理者自身素质不高,或者管理方法欠缺,致使员工感觉没得到应有的关怀和尊重;有些酒店特别是国有酒店,一些员工因无法忍受各种压抑的工作环境而选择跳槽。
3.2酒店员工薪资待遇低
我国酒店业中,在市场经济条件下,不同规模、档次与经济类型的酒店之间,酒店与其他行业之间的报酬差距是客观存在的。
酒店服务人员在社会劳动市场中薪酬属于较低水平,酒店的薪资水平已不具备行业间的优势。
很多员工选择酒店业的初衷是为了追求一份可观的收入,而酒店由于市场竞争激烈,利润率大幅下降,员工的薪资待遇也随之降低。
其次,许多酒店内部建立的薪酬制度也往往没有体现公平公正原则,酒店薪酬等级复杂,同工不同酬,有的酒店甚至没有提供基本的福利待遇,这也导致了员工的流失。
另外,即使在酒店业内部,一些外资高档酒店员工的收入水平也普遍高于内资酒店。
然而,员工在选择服务对象时,普遍将企业支付给自身的报酬高低视为衡量自身价值的主要标准,一些员工为了找到能够提供更高报酬的企业,往往会选择跳槽。
3.3追求更好的发展机会
报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素,但它并不是员工做出最终决策的唯一依据。
事实表明,有些员工为了能得到更多的发展机会,可能会暂时放弃较高的报酬。
反之,如果得不到很好的发展,即便是能获得较高的报酬,员工也可能会选择跳槽到那些能给自身提供更为广阔的发展空间的酒店。
3.4缺乏有效培训导致员工职业生涯期望得不到满足
许多酒店对员工的培训都只是流于形式,认为培训人是要花钱的,增加了成本,而且花代价培训员工后,员工极有可能跳槽或被别人挖走。
因此面对员工的流动性及不确定性,酒店对员工的培训往往只重视短期效果及培训形式与数量,希望产生立竿见影的使用效果,而忽视了长远的效果及培训内容与质量。
当前,员工都非常注重自身的职业发展,这应成为酒店人力资源管理的一个重要方面。
3.5酒店企业文化陈旧导致其内部沟通不够
酒店企业文化陈旧,酒店决策层用人观念陈旧,只用人,不育人,把员工看作是一种成本而不是资源或无形资产。
管理者只重视工作成绩,忽略员工的个人感受,员工们感受不到个人存在的价值,看不到晋升的希望,普遍缺乏成就感和归属感。
良好的沟通是企业健康发展的重要因素。
许多酒店企业已经意识得到这一点,但事情往往是“说着容易,做着难”,真正达到上下级有效沟通的企业并不多。
沟通是双向的,既包括上级对下级的沟通,还包括下级与上级的沟通。
一般来说,上级对下级的沟通是比较顺畅,能够得到保证的。
这种沟通往往都是上级部门把意见、建议传达下来,只管让员工去执行,好坏对错却不管不问。
而员工却很难把自己的想法、意愿以及抱怨通过正常的沟通渠道传达上去。
在很多时间里,即使通过其他方式(如越级传达)传达上去后,也往往会受到批评和指责。
3.6员工自身观念的影响
受传统思想观念的影响,一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等,一旦有机会,他们就会千方百计选择跳槽到其他行业中工作。
另外,在许多中国人的传统意识中,酒店员工是“吃青春饭”的,过了30岁以后,特别是女性,就面临转岗、转行的问题。
在这种观念的支配下,酒店员工尤其是那些年龄较大的员工,很难安心工作,跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。
4.酒店员工流失的影响
酒店作为劳动密集性产业,人员流失率高于其他行业是正常的。
对于酒店员工的流动问题,从整个社会的角度来看,它有利于实现人力资源的合理配置,从而有利于提高人力资源的使用效率。
从酒店的角度来看,适度的人员流动,可以优化酒店内部人员结构,使酒店充满生机和活力。
适当的人员流动能给企业注入新的活力,带来新的经营理念。
然而,对于员工来说,从众心理表现的非常明显。
当酒店现有的员工看到一批又一批的员工来了又走,就会动摇他们继续留在酒店的决心。
特别是看到流失的员工有了更好的发展前途,有了更好的工作待遇,工作积极性会受到严重的挫折;对于酒店来说,一旦有员工有了跳槽的意向,在他们还未正式到另一个公司报到之间,对待工作的态度肯定大不如前,服务质量会有大幅的下降,而酒店如果有一定数量的员工集体跳槽,酒店在较短时间内很难找到另一批新员工来填补空缺,这样就会增加剩下员工的工作量,直接影响服务质量;有些酒店对于员工稳定工作做得不到位,导致员工频繁跳槽,经常为他人做嫁衣,员工等到培训一完,各项工作都熟悉以后,如果得不到晋升的机会就另谋出路,就使得酒店必须再招聘一些新员工,由于新员工不熟悉酒店的工作环境,不熟悉各项工作程序与具体要求,工作效率低,服务经常出错,导致培训成本增加。
5.酒店员工流失对策分析
导致企业员工流失的原因是多方面的。
为了解决企业员工的高流失率问题,所采取的措施也应该是多元化的。
具体来讲,控制企业员工的流失,应采取以下主要措施:
5.1实施企业文化管理并加强企业文化建设
即使是最优秀的企业,在制度上也不可能做到天衣无缝,管理者的职业化必然会带有主观性,不公平的现象在任何企业都会绝对存在,员工的抱怨永远无法完全难以避免。
然而企业文化是企业发展的灵魂,良好的企业文化是企业生存和发展的源动力。
优秀的企业一般有强大的文化内蕴,借助文化的力量增强公司吸引力和凝聚力,使员工愿意为企业做出适度的让步或“牺牲”。
文化建设是现代酒店领导层的核心任务。
要尊重员工,只有酒店爱员工,员工才能爱顾客;只有在酒店内部营造一个理解人、关心人、尊重人的和谐的工作气氛,以及形成相互帮助、相互体谅、相互配合、齐心协力的氛围,才能让员工心理产生一种归属感,极大地调动员工的工作积极性,在员工队伍中形成一股强大的凝聚力。
同时,让员工尽量做到各尽所能,以发挥其聪明才智,为企业创造更大的利润,实现酒店的目标,又让其自身获得成就感,以此留住人才。
酒店企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念,它规定了人们的基本思维模式和行为模式,或者说是习以为常的东西。
而且,这些思维模式和行为模式在新老员工的交替过程中,具有延缓性和保持性。
优秀的酒店管理者,必须努力营造一种能够使酒店全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保酒店经营业绩不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。
酒店的员工可以通过参加总经理的对话、业绩报告会、畅所欲言、我建议等形式反映个人问题,进行投诉或提出合理化建议,进行直接沟通。
管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务,不断促进员工关系,创造良好的工作氛围。
马里奥特最著名的管理经验就是“走动式管理”,即打开门,走出去,与一线员工一起,时时了解他们的问题和需要并及时解决。
只有让员工真正觉得“企业是我家”,产生“我个人的兴衰与酒店的兴衰是一致的”的念头,他才会保持对酒店很高的忠诚度,进而以更高的热情投入工作,为顾客提供高质量的服务。
5.2提高管理者的管理能力
再完善的制度也需要有较高管理能力和执行能力的管理者来执行。
管理者对于员工从某种意义上来说代表的是酒店的权威,影响酒店对员工的忠诚度。
管理者的态度、能力、思维方式也同样影响员工的积极性和工作热情,正面的榜样有激励作用,能让员工在无形影响之下以同样的方式对待他的工作以及周围的人和事,即使工作当中遇到再大的困难仍会保持对酒店的忠诚。
负面影响也是巨大的,一个处事不公、态度消极的管理者会让员工受到不公平的待遇,看不到管理者身上应有的表率作用,使酒店制度权威荡然无存,让酒店的忠诚度在员工心目中会大大下降,可能会因此对工作彻底失去兴趣、对酒店失去信心。
5.3在招聘新员工上把好关
酒店应把好员工的入口关,坚持“宁缺毋滥”的原则,配合岗位要求,注重新员工素质,考察其个性特征与目标、工作经验、适应能力和稳定性,从而决定是否录用。
招聘过程中要再次给员工进行双向选择的机会,提供空缺职位以及酒店有关的各种信息,包括这份工作的性质、以后可能遇到的困难以及从事这份工作将来可能的发展方向和发展机会,使应聘者对将来的职位和环境有一个比较理性的认识,考量自身态度并决定去留。
甚至某些操作岗位,可以让应聘者亲自去体验一下,这点能避免应聘者到岗后因对岗位业务的把握不准确而造成的离职,减少员工入职一周内流失对酒店所造成的较大的成本损失。
同时酒店的真诚还可以给应聘者留下好感,提高日后员工对酒店的忠诚度。
5.4提供交叉培训并设计职业生涯规划
交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式,现已被越来越多的外资酒店作为保持人员素质优势,提高服务质量及竞争力的重要手段。
实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本,在旅游旺季或发生突发事件导致酒店内部出现工作缺位时能够及时补救。
同时,还可以降低员工的跳槽率。
因为一方面,员工喜欢培训所带来的挑战,减少了长期重复同样工作而产生的厌倦情绪,增加了新鲜感;另一方面,使员工一专多能,效率大幅度提高,从而节约了劳动资本,工资水平上涨。
马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后,进行了大规模减位政策,压缩了30%管理职位,人力资源投资成本减少,每年的净收益增加了10亿美元,并使员工规模达到了最优化。
职业生涯的规划对员工的长远发展来说也是极其重要的。
酒店应该对每一位员工设计其职业生涯规划;尤其是对大学生等高素质人才的职业生涯要有一套明确的规划方案,使其能够看到未来发展的方向和目标。
在招聘时,应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生,按照其性格特点和兴趣爱好,分配到某个部门,给予其一段时间的基层工作锻炼,如果达到了特定的指标并通过评审,可以提升到一定的职位,这样,通过不断的磨练和培养,将能为酒店创造出优秀的管理人才。
外方公司还可以提供一定的海外培训经历,这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。
例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学,假日集团的经理们都得在这里进行为期2至5周的学习。
喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。
这样的培训将有助于留住人才、激励人才。
5.5建立科学合理的薪酬管理体系
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究发现,在薪酬分配上,缺乏科学性的企业,员工的工作潜能只能发挥20%~30%,而另外70%~80%潜能的发挥,有赖于科学的薪酬分配体系,缺乏激励机制的平均主义既会扼杀组织创新力,又会使人才外流,因此酒店应建立公平竞争、具有挑战性的薪金制度。
酒店不同于其他的高科技企业,其所需的技术含量不高,服务的精髓在于熟能生巧,在于微妙的意会和实操,而非言传,而掌握其精髓的必要条件就是时间的磨练(行业内不成文的规则:
优秀的服务员约需用1.5——2年时间的磨练)。
招聘的新员工(含实习生)可能会比老员工的成本低,但要培养出一个与原有服务水平相当的员工,且不说需要投入多大的人力和财力,仅新员工熟练程度不够、服务流程不熟悉等就大大降低了酒店当时的服务水平;同时,新员工需要老员工及基层管理人员更多的现场指挥和监督,也降低了老员工及基层管理人员在本职工作上的效率。
追求更高的薪酬回报,是部分员工离开酒店的原因之一。
酒店员工普遍认同职场“跳一跳,涨一涨”的潜规则,随时谋求在不同酒店积累经验来获得薪酬水平较快增长。
因此,要随时了解酒店行业地域工资的差异,在经营预算合理控制的范围内,对薪酬制度适时进行调整,使薪酬更有激励效果。
在条件成熟的情况下,可以作以下尝试:
打破传统的单一式薪酬模式,根据酒店各岗位性质和工作性质的不同,实现不同岗位不同的薪酬核算办法;改变薪酬结构,使薪酬包括:
基本工资+绩效工资+补贴+计件工资+及时奖励(如客人满意奖);实行技能工资,体现“能者优薪”的价值导向,如:
根据酒店的实际情况可以实行英文补贴、服务年限补贴、岗位技术能手补贴等等;实行计件工资,如:
客房服务员如果超出定额标准,多做房可按房间数提成。
其他部门也一样,如餐饮部服务员可进行推销酒水的提成,前厅部接待员可进行售卖门市房价的提成,等等;建立有效的绩效评估体系,将绩效的评估结果与薪酬分配密切联系起来。
根据酒店实际经营情况,可以适当的将经营指标与酒店的各部门、各分部、各班组挂钩,使经营指标与每位员工的现实表现挂钩,让员工收入和酒店的经济效益联系在一起,这不仅能激发员工的工作热情,还有助于员工潜能得到更大发挥。
5.6多种激励方法并行
根据马斯克的需求层次理论,人们不仅仅有物质方面的需求,更有心理方面的需求,因此对员工除了物质方面的激励外,还应注重精神激励方法的使用。
比如晋升,它给员工带来的不仅是薪水的增加,更重要的是员工心里的满足。
当没有空缺的管理职位可供员工晋升时,可以授予有一技之长的优秀员工“技能高手”、“先进员工”之类的荣誉称号,并将其照片、事迹展示于醒目之处,同时在薪水方面给予一定的提升;或者酒店管理层通过邀请优秀员工共进晚餐等形式以示表彰;或者组织优秀员工外出参观学习、旅游等,以满足其心理需求,从而达到留住员工的目的。
另外,给员工一定幅度的授权很关键。
这是管理者相信员工判断力和处理问题能力的体现,这种信任对员工来说是一种奖赏和荣誉,往往比给员工一些金钱物质奖励的作用更大。
在员工得到授权后能更好地向客人提供服务外,员工本身的自尊心和虚荣心也得到了极大地满足,而也有效地促使员工在本酒店安心地工作下去。
酒店应该制定一定的制度标准,告诉员工遇到什么情况可以直接怎样处理,这样领班主管就不会老是接到“延迟半小时、一小时退房行不行?
”这种问题了,员工可以直接处理的很好。
适当授权给员工,不仅可以提高员工的工作能力、发挥其创造力,还能使工作更具挑战性,让员工产生更多的兴趣,同时改变被动接收工作的局面,感觉到被信任,增强对酒店的忠诚。
对于酒店来说,可以节约成本,提高管理效率,实现双赢。
5.7与大中专院校建立合作关系并提供实训场所
酒店管理专业毕业的大中专院校学生,是酒店业人力资源的重要组成部分,也是今后酒店发展的生力军。
酒店可以与这些院校建立合作伙伴关系,一方面为学院的教学提供良好的实习场所,使学生能在实践中磨练成长;另一方面,酒店可以根据实习生的工作情况、学习态度、主管评价等建立后备人才数据库,在为毕业生提供就业机会的同时,挑选到适合酒店的专业人士。
如2012年,杭州国际假日酒店与浙江经贸职业技术学院进行校企合作,首批学生在各部门进行了为期一年的实习,通过考评,酒店对一部分学生表示了留用意向,这些毕业生也成为该酒店人才的后备力量。
80后、90后是基层员工的主力军,和上一代相比,他们具有相对较高的文化素质和独立的思维方式。
因此,重视他们的个性要求,满足其基本的物质和精神需求,是我们酒店管理者需要思考的关键点,也是降低酒店基层员工流失率,采取有效措施的根本点。
总之,员工是酒店经济收入的直接创造者,“没有满意的员工就没有满意的顾客”,因此酒店应该深入贯彻“宾客至上,员工第一”的思想,推行“以人为本”的管理模式,营造和谐工作氛围,充分尊重每一名员工,增强员工的信心,激发员工的工作热情,使员工满意。
构建酒店企业文化,让员工对酒店形成价值认同,做到待遇留人、事业留人、文化留人、感情留人,从而大大降低员工流失率。
6.结论:
教育的落后,是一个国家和民族落后的原因和结果。
由于历史的原因,我国在教育体制和创新人才的培养上与发达国家存在了一定的差距,而电脑的普及、多媒体技术的发展、以及互联网使用的迅速增长,给我们带来了新的机遇。
因此,我们必须以高度的责任感来对待现代化教学方式,以历史史命感来从事这项神圣的事业,为促进国民素质,全面推进我国社会主义现代化进程而贡献我们的一份力量!
参考文献:
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[4]朱永新,人力资源管理心理学[M],华东师范大学出版社,2003
[5]张红升,怀丽华,怎样让员工流动率降下来[J],餐饮世界,2007
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