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ERP实验报告内容
目录
一.企业总体经营分析报告(总经理——CEO)-2-
战略集团分析:
-2-
1.作为企业的CEO,-2-
2.第一年我们刚刚开始经营-2-
3.总之,经过仔细思考做出的企业-3-
SWOT分析(外部的机会、威胁、内部的优势、劣势)-4-
1、SWOT即一种企业战略分析法-4-
2、首先是S即优势分析:
-4-
3、W即劣势分析:
-4-
4、O即机会分析:
-4-
5、T即威胁分析:
-4-
总结:
-5-
1、作为企业的首席执行官-5-
2、协调内部团队方面-5-
3、既要能够协调内部-5-
二.企业财务分析报告(财务总监——CFO)-6-
1.在沙盘模拟中,-6-
2.首先,在筹资上-6-
3.再次,在投资上-7-
4.最后,从活动中总结-7-
5.另外,在沙盘模拟对抗赛中-7-
三.企业市场营销分析报告(营销总监——CMO)-8-
沙盘模拟营销总监心得-8-
1、本地市场本地市场的竞争-9-
2、区域市场如何选择目标-9-
3、国内市场不管各个团队-9-
4、亚洲市场开拓亚洲市场-9-
5、国际市场企业-10-
四.企业生产运营分析报告(生产运营总监——COO)-11-
1.这个学期我们进行了-11-
2.在本次的沙盘模拟中-12-
3.第二年我们的广告-12-
4.综观这六年的生产经营情况-13-
五.物流及供应链分析报告(采购总监——CRO)-13-
1.采购是企业生产的首要环节-13-
2.结束的时候,-14-
六.企业信息管理分析报告(信息总监——CIO)-16-
1·角色分析-16-
2·企业运营回顾-17-
3、经验总结与实验心得-17-
企业总体经营分析报告(总经理——CEO)
一、战略集团分析:
1、作为企业的CEO,我在经营的过程中对每年年初都做出的各项决策进行了具体项目的统计如表2中所示。
针对企业内部的结构规划需要做到知己知彼,这样才能够百战不殆。
战略是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。
然而,选择一种战略定位并不能保证获得持久优势。
好有就是他人的效仿要求决策者对战略进行取舍。
企业的生存与发展离不开市场,企业开发市场的前提条件是充分透视市场。
只有在充分认识市场和把握市场的前提下,企业管理者才能够确定生存发展战略,决定经营理念,指定产品研发计划和营销目标。
决策需要以市场需求为导向进行决策,如果对规划和市场预测不能了然于胸,难免会造成决策的缺漏,而决策的失误会影响模拟经营的整个过程。
企业经营需要有长远的规划,经营初期的企业规划会影响企业后几年的发展,所以就需要有战略管理的目光和远见。
既然要做企业,就是以盈利为出发点的,赚更多的钱就是我们的经营理念。
出发点和归宿都是以利益最大化为宗旨,作为管理决策者的CEO就应该仔细分析商业新闻,做好内部规划。
2、第一年我们刚刚开始经营,对布置生产线,产品研发,市场开拓等方面都没有经验,也看不到竞争对手的发展方向的情况下,我首先分析市场预测,关注商业新闻,对未来的市场需求做了仔细的推敲之后,我认为六年的发展时间很快,我们需要提高产能,就得开发新的生产线,生产力是关键因素!
但是又局限于资金问题不能大量投资生产线,在合理分配资金的前提下,先做好铺垫工作。
那就是未来市场上对市场的需求,资格认证的需求,而且这几个项目是需要耗时才能出来成果的,需要前期就做好。
那么根据我自己对市场前景的分析以及和团队里其他成员的探讨,最后决定在第一年第一季度就进行区域和国内市场的开拓,ISO9000与ISO14000的认证,P2产品的研发。
同时区域市场开拓完成。
但是在打广告的时候我没有做好决策,打了5个广告,结果只得到了2个P1产品的定单,虽然订单少,但还得继续生产产品,为下一个间断做好铺垫。
只回笼了极少量的资金,资金短缺非常短缺,而且我还忘记了在期末贷长期贷款,导致资金分外的紧缺!
权益也很小那只能贷一点短期贷款维系。
第二年拿到了8个P1的订单,并且抢占先机打开了区域市场,成为了区域的标王。
为了提高生产力不得不勉强投资生产线,我们投资了一条柔性生产线。
开始开拓亚洲市场,p3产品的研发。
在年底基于权益的少量增加贷了40的长期贷款。
并增加了一条半自动的生产线。
针对企业内部的战略决策,以及现阶段市场分析可以预见未来的发展前景,我果断放弃了国际市场和P4产品的研发,在第三年的时候ISO14000认证和P3研发都已完成
我们还占有区域市场标王的优势,增加了两条全自动生产线。
到目前为止,我们的生产线已经是最先进的,生产能力是所有企业中最高的,这个时期市场需求量也增加了,我们不需要投入很大的广告费就可以拿到更多的订单,从表1综合管理费用明细表中可以看出,内部战略布局已经对第五年第六年的发展打下了结实的基础,可以说句决断的话我们就是第五六年的盈利霸主。
总之,经过仔细思考做出的企业内部规划总体是最棒的。
我们不能用高端的生产线生产P1产品,所以果断的放弃了P1,而P4的市场需求量太小,所以我们主要经营P2与P3产品,从第二年开始占据的区域市场的标王不能轻易放弃,区域市场中P2与P3产品的价格也还可以,再加上我们的资格认证是理想的市场区,区域市场保证了我们能够低广告投入得到高产出的订单。
综合管理费用明细表
表1:
项目
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
管理费
4
4
4
4
4
4
广告费
3
10
10
12
11
15
保养费
4
5
4
6
6
6
租金
转产费
1
市场准入开拓
2
2
1
1
ISO资格认证
2
2
1
产品研发
4
10
4
其他
合计
20
33
24
23
21
25
P2与P3价格比较高的另外一个我们可以进军的区域是亚洲市场。
以这样的内部战略优势与外部机遇相结合我们最终取得了第一的优异成绩。
二、SWOT分析(外部的机会、威胁、内部的优势、劣势)
1、SWOT即一种企业战略分析法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
做战略部署就是把企业所能做到的和可能做到的进行最大利润优化。
2、首先是S即优势分析:
①我们公司有最高端的生产线,包括一条柔性生产线、两条全自动生产线、两条半自动生产线、一条手工线,当然生产能力就是最高的。
而且我们在第四年的时候这些生产线就已经全部投入生产,也就是生产线的使用率高,收益大;②比起其他企业我们的一方面战略优势是不实用高端的生产线生产低端产品,不生产P1,这样可以得到利润优化;③第三年就已经完成ISO9000与ISO1400的认证,迎合了市场需求,强占先机,销售单价提高;④第四年完成区域、国内、亚洲的市场开拓,并且从第二年就一直占据区域市场的标王,低广告投入高订单产出。
除此之外,还选择了亚洲市场销售P3产品,价格高利润大;⑤团队内部善于协作沟通,是做好一切竞争准备、战略计划的基础。
3、W即劣势分析:
①第一年的时候广告投资太少了没有抢占市场先机,只拿了两个产品的订单,现金流短缺,一定程度上影响了公司的发展;②第一年年末没有贷长期贷款,很大程度上影响了公司早期规划,后来的发展速度受到了一定的影响。
4、O即机会分析:
①先与其他公司打开了区域市场,从第二年开始到第六年一直占据着区域市场,销售订单有了基本保障,而且我们主打的P2与P3的销售价格在这个市场里也是相对较高的;②生产线高端,产能大,在后面几年里顾客需求大订单多,我们可以得到更多的利润。
5、T即威胁分析:
①不能准确的把握需要ISO9000与ISO14000资格认证的市场,导致扩大了广告投入量增加了资金负担;②六个公司中的五个都看好P2与P3产品,拿订单的时候未免会有些竞争,特别是在亚洲市场上。
综上,针对这些方面我们都采取了相对应的战略调整,最终使得公司六年下来是最棒的一家。
总结:
1、作为企业的首席执行官CEO带领团队共同决定企业所有重要决策,任务安排等重要工作。
当大家意见有分歧的时候,拍板做出最后的决定。
当然,必须同时具备战略意识,好的战略是一个公司立足,占据市场,是企业生存与发展的关键所在。
要想经营好一个公司必须要有明确的发展方向、发展目标。
那么只有CEO做好规划,分配好任务,做好协调工作,下面的财务、采购、生产、营销、信息等各个部门才能够有明确的奋斗方向,才能够很好的接洽工作。
战略是基于对未来的预期,这两天的ERP实战训练让我体会到作为管理者应该培养起战略意识,包括敏锐的眼光和洞察力,及时有效的作出正确的预期,为公司的生存与发展指明方向。
根据信息总监获取的信息以及各个企业生产规模,广告情况等做出判断,为自己企业的发展做好规划。
实战演练后总结分析我自己拍板的一些战略决策中,我感觉到最失败的就是在第一年年末的时候没有借长期贷款,以至于我们之后几年的经营中现金流动存在问题,导致一再的贷款,好在初期其他方面计划做的还可以弥补了这个缺陷。
2、协调内部团队方面就如我们组员所说,我们队的兄弟姐妹们都很团结一致。
努力做好各项任务,积极投入到公司经营中,在做好他们的本职工作的同时还会为我在做计划决策方面献计献策,这样就有助于我更快的的了解各个部门的情况,留出时间来去了解分析外部竞争,为我做出好的决策奠定了解释的基础,我们组的兄弟姐妹们是我有力的后备军团!
这也就是我们组最终能取得第一的一个首要因素。
人多力量大,我不能独断专行,得能够听取他们的见解,分析清楚他们的观点是否可以采纳,经过仔细思考才能做出最后的决定。
3、既要能够协调内部,还要会洞察外部,还要推测各个企业未来发展方向的CEO才真正能够做好一个决策管理者。
通过两天的实战演练,我认识到了一个企业在激烈竞争的现实世界中要想生存下去并且造福员工需要很多的努力。
我们经营的产品量少,程序也应该有不少简化,但是两天下来努力过的同学都感觉是像跑了一趟马拉松。
企业财务分析报告(财务总监——CFO)
在沙盘模拟中,我担任的是财务总监,刚开始我并没有意识到这个职位的重要性,以为财务就是管理好公司资产负债情况,记录收支,做好报表,在资金紧张的时候借款解决下资金短缺问题,在收入增长时好好交税就可以了。
真正开始沙盘的策划时,大家讨论关于资产、采购、销售等部门的计划时,都会问我:
钱够不够?
因为,企业在经营过程中,只要一资不抵债或者资金断流就会破产。
这才让我开始意识到财务的统筹性,首先就是要纵观全局,包括横向和纵向两方面全面的预算,横向就是要所有部门的经营方案做一个系统的预算,纵向就是要在六年的时间做一个持续性的规划。
这是这次沙盘模拟实验中得到的经验。
以下是我总结我们公司经营中的几点感悟:
首先,在筹资上,我们的现金预测在横向方面做得很详细,在讨论当下的市场情况、各种厂房、生产线的建设能力以及市场研发的方向之后,关于生产以及销售的规模做了一个比较详细的分析和预测。
同时纵向分析我们也做的比较到位,只是没有很准确的判断市场需求,但是这并不重要,因为我们及时发现问题,考虑到p3产品的市场需求,及时做出调整。
这也归功于我们组的每一个成员,团结就是力量,我们的核心理念,这是我们组成功的重要因素之一。
起始年在权益还很高的情况下,多借贷长期借款是相当必要的。
这不仅能满足企业扩展经营的需求,也为企业快速开发和占领新市场提供了条件。
但是由于我的失误,没能在年末借贷长期贷款,只能在第二年年初借贷短期贷款,这给公司造成了一定的损失。
当然在资金有优势的前提下,要详细研究各种产品在各种市场中的需求预测,及时研制新产品、开发新市场、改进生产线或增设新的生产线。
因为这关系到企业在以后年度的产品生产量、企业在将来所能承受订单的数量和企业的竞争地位。
但要根据企业的实际情况有所选择,不能期望在每个市场每个产品都会优势。
再次,在投资上,我们组一致同意在起始年开始生产线转产p2产品,这是其他公司所没有预见的,这是一个重大的决定,这为我们以后的生产供应量做出了一个很好的铺垫。
由于我们刚接触这个活动,有很多不懂的地方,导致对广告的投资做出了错误的判断分析,使得我们在起跑线上输给了其他公司,但是由于我们起初的纵向分析比较好,第一年就改进生产线,第二年就只有我们公司可以生产p2产品,使得我们在第二年拿的了区域的标王。
其次,企业所需原材料等资源的预算的准确性非常重要,既要与实际生产相适应,又要避免过量库存占用现金。
如果原材料预算一旦产生错误,企业向供应商所下的原材料订单便会与实际生产所需产生偏差。
轻则多订,发生资源闲置;重则少订,使得生产线断产,从而影响企业本年度所能生产产品的数量,从这点看我们做的还是不错的,
财务分析表
指标类
指标
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
收益力
毛利率
58.97%
62.50%
61.70%
54.62%
54.17%
利润率
-41.03%
17.71%
18.09%
14.62%
17.36%
总资产收益率
-9.30%
17.81%
14.01%
19.15%
22.61%
净资产收益率
-41.38%
56.52%
46.03%
43.90%
42.06%
成长力
收入成长率
254.55%
146.15%
-2.08%
38.30%
10.77%
利润成长率
23.81%
206.25%
0.00%
11.76%
31.58%
净资产成长率
-35.56%
58.62%
36.96%
30.16%
30.49%
安定力
流动比率
2.70
1.78
1.84
2.46
2.54
速动比率
1.85
1.43
1.33
1.67
2.52
固定资产长期适配率
0.69
0.71
0.62
0.53
0.46
资产负债率
0.78
0.68
0.70
0.56
0.46
活动力
应收账款周转率
0.00
6.19
1.92
2.03
1.88
存货周转率
0.86
2.32
1.53
1.71
3.57
固定资产周转率
0.16
0.32
0.29
0.40
0.51
总资产周转率
0.36
0.70
0.53
0.66
0.74
材料的采购与产品的生产以及销售都是做了充分的策划的,这是我们组在公司经营中没有出现过原材料不足或者囤积导致生产线脱产或者产品囤积的情况,这点是值得以后在模拟中值得继续坚持的。
最后,从活动中总结到只有稳定了现金链条,才有基础进行有效的生产扩建。
长贷短贷要还款、产品研发、广告费要投入,设备折旧费等等,都需要有资金流动。
如果是自己的企业,竞争激烈的今天,难免会遇到这样那样的资金断流的可能,有谁会在关键的时刻拉你一把?
所以诚信很重要,只有在经营中能建立自己良好的诚信形象并前瞻性的建立企业间的良好关系,这样才能为持续经营提供良好的内外环境。
另外,在沙盘模拟对抗赛中,企业成员的团队协作精神是非常重要的。
企业中每一个角色均要各司其职,在完成各自工作的同时注意相关部门之间的协调与配合,这样才能更充分地发挥企业的优势,提升企业的市场竞争地位。
上表是我们组六年的财务分析表(收益力,成长力,安定力,活动力),从整体上看,我们的收益是成上升趋势的,相信再发展下去的话,我们的公司一定会更好。
作为本次活动中的第一名小组,作为本组的财务总监,我很荣幸是其中一员,也很感谢本组成员以及老师的帮助,我定会吸取经验教训,如果还有一次这样的经营机会,我们一定会做得更好!
企业市场营销分析报告(营销总监——CMO)
沙盘模拟营销总监心得沙盘模拟营销总监心得沙盘模拟营销总监心得ERP沙盘,是企业资源规划(EnterpriseResourcePlanning)沙盘的简称,也就是利用实物沙盘直观、形象地展示企业的内部资源和外部资源。
通过ERP沙盘可以展示企业的主要物质资源,包括厂房、设备、仓库、库存物料、资金、职员、订单、合同等各种内部资源;还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织,甚至为企业提供各种服务的政府管理部门和社会服务部门等外部资源。
一般来说,ERP沙盘展示的重点是企业内部资源。
企业组织内每个角色的岗位责任,一般分为CEO、营销总监、运营总监、采购总监、财务总监等主要角色。
我在组里担任了市场营销这一职位,在团队中扮演一个销售人员。
市场营销就是企业用价值不断来满足客户需求的过程。
企业所有的行为、所有资源,无非是要满足客户的需求。
模拟企业几年中的市场竞争对抗,我将学习会如何分析市场、关注竞争对手、把握消费者需求、制订营销战略、定位目标市场,制订并有效实施销售计划,最终达成企业战略目标。
所以,我的职责就是要提高企业的收入,合理的使用资金投广告,尽可能的使资金利用最大化。
企业中市场的开发也影响着企业的销售,如果开发了一个市场,那就要在那个市场上把开发费赚回来,否则,企业还是损失了。
投广告费不能盲目,一定要掌握市场对产品需求量、销售单价。
选择市场前要对市场进行开拓,开拓市场之后还需要决策是否需要对企业产品进行产品认证。
在企业正式营运的第一年,我们团队的决议是:
在本地市场中,进一步走出国门,抢占亚洲市场。
可是,从企业营运到最后,我们的目标市场是亚洲市场,下面是我对各个市场的分析:
1、本地市场本地市场的竞争相当大,几乎每个团队都在本地市场上分了一杯羹,我们团队对本地市场的广告费用投入不是很高,一直都是有针对性的靠销售业绩来抢夺
2、区域市场如何选择目标市场是企业绝对不能忽略的问题。
我们企业营运第一年团队就进行区域市场的开拓,所以在企业生产的第二年团队拿了区域市场的订单,这是在团队决议的基础上做出的决策。
然而,当别的团队拿到区域市场的订单比我们多时,我们的团队虽红了眼,但是我们队转移了目标市场。
看到其他企业在后几年的营运中都在区域市场中打转。
区域市场的利润空间其实不大,真正有价值的订单都是具有波动性的,,企业在竞单的时候应该充分考虑产品的单价走向,以确保最大的利润空间。
3、国内市场不管各个团队最初的决策是什么,国内市场是竞争最大的市场,各个团队都投入大量广告费用争取国内市场的订单。
从本质上说,国内市场的产品单价并不比其他市场的产品担架高多少,但却是竞争最为激烈的市场。
4、亚洲市场开拓亚洲市场,这是我们企业做的最正确的决策。
仅有我们团队开拓了亚洲市场,所以我们团队只需适当的进行广告费用投放,我们团队也能在亚洲市场上争取到了最理想的订单。
5、国际市场企业没有开拓国际市场。
国际市场是一个很奇怪的市场,按照一般逻辑,投入大的市场其利润空间也该相对较大。
国际市场开拓期长,但各个产品的单价和其他市场的单价差距不大,所有产品的单价对企业根本没有什么吸引力。
市场开发后投资一定的广告费对于一个企业来说同样很关键:
(1)、根据市场分析,提交广告费,抢订单,这是整个沙盘模拟操作中至关重要的一步,根据沙盘规则,广告是分市场,分产品投放的。
我们所可以拿到的订单是与我们在某个市场所投放的广告费是成正比的。
首先,我根据生产总监提供的数据及市场的情况,还有企业的生产能力和竞争对手的预测分析,以及经过与财务总监的协商,上报CEO,CEO做出最后决策,来确定广告费用,抢订单,作为一个营销人员,一定要眼疾手快,遇事沉稳,不要一抢单就激动。
另外就是要果断,该出手时就出手,抢单还要犹豫个半天,那是绝对不行的。
(2)、生产规模的数据提供,首先根据市场趋势分析预测出今后的市场需求,给其他部门提供数据,以使其修改生产线的数量和生产线的种类,通过各个部门的协商达到一致,由生产总监执行。
广告费的投放、订单数量的多少都直接影响公司的盈利能力。
对在各个分市场、分产品的广告投放量,需要与生产总监、财务总监、CEO进行充分沟通后再决定。
除此之外,营销总监还要了解外部市场对各产品的需求状况,明确市场未来需求趋势,掌握竞争对手在生产能力、发展方向、战略目标等方面的各种资料。
综合各种信息及时调整自身生产线,确定经营目标及方向。
灵活运用资金,使生产能力、投入产出比、收益率、供需平衡等各方面达到最大值。
对市场需求判断失误、产能落后或过剩、资金短缺或闲置,这些都不利于公司效益。
只有协调好这三者,才能使公司很好的经营下去,任何方面出现小差错,都有可能使公司进入恶性循环,面临破产危机。
沙盘模拟使我们真正地感受到沙盘的作用所在。
从中也体验到企业在经营过程中所面临的种种问题及该有的解决方式。
在团队中,我担任营销总监,负责市场的把握,以及与整个团队配合。
在这个过程中,我学到了很多东西,现将一些思考及得失总结如下:
虽然老师在正式演练之前花了很多时间介绍相关规则及操作方法,但真正开始之初,还是不能充分把握沙盘规则,未能灵活运用每一条规则,导致在实际操作中不知所措,错失很多机会。
给企业带来一些不利因素,使企业经营面对不该出现的难题。
但这一现象在后边的几年经营中逐渐减少,直到我们能灵活运用。
团队各个成员在沙盘模拟中要分工明确,CEO、营销、生产、财务等每个人都应清楚自己该做什么、该怎么样做。
如果其中的一个成员没能做好自己的本职工作,将会使整个公司面临困境。
只有每个人都各尽职责,才能使整个公司的生产经营有序良好的进行下去。
团队各成员还要有着良好的沟通,相互配合。
短短几天的学习时间只能让我了解了沙盘模拟规则,对于企业经营过程也有了初步了解。
但是,我深切的感受到如果要真正学好ERP还需更多的练习和实践。
我们除了学好专业知识之外,还要提高自身素质,这就要我们不断地补充新知识和新技能,ERP沙盘模拟的实验就是学校与老师给我们提供的一个好机会,在此次ERP沙盘模拟中,我不光懂得了营销总监的职责与工作重点,更学会了如何与CEO、财务总监、生产总监等充分合作,也明白了市场比我们想象的要复杂的多。
在ERP沙盘模拟中,我经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程,把自己亲身经历的宝贵实践经验转化为全面的理论模型。
借助己的企业经营管理思路,每一次基于现场的案例分析及基于数据分析企业诊断,都会使我们受益非浅,达到磨炼商业决策敏感度,提升决策能力及长期规划能力的目的。
企业生产运营分析报告(生产运营总监——COO)
这个学期我们进行了为期两周的ERP沙盘模拟实训。
“企业经营沙盘模拟”是讲授企业经营管理的实训课程,采用的是一种全新的体验式授课方法。
本次实训是针对一个模拟企业,把企业运营所处的内外部环境定义为一系列的规则,由参训者组成6个相互竞争的模拟企业,通过模拟企业6年的经营,使受训者在分析市场、制定战略、产品开发、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中,参悟科学的管理规律,全面提升管理能力。
在本次的沙盘模拟中,我担当了C组的生产总监的工作,主要负责产品生产和研发,同时,作为生产总监,我还要结合市场预测及市场需求制定生产计划,做好生产成本控制,有选择地进行设备的投资,保持与企业客户订单相匹配的产能,与财务部门和销售部门做好沟通,保证按时完成客户的订单。
在头一年的生产经营当中,小组有一个大厂房,里面有3条手工线和一条半自动生产线。
第一年里,我组只进行了P1产品的生产,由于缺乏经验,没有结合实际市场情况,我们的广告投资量为3M。
对于相同状况的企业,我们没有拿到本地标王,所以拿到的订单较少,企业在第一年的生产中按时完成了订单,但有一些库存成品,企业未能获利。
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