锌合金项目市场分析.docx
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锌合金项目市场分析
锌合金项目
市场分析
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一、消费系数法
消费系数是指某种产品在各个行业(或部门、地区、人口、群体、特定的用途等)的单位消费量。
消费系数法是对某种产品在各个行业的消费数量进行分析,在了解各个行业规划产量的基础上,汇总各个行业的需求量,从而得出该产品的总需求量。
以部门或行业消费为例,预测的具体程序是:
分析产品工的所有消费部门或行业,包括现存的和潜在的市场。
有时产品的消费部门众多,则需要筛选出主要的消费部门。
分析产品在各部门或行业的消费量,与各行业产品产量,确定在各部门或行业的消费系数。
二、弹性系数法
弹性系数亦称弹性,弹性是一个相对量,它衡量某一变量的改变所引起的另一变量的相对变化。
弹性总是针对两个变量而言的。
例如,需求的价格弹性系数所考察的两个变量是某一特定商品的价格和需求量,而能源弹性则是考察经济总量指标与能源消费量之间的关系。
一般来说,两个变量之间的关系越密切,相应的弹性值就越大;两个变量越是不相关,相应的弹性值就越小。
而弹性分析方法处理经济问题的优点是简单易行,计算方便,计算成本低,需要的数据少,应用灵活广泛。
但也存在某些缺点:
一是其分析带有一定的局限性和片面性,计算弹性或作分析时,只能考虑两个变量之间的关系,而忽略了其他相关变量所产生的影响;二是弹性分析的结果在许多情况下显得比较粗糙,弹性系数可能随着时间的推移而变化,以历史数据推算出的弹性系数预测未来可能不准确,许多时候要分析弹性系数的变动趋势,对弹性系数进行修正。
(一)收入弹性
收入弹性就是商品价格保持不变时,该商品购买量变化率与消费者收入的变化率之比。
(二)价格弹性
价格弹性就是商品需求的价格弹性。
某个商品需求的价格弹性是指当收入水平保持不变时,该商品购买量变化率与价格变化率之比。
(三)能源需求弹性
能源需求弹性可以反映许多经济指标与能源需求之间的关系。
能源消费可以分解为电力、煤炭、石油、天然气等消费,反映国民经济的重要指标包括社会总产值、国内生产总值、工农业总产值、国民收入、主要产品产量等,可按这些指标计算不同的能源弹性。
能源的国内生产总值弹性,是指能源变化率与国内生产总值变化率之比。
三、征兆指标预测
征兆指标预测法就是根据事物的指标联系,从征兆指标判断可能引起的某种事物的出现和变化。
或者更贴切地说,要求预测者能熟悉被预测事物与征兆指标之间的这种联系,并通过合理的分析和推断来正确预测事物的变化趋势。
许多市场因素都可以成为征兆指标,如商品价格是预计市场销售量的征兆指标,物价指数是市场繁荣的征兆指标等。
而一个事物也有可能同时有多个征兆指标。
通常可以从以下三个层次来进行分析:
1.内在因果关系
根据事物之间的因果联系,分析影响事物发生变化的内在联系的因素指标,这些因素指标作为征兆指标往往能带来预测事件的必然性。
如产品的制造成本、销售量和销售价格构成了与企业当期利润存在着内在联系的征兆指标。
2.外在因果关系
根据事物之间的外在因果联系,分析影响事物发生变化的外在影响指标。
这类指标是事物的影响因素,而非构成因素。
如中国改革开放、全球经济一体化、产业分工等多种因素促成我国对外贸易额持续高速发展,外贸顺差再创新高。
3.外在现象关系
这类现象关系是经验的总结和现象的归纳,其征兆指标也只能带来预测事件的可能性。
如根据城市建设预测其富裕文明的程度,根据出口产品的多少判断一国产业的竞争力等。
征兆指标法使用简单,判断快捷,充分利用个人经验,有较高的准确度,是企业把握商机,创造效益的有用工具。
四、类推预测法
类推预测法是根据市场及其环境的相似性,从一个已知的产品或市场区域的需求和演变情况,推测其他类似产品或市场区域的需求及其变化趋势的一种判断预测方法。
它是由局部、个别到特殊的分析推理方法,具有极大的灵活性和广泛性,适用于新产品、新行业和新市场的需求预测。
根据预测目标和市场范围的不同,类推预测法可以分为产品类推预测、行业类推预测和地区类推预测三种。
(一)产品类推预测法
产品类推预测法是依据产品在功能、结构、原材料、规格等方面的相似性,推测产品市场发展可能出现的某些相似性。
如平板电视机的需求,可以依据彩色电视机的市场发展来推断。
(二)行业类推预测法
行业类推预测法是依据相关和相近行业的发展轨迹,推测行业的发展需求趋势。
如数码相机的市场需求预测,就可以参照家用计算机和照相机的需求发展过程来推测其生命周期发展曲线。
(三)地区类推预测法
通常产品的发展和需求经历了从发达国家和地区,逐步向欠发达的国家和地区转移的过程。
这在服装需求的市场变化上更为显著,一款服装的流行,通常先是在沿海,再到内地;先城市,然后再到农村。
类推结果存在非必然性,运用类推预测法需要注意类别对象之间的差异性,特别是地区类推时,要充分考虑不同地区政治、社会、文化、民族和生活方面的差异,并加以修正,才能使预测结果更接近实际。
五、项目背景分析
锌合金是以锌为基础加入其他元素组成的合金,常加的合金元素有铝、铜、镁、镉、铅、钛等。
锌合金熔点低、流动性好、易熔焊、钎焊和塑性加工,在大气中耐腐蚀,残废料便于回收和重熔,但蠕变强度低,易发生自然时效引起尺寸变化。
熔融法制备,压铸或压力加工成材。
锌合金按制造工艺可分为铸造锌合金和变形锌合金。
铸造锌合金流动性和耐腐蚀性较好,适用于压铸仪表,汽车零件外壳等。
铁元素在锌液中的溶解度是随温度增加而增加,每一次炉内锌液温度变化都将导致铁元素过饱和(当温度下降时),或不饱和(当温度上升时)。
当铁元素过饱和时,处于过饱和的铁将与合金中铝发生反应,结果是造成浮渣量增加。
当铁元素不饱和时,合金对锌锅和鹅颈材料的腐蚀将会增强,以回到饱和状态。
两种温度变化的一个共同结果是最终造成对铝元素的消耗,形成更多的浮渣。
锌合金也称为锌基合金,一般分为二元合金、三元合金和多元合金。
二元锌基合金一般指锌铝合金;三元锌基合金一般指锌铝铜合金;多元合金一般指锌铝铜及其他微量金属。
锌基合金、锌合金、锌铝合金都是一个宽泛的概念,不是指该合金可以满足某种特定功能的概念。
如锌铝合金按照铝的含量分为低铝锌基合金、中铝锌基合金和高铝锌基合金。
它们虽说都是锌铝合金,但它们的性能却有着很大不同。
低铝锌基合金一般为二元合金,主要用于防腐功能,基本上用喷镀锌铝合金替代了镀锌工艺(新技术)。
中铝锌基合金一般为三元合金,主要用于紧固功能,常常用于制造铆钉等紧固件,其原因是除了其具有一定的强度和延伸率,最主要是其具有很好的施工方便性。
高铝锌基合金一般为三元或多元合金,该合金具有这样的特性,即采用不同的熔炼参数和铸造工艺,制造出的材料在性能上存在着很大的差异;有的延伸率好适合于制造紧固件,有的强度高适合于制造高强度壳体,只有一少部分减摩系数小适合于制造滑动轴承;因此高铝锌基合金在国外被称作“魔术合金”。
一般来说,锌基轴承合金都是高铝锌基合金,但高铝锌基合金并不都是滑动轴承合金。
六、分析步骤
价值链分析法即要求对企业每项价值活动进行分析,以发现企业存在的优势和劣势。
同时,分析各项活动的内部联系,这些联系以整体活动最优化和协同的方式给企业带来优势。
具体步骤如下:
1.识别企业价值活动
企业的经营活动可分为基本活动和辅助活动两大类。
基本活动是指在物质形态上制造产品、销售和发送至客户手中以及在售后服务中所包含的各种活动,它直接创造价值并将价值传递给客户。
其中:
①原材料进货,是指与接收、存储、分配原材料相关联的各种活动;②生产,是指将各种投入转化为最终产品的各种活动;③销售,是指吸引客户购买其产品或服务并为其提供方便的各种活动;④发货,是指将产品发送给购买者的相关联的各种活动;⑤售后服务,是指向客户提供的提高或维持产品价值的活动。
辅助活动是为基本活动提供支撑条件,提高基本活动绩效水平并相互支持的活动,它不直接创造价值。
其中:
①采购,是指购买企业价值链所需的各种投入的活动;②研究与开发,是指由致力于改进产品或改进工艺的一系列活动组成,目的是提高产品价值及生产效率;③人力资源管理,是指与员工招聘、培训、考核以及工资福利待遇有关的活动;④企业基础活动,指一般管理、计划、财务、法律事务、质量管理、公共事务等活动,支持整个价值链。
虽然企业的价值活动有基本活动和辅助活动之分,但它们并不是相互独立的,而是相互影响、相互联系的有机统一体。
同时,它们之间的联系也体现和决定了来自各环节的竞争优势之间的联系。
在识别各价值活动时,应对各活动之间的相互联系进行分析考察每种活动对其他活动的影响。
2.确定活动的价值
企业作为一个整体,其竞争优势可能来源于研发、设计、采购、生产、人力资源管理、营销、服务等活动过程,也可能来自于价值链活动中某两个或几个活动之间的联系,或者某个活动的细分活动。
但在企业的众多价值活动中,只有某些特定的活动或活动之间的联系创造了企业价值,具有竞争优势。
在活动被分解和识别后,对每一活动进行评价,找出从事该项活动所消耗的成本以及产生的价值,并分析投入与产出是否相称,从而确定企业价值链上每个活动的价值。
3.改进价值链活动
根据企业价值链上每个活动的价值,对本企业的活动进行重新配置和改善,比如放弃不必要或价值不大的活动、合并同性质的活动、调整活动的先后顺序等,通过比同行业其他企业更有效地管理价值链活动,从而形成一条优于竞争对手的理想价值链,公司可以实现竞争优势。
随着内外部环境的变化,企业的经营活动也会发生变化,价值链也会随之发生改变。
因此,应适时动态地对价值链进行调整,重新识别价值活动及相互联系。
七、价值链分析应用
价值链分析是企业的重要战略管理工具,应用于企业管理的各个环节,较多地用在战略管理、资源管理、成本管理等方面。
通过价值链分析,可以帮助企业了解内部哪些活动产生了竞争优势,找出管理的重点,从而帮助企业更加合理地管理内部的各项活动,减少或利用外部资源来管理非价值性活动。
价值链分析同时提供了对复杂内外部环节的考察,利用它评估竞争优势,评价企业在行业中的地位及其相对优势。
八、波士顿矩阵
(一)基本原理
波士顿矩阵(BCGMatrix)是波士顿咨询公司1960年在进行咨询业务时提出来的,也称成长一份额矩阵,是以企业经营的全部产品或服务的组合为研究对象,分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题,寻求企业资源的最佳组合。
横坐标表示企业相对市场份额,是指企业的某项产品或服务的市场份额与最大竞争对手市场份额的比率,以1.0位接线划分为高低两个区域。
纵坐标表示企业所在行业的增长率,表示该行业过去2年和今后2年的平均市场销售增长速度,通常以10%的增长速度为限划分为两个区域。
这样。
波士顿矩阵将企业的业务划分为“明星”业务、“金牛”业务、“问题”业务和“瘦狗”业务四种类型。
(二)波士顿矩阵的应用
1.不同业务对应的战略应用
波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中,可以简单地分析企业在不同业务中的地位,从而针对不同业务制定有效策略,集中企业资源,提高企业在有限领域的竞争能力。
2,战略组合应用
波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中,可以简单地分析企业在不同业务中的地位,从而针对企业的不同业务制定有效策略,集中企业资源,提高企业在有限领域的竞争力。
企业可以采取三种不同的策略:
发展策略:
目的是扩大产品的相对市场份额,甚至不惜放弃近期利润。
这一策略特别适用于“问题”业务,如果他们要成为“明星”业务,其市场份额必然有较大的增长。
发展策略也适用于“明星”业务。
稳定策略:
目的是为了保持产品的相对市场份额,增加短期现金投入。
这一策略适合“金牛”业务,因为这类产品可为企业挣得大量的现金。
稳定策略也适用于“问题”业务和“瘦狗”业务。
撤退策略:
目的在于出售或者清理某些业务,以便把资源转移到更有潜力的领域。
它适用于“问题”业务和“瘦狗”业务,这些业务常常是亏损的。
应用波士顿矩阵,产品组合的发展战略应采取正确的战略协调,避免失败。
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