项目部公章管理制度.docx

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项目部公章管理制度

项目部专用章管理制度

为了加强、规范项目经理部专用章的使用工作，强化项目的严格管理，特制定本制度。

项目部在工程开工前，由项目经理到办公室领取，施工结束后交回办公室保管。

项目经理部专用章由施工现场指定专人管理，除资料员做资料用以外，任何用专用章的都要进行登记，使用公司统一制定的登记表，并由经手人签字。

本专用章的具体用途为：

工程技术资料、原材料送检。

本专用章不能用在任何合同或协议上及文件、票据上。

项目部财务管理制度

为了加强、规范项目经理部财务日常管理工作，强化项目成本管理，发挥财务在项目经理部经营管理和提高经济效益中的作用，结合项目部实际情况，制定本票据报销管理办法。

按照国家会计制度、总公司财务管理办法的规定，依法组织会计日常核算、记帐、复帐、报帐，做到手续完备，帐目清楚。

按期报帐，登记会计账簿，编制会计报表，及时上报公司财务部。

项目部财务收集、整理和分析有关会计数据与资料，提出管理意见，实行事前控制与事中监督。

项目部财务紧密联系各分包合同的计价工作。

项目部财务与公司材料部保持紧密联系，协助材料部搞好管理，严把成本控制关。

按照经济稽核原则，定期检查资金使用情况，挖掘增收节支的潜力，考核资金使用效果，及时提出合理化建议。

遵守职业道德规范，不得泄露项目部机密。

每月编制资金使用情况表，交副总经理审核。

完成副总经理交给的其他任务。

财务人员审核各种原始凭证的真实性、合法性与有效性，对于不真实、不合法的原始凭证有权拒绝报销，情况严重的上报副总经理。

对于发生的业务，应开具对口行业的正规发票,不能取得正规发票的，须经副总经理同意后,由财务办理。

发票正面必须注明：

日期、单位、货物名称、数量、单价、金额、收款人，并盖有销货单位发票专用章或财务专用章。

并根据有关规定办理报帐手续。

大额购买材料、办公用品等，须填写《申购单》，经副总经理批准后，报公司材料部方可购买。

发票张数多的需用发票粘贴薄,由财务会计审核后,副总经理签字报销。

出租车车票，视具体情况报销。

发票报销的程序是：

报销人收集原始单据（发票反面必须注明：

事项、经办人、证明人、或在发票粘贴薄反面注明事由）→会计初步审核同意→项目经理签字同意→副总经理审核→会计制凭证→出纳付款或会计制凭证冲帐。

民工个人，不能直接向财务部借支，必须通过所属分包单位负责人向财务借支。

借款人必须在每年年底、或离职、工程竣工前报销冲帐，对借款人未及时偿还的借支，财务部门有权扣工资偿还，施工队借款必须由工程技术负责人、质检员、施工员开具工程量情况说明，项目经理签字，交财务扣除借支款后报副总经理审批，预防不良超支现象发生。

项目部所有管理人员的工资都由项目部财务发放。

所有属于本项目部的费用都要进行成本核算。

业务招待费仅限于招待与本项目有关的单位及个人。

因办理项目部相关业务事项，发生的误餐费，可以报销。

业务招待费和误餐费必须取得正式发票，并在发票后注明时间、事由、经办人及证明人。

业务招待费原则上由项目经理报销，但发生业务招待费前应告知副总经理。

其他人员一般情况不得报销业务招待费，若有特殊情况，项目部的技术负责人或施工员须向项目经理反映审批后方可发生，按报销程序执行。

业务招待过程中发生的无票支出，由副总经理同意后，财务统一办理。

项目部的业务招待费，应本着节约的原则合理开支。

所有请假者，均需填报《请假条》交财务人员存档，作为发放工资福利的依据；职工因私事中途请假回家不超过4天（含往返时间）,属于带薪休假。

本财务管理办法为试行办法，最终解释权属于公司。

项目经理班子组成

为了公司更好的做大做强，，使项目部成员的合理配置形成一个稳定的团队，充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于一体，从而实现优质高效地完成既定工作任务，公司特拟定了本项目班子的组成，可由于工程的大小、复杂情况，可以增加或减少人员。

组员

项目部

项目

经理

施工员

技术员

安全员

预算员

资料员

财务人员

保管员

第一项目部

王敏

王瑞民

荣海林

孙召胜

乔云龙

王玉恩

蒋连海

第二项目部

马向东

范平顺（实习）

燕国民梁栋（实习）

全华勇（实习）

第三项目部

范宝祥

刘海涛

王明林

林涛

李慧峰赵彦鹏

（实习）李文杰

贾海明

王海南

李忠卫

史建华李希望（实习）

张燕

章静雅

技术员6500元

质检员5000元

王庆

第四项目部

谭术兴

宁玉

李清富

谭晓东（实习）

付玉昌

吕文祥

第七项目部

吕志远

周大鹏

刘一笛

《项目管理目标责任书》

为加强企业的经营管理，充分调动项目管理人员的生产积极性，在保证完成各项指令性指标和超额完成下达的各项任务的原则下，将本工程委托给项目经理负责组织施工。

一、公司给予项目经理部的条件

除公司有关规定外，公司将为其提供如下条件。

工程所用的材料和设备，劳务公司由公司统一进行选择，签订劳动合同必须严格按照公司制定的劳务分包及专业承包合同管理办法进行。

公司选择劳务公司采用统一招标形式，组织招标的人员由两位副总经理、项目经理、安全部、预算中心共同进行，分不同地区进行报价，报价单要有文字说明，说明要详细，国家随时更改的任何人工费调整及材料调整都不予调整。

严禁无证上岗，根据报价及以前所施工的工程，共同开会决定分包单位，由公司签订劳务合同。

二、项目经理的权限与责任

公司实行项目管理和项目经理负责制。

项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。

做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。

1．权限

（1）经公司法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。

（2）根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。

对工程项目有生产指挥权。

（3）对工程项目具有经营决策权。

（4）任用、考核项目经理部人员，有权决定奖金的发放比例权，可必须经分管副总经理同意。

（5）有权根据工程需要和财务与副总经理协商，合理安排和使用资金。

（6）按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

（7）企业法定代表人授予的其他管理权力。

2．责任

（1）认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、 质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。

（2）风险管理。

对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。

（3）认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。

（4）做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。

（5）团队组织管理。

进一步明确项目班子成员岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。

主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度。

（6）按照公司下达的项目部年度工资总额指标，控制项目部工资总额。

是在公司确定了工程项目，由公司某项目部施工，可根据项目的复杂、难易情况进行人员配备，不足或项目部不需要很多人员等情况下，项目部可以适当进行人员的增减，在所有人员共同努力下方能达到公司制定的所有目标。

比如说某工程为3万平米那么他的项目经理、技术员、施工员，就应该比1万平米的项目经理、技术员、施工员的工资要高，在公司制定的基本工资持平的情况下，能者多劳，多劳多得，这样能全面提高员工的能动性和积极性。

在这种前提下项目部每个人员都多付出劳动，所以公司在签订项目目标管理责任书时就把项目部的工资总额定下来，以便使项目部所有人员都多劳多得，而且公司控制了经济管理指标。

（7）加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。

（8）其他需要规定的事项。

三、考核的主要内容

1．贯彻公司管理制度情况。

2．完成公司下达的经济目标情况。

工程总造价元，完成利润元，超出或（没有完成）部分按超出利润分配图给予项目部奖惩。

3．完成公司下达的如下六方面指标情况

（1）工期。

（2）质量。

（3）成本。

（4）安全。

（5）工程回款情况。

（6）文明施工情况。

4．其他考核内容

（1）上报公司各类报表及信息的时效性、真实性。

（2）业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。

（3）突发事件的影响及处理效果。

（4）对企业美誉度或项目效益影响非常大的事项。

四、考核办法

1．考核实施部门：

项目经理的考核由企业主管经营的副总经理牵头组织，财务部、材料供应部、工程部、安检部，按月或季对项目经理进行考核。

2．考核实施：

考核办法以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对项目经理进行考核评定。

（1）工程经常性检查：

由工程部、安监部每月组织各专业人员对项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况，保证工程处于受控状态。

（2）工程阶段性考核：

采用月度例行检查、季度考核、年度总评相结合的方式，由分管副总经理牵头，组织各部室等，从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理进行全面检查和考核，考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。

（3）工程总体评定：

工程竣工后公司组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理整个工程建设管理工作的最终评定。

五、其他奖惩规定

（一）、公司将根据工程大小、难易、复杂情况由各个部室综合考核确定该工程应该获得那个奖项，对项目绩效显著的事项，给予奖励。

（1）市甲级优质样板工程，奖励____元。

（2）自治区优质样板工程，奖励____元。

（3）自治区“草原杯”工程，奖励____元。

（4）国家优质工程，奖励____元。

（5）国家建设工程“鲁班奖”，奖励____元。

（6）自治区级建筑业新技术应用示范工程，奖励____元。

（7）国家级建筑业新技术应用示范工程，奖励____元。

（8）自治区级安全质量标准化工地，奖励____元。

（9）自治区级安全质量标准化示范工地，奖励____元。

（10）国家级安全类工地，奖励____元。

（11）在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中，对有创新或具有示范效应的项目部和个人，视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小，给予项目经理部或个人奖励____～____元。

依据公司与项目经理部签订的质量和安全管理目标责任书实施奖惩。

2．公司将根据各部室的考核结果，对项目经理部因管理原因给公司造成经济损失和信誉损害的，给予处罚。

（1）未按照公司管理规定，及时准确上报各类报表及管理信息，经相关部门查实，给予项目经理部____～____元/次•项处罚。

（2）由于自身管理等原因被业主投诉一次，给予项目经理部____元的处罚；综合评比为末位的或一个季度内被投诉两次及以上的，给予项目经理部____元的处罚。

（3）出现突发事件，项目经理未能及时果断处理，造成公司重大损失的或因管理不善或决策失误，严重损害公司信誉或造成公司巨大经济损失的，公司将视情节轻重一次性给予项目经理部___元的处罚。

（4）因项目经理部管理原因，被上级建设行政主管部门停工或罚款的，给予项目经理部____元的处罚

（5）因项目经理部管理原因，发生重伤事故或死亡事故的，除由上级有关部门进行处理外，同时对项目经理部进行经济处罚，罚款数额和比例依照本责任书相关条款执行。

六、考核兑现

根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标，超额完成部分金额或按一定比例给项目经理计算绩效薪酬；未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标的差额为罚金。

每个项目部按责任书中定的责任目标都达到公司的要求，才能进行超额利润的计算。

各项目部没有完成签订的责任目标，公司将根据工程实际情况追究项目经理责任，并且按照小于的差额，进行处罚。

奖惩比例按照超出利润分配图进行。

七、相关事项说明

1．公司根据经营条件的变化，在征得目标责任人同意的基础上，可以对《目标责任书》进行调整。

2．在遇到特殊情况致使目标责任无法达成时，则由公司与目标责任人共同协商处理。

对项目目标管理责任书中个别条款的解释

1、对责任书第一大条劳务公司由公司统一进行选择，签订劳动合同必须严格按照公司统一制定的劳务分包及专业承包合同管理办法进行的解释。

就是公司选择劳务公司采用统一招标形式，组织招标的人员由两位副总经理、项目经理、安全部、预算中心共同进行，分不同地区进行报价，报价单要有文字说明，说明要详细，国家随时更改的任何人工费调整及材料调整都不予调整。

严禁无证上岗，根据报价及以前所施工的工程，共同开会决定分包单位，由公司签订劳务合同。

2、对条款第二大条第二小条中的第六条（按照公司下达的项目部年度工资总额指标，控制项目部工资总额）的解释，就是在公司确定了工程项目，由公司某项目部施工，可根据项目的复杂、难易情况进行人员配备，不足或项目部不需要很多人员等情况下，项目部可以适当进行人员的增减，在所有人员共同努力下方能达到公司制定的所有目标。

比如说某工程为3万平米那么他的项目经理、技术员、施工员，就应该比1万平米的项目经理、技术员、施工员的工资要高，在公司制定的基本工资持平的情况下，能者多劳，多劳多得，这样能全面提高员工的能动性和积极性。

在这种前提下项目部每个人员都多付出劳动，所以公司在签订项目目标管理责任书时就把项目部的工资总额定下来，以便使项目部所有人员都多劳多得，而且公司控制了经济管理指标。

3、对条款第六大条根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标，（总经理可以在签订时，根据工程大小制定利润目标）超额完成部分金额或按一定比例给项目经理部计算绩效薪酬；未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标的差额为罚金。

本条款的解释：

每个项目部按责任书中定的责任目标都达到公司的要求，才能进行超额利润的计算。

假设：

某项目部负责施工的某项工程，中标价为1000万元，利润目标为200万元，待结算完毕工程总价是1100万元，项目部没有完成预计比例目标220万元，就要对各个方面进行分析，（是否利润目标定高了，是否结算有问题、是否财务计算有问题、而且还要与同类型的工程进行对比），分析完都没有问题，那就证明公司原定利润目标超出实际目标，那么公司将要对所有项目部的利润比例进行比较。

假设第一项目部完成利润比例为18%，第二项目部完成利润比例为18.5%，第三项目部完成利润比例为19.5%，第四项目部完成利润比例为20%，第五项目部完成利润比例为21%，第六项目部完成利润比例为23.5%，各项目部没有完成签订的责任目标，公司将根据工程实际情况追究项目经理责任，并且按照小于的差额，进行处罚。

奖惩比例按照超出利润分配图进行。

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