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运营管理重点
运营管理基础重点(第一章-第十章)
第一章运营竞争
一.什么是流程
流程:
指的是任何一种或者一组活动,它选择某些投入,并向这些投入中转移或增加价值,进而向客户提供一种或多种产出。
投入包括人力资源,资本,购买的物料和服务,土地,能源
客户分为外部客户和内部客户(企业员工)
嵌套流程:
流程中包含流程的概念
二.什么是运营管理
运营管理:
指的是对流程的指导和控制,而流程则是能够将投入转化为产品和服务。
广义的来讲,运营管理是企业所有管理职能的基础,因为在所有的业务中都可以找到流程。
两条原则:
①一组决策
②一种职能
三.运营管理的趋势
1.服务部门的增长
服务主要分为三个部分:
①政府,②批发与零售,③其他服务(运输,公共事业,交通,健康,金融服务,房地产,保险,维修服务,商业服务,个人服务)
2.生产率变化
生产率是所生产的产出(产品和服务)价值与所使用的资源投入(工资,设备成本等)的价值之比
生产率=产出/投入
劳动生产率,机器生产率,多要素生产率(可能为产出量与劳动力,材料和管理费用之和的比值)
3.全球性竞争
4.环境、伦理和多元化问题
5.技术变革
四.企业总体战略
企业总体战略作用在于企业在其核心竞争力中协调总目标,它决定了企业服务与哪些客户,生产哪些产品,提供哪些新服务,在其业务环境和社会经济环境发生变化的情况下应该做出哪些反应,在国际市场上打拼时选择中央的战略
1、战略性思考:
回应柔性的压力,对企业环境变化进行监控和调整,明确和形成企业核心竞争力
柔性:
对于柔性做出反响,从以下5中方式:
设定情境,检查现状,交流沟通,雇佣员工,缩短预算时间
环境:
企业所处的商业竞争环境总在不断变化,组织需要适应这种环境。
适应要从审视环境开始,管理人员通过这种环境审视的过程考察社会经济环境(包括产业,市场和社会)的变化趋势,以判断潜在的机会和威胁
核心竞争力:
就是组织的管理人员在制定其战略时需要考虑的独特的资源和优势。
主要包括以下几个方面:
员工,设施,市场和融资诀窍,系统和技术
2.全球化战略:
战略联盟,国外选址,
五.市场分析
1.市场细分:
确定企业拥有的客户群是哪些,以保证为大客户设计和提供它们所需要的产品和服务。
特征量:
人口因素,心理因素,行业因素
2.需求评估;识别出每一个细分市场客户的需求是什么,并评估竞争对手现在满足这些客户需求的情况如何。
市场需求分为以下几类:
产品或服务需求,运输系统需求,数量需求,其他需求。
六.竞争重点与运营战略
一个客户驱动型运营战略表现为清晰的理解企业的长期目标是什么,而这些长期目标就包含在企业的总体战略中。
流程的战略重点可以分为以下四大类,八种情况:
成本:
低成本运营,
质量:
高性能设计,始终如一的质量
时间:
快速交货,按时交货,开发速度
柔性:
客户定制,数量柔性
七.服务战略
标准化的服务战略:
提供的服务量大,变化很少,其典型的竞争重点是始终如一的质量,按时交货和低成本
订货装配战略:
实际上是指所设计的运营包括的流程既能够提供一套标准化的服务,也能够装配出标准化的服务来满足某一特定客户的需要。
装配过程要有灵活性,典型的竞争重点是客户定制和快速交货时间
客户定制服务战略:
个性化服务,
八.制造战略
备货型生产战略:
大规模生产
订货装配型战略:
竞争重点是客户定制和快速交货时间
订货型生产战略:
生产量很少
九.大规模定制
订货装配战略中的一个极端情况就是大规模定制,是指企业的柔性流程子啊合理的低成本的基础上生产大量的客户定制的产品或服务。
有以下问题:
产品或者服务问题,流程问题,国际互联网问题
十.运营战略:
一种决策模式
十一.组织范围内的运营管理
1.运营管理是一种部门间的命令
获得跨职能部门的协调的方法:
Ø管理层应该制定一个统一的战略,让每一个部门都有一个明确的愿景,知道必须做什么
Ø需要重新设计组织结构和层次
Ø设定目标的过程和奖励体系可以鼓励跨职能部门的协调
Ø信息系统的改进也会推进协调工作
Ø非正式社会系统是另外一种可以用来激励在不同职能部门之间进行更好的相互理解的工具
Ø激发员工提出更广泛的观点,形成共同目标
2.运营管理是一种竞争武器
第二章
一、什么是流程管理
流程管理是选择企业的投入,运营,工作流程和方法,从而将投入转化为产出。
两个原则:
流程是所有作业活动的基础,沿着一个组织的供应链
二、主要的流程决策
一个流程的最佳决策取决于流程的产量和流程所需要的客户定制程度
五个一般的流程决策问题:
流程选择,纵向一体化,资源柔性,客户参与,资本密集度
1.流程选择
项目流程
单件流程
批量流程
流水线流程
连续流程
举例
制造企业
新工厂选址,为制造企业的业务流程安装erp系统
制造企业的内部咨询团队
为压力容器进气口生产装置的铸造流程
自动装配
炼油流程
特点
在项目选程中,项目运背的次序和项目中每一个旅程都是特别的, 进而为客户提供特殊的产品或服务。
项目往往显得很复杂,花费时间很长,规模庞大
一个项目开始后,需要聚集很多资源,在某一特定发阶段项目会频繁使用某些技能或者资源,而在其他阶段,这些技能或者资源少有人问津。
在单件流程中,客户定制化程度相对较高,而每一件产品或者服务的批量却相对较少。
在单件流程中,劳动力和设备都极具柔性,都能够处理各种各样的工作任务。
单件流程首先是将所有类似的资源组织起来(而不是将这些资源分配到特定的产品或者服务上去),将那些胜任于某些类型工作的机器设备和工人聚集在一一起。
会出现“杂乱流”而不是“线性流”
于单件流程在产品批量,品种,数量等三方面存在差异
①批量流程的产品批量大,这是需要重复提供相同或者所相似的产品或服务
②批量流程提供的产品或服务的范围相对狭窄
③批量流程所处理的产品数量或者所范服务的对象的数量更多一些
于项目流程和单件流程不同,流水线流程的生产订单并不直接与客户的订单挂钩。
采用流水线流程的制造企业威威采用备货型生产战略
服务部门极少有连续流程,一般在生产啤酒,食物,钢铁的工厂
批量大,生产标准化,具有固定的线性流
连续流程通常都是资本密集型,需要24小时连续生产,以获得流程的最大化利用程度,并避免进行代价不菲的开机和关机
2.纵向一体化
纵向一体化是指一个企业自己的生产系统或者服务机构掌握整个供应链发程度。
一个企业越是更多地通过其内部运作,而不是通过供应商或者客户来完成企业流程,那么它的纵向一体化程度越高。
后向和前向一体化:
后向一体化表示整合上游,及移向原材料和零部件提供供应商的方向。
前向一体化是是企业获得更多的分销渠道,如建立自己的分销中心
纵向一体化:
提高市场份额,让企业更加便捷地进入外国市场。
外包的好处:
提高企业提高产品或者服务的质量,节约企业的成本
3.资源柔性
资源柔性是指企业员工和机器设备能够处理各种各样的产品,提供各种不同的生产水平,完成许多职责和功能。
劳动力:
具有柔性的员工能够做很多工作,他们不仅能胜任本职工作,在多个工作点上也能开展工作。
但做这种柔性也往往伴随着一定的成本即需要员工掌握更多的技能。
需要企业提供更多的培训和教育。
设备:
设备当企业的产品或者服务生命周期很短,而且客户定制化程度很高时,批量就会很小,这就意味着流程管理者应该选择柔性的通用设备。
4.客户参与
自我服务。
产品选择,时间地点
5.资本密集度
资本密集度是指流程中设备和人力的混合情况,花在设备上的相对成本越高,资本密集度就越大。
自动化的一个好处是,增加资本密集度可以显著地提高生产率,并改进产品或者服务的质量。
高资本密集度的一个很大缺点是,对于低批量的生产运营,企业就不愿意进行投资。
两种类型的自动化:
固定型自动化和柔性自动化(或者可调整型自动化)。
固定型自动化尤其适用于线性流程和连续型流程,在这些流程中运营次序是固定不变的,固定型自动化可以生产出某一种类型的零部件或者产品。
当满足需求量很大、产品设计很稳定、产品生命周期很长等条件时,运营经理就喜欢使用固定型自动化。
柔性自动化柔性自动化(或者可调整型自动化)是指可以容易地进行转换,以处理各种不同的产品。
具备对机器设备进行重新调整的能力,既有益于低客户定制化流程,也有益于高客户定制化流程。
流程决策之间的关系
服务运营中必须要对以下两个主要的流程决策问题给予特别的关注:
客户参与,资本密集度和自动化
批量很高的服务流程典型表现为以下几个方面:
①采用线性流程②纵向一体化程度高③资源柔性小④客户参与度较低⑤资本密集度和自动化程度较高
批量很低的服务流程典型表现为以下几个方面:
①采用项目流程或者单件流程②纵向一体化程度更低③资源柔性较大④客户参与度较高⑤资本密集度和自动化程度较低
范围经济
资本资集度和资级柔性呈相反的方向在变化,如果资本密集度高,资源柔性就低。
三、设计流程
一种系统化的方法步骤
1.更多地描述流程中的战略性维度。
2弄清楚流程的投入、产出和客户。
3.确定衡流程绩效的重要指标,这些指标有时候也被称为“公制”。
4.为流程提供文件资料
5.重新设计或者改进流程,以获得更好的绩效
6.评估流程改变所带来的变化,对于那些以在步骤3中所选取的各种的绩效测量指标而取得最佳回报的改进活动加以实施。
三种方法
工艺流程图:
追踪显示贯穿一个流程的信息流,客户流,人力流,设备流以及物料流。
方框,直线,箭头
流程程序图:
活动分为5种—操作,运输,检查,延迟,存储
仿真模型
目标:
流程改进
流程再造(设计或者在设计流程会用到两种方法:
流程再造和流程改进)
指从根本上对流程进行重新的思考和在设计,从成本,质量,服务和速度等方面迅速提高流程的绩效
基本要素:
关键流程,强有力的领导力,跨职能部门的团队,信息技术,重新开始的理念,流程分析
流程改进:
是对每一个流程的活动以及其流动情况进行系统化的研究,以改进其绩效
四、组织范围内的流程管理
第三章项目流程管理
一、项目的确定与组织
1.选择项目经理与项目团队
好的项目经理应该是一个好的激励者,教导者和沟通者
2.确定访范围和目标
要管理好项目流程,需要仔细、完整地描述清楚项目范围、时间安排以及资源分配情况。
项目时间安排应该尽可能的具体。
二、项目规划
1.确定工作分解结构
工作分解结构是对所有需要完成的工作的描述说明。
活动是最小的工作任务单元
2.画网络图
网络计划图可以帮助管理人员监控项目。
确定先后次序关系(先后次序关系确定了所需要完成的各项任务之间的先后顺序,明确指出有些活动无法完成,除非其事前活动已经完成)
节点活动网络(是一种有助于绘制网络图的网络法,其中节点代表活动,连线代表活动之间的次序关系,这种方法以活动为导向)
3.制定进度计划(估计活动时间,关键内容)
关键路径是位于起点和终点之间的活动先后次序中耗时最长的路径
活动松弛时间是指一个活动所能够被延迟但又不耽误整个项目完工日期的最长的时间。
关键路径上活动的松弛时间为零。
①最早开始时间(EF):
等于该活动最早开始时间加上该活动估计持续的时间t,EF=ES+t
②最早完工时间(ES):
就是紧前活动的最早完工时间
③最迟开始时间(LS):
等于最迟完工时间减去该活动估计持续的时间t,LS=LF-t;
④最迟开始时间(LF):
就是紧随其后的活动的最迟开始时间
自由松弛时间是指一项活动在不延误其所有紧随其后的活动的最早开始时间的前提下,它能够被延迟的最早完工时间
4.时间-成本权衡分析
总项目成本是直接成本、间接成本和罚款之后。
直接成本包括劳动力,物料以及其他与项目活动直接相关的费用开支。
5.评估风险
乐观时间(a)是指在所有的事情都非常顺利的情况下,完成该活动所需的最短时间
最可能的时间(m)是指完成该活动可能需要的时间
悲观时间(b)是指估计完成该活动所需的最长时间
三、项目监控
1.监督项目状况
公开的问题与风险,进度计划的状况
2.监督资源使用情况
平均使用资源,分配资源,获取资源
3.项目管理软件
甘特图与PERT/CPM图,项目状况与总结报告,追踪报导,项目日历,假定推测分析
四、组织范围内的项目流程管理
第四章技术管理
一、技术的含义与作用
技术定义为生产产品、提供服务的诀窍、实物设备和程序步骤。
诀窍就是对如何,何时以及为什么使用机器设备和程序步骤所形成的知识和判断。
三个主要技术领域:
旁边的技术观是产品技术,是在企业内部形成的,它将一些想法和点子转换成产品和服务
流程技术,一个企业做事情的方法依赖于流程技术的运用
信息技术,管理人员运用信息技术来获取、处理,传输信息,希望通过利用信息做出更为有效的决策
二、技术在改善企业绩效中的作用
技术可能成为最为重要的驱动全球化竞争日益加剧的力量
与此同时,技术与竞争优势之间的关系经常被人误解。
高技术和技术变革就其本身而言并不总是什么最好的事情。
它们可能并不为企业创造竞争优势,经济上并不合理,与企业想要的竞争重点并不匹配,或者并不增强企业的核心竞争力。
换句话说,成为一个高技术的企业并不一定要合理地使用什么技术。
对于某些工作而言,简单的手锯比计算机控制的激光是更好的选择。
三、信息技术
信息技术的四个基本构件:
1.硬件
2.软件
3.数据库
4.电信
四、电子商务
互联网,万维网,电子商务如何影响流程
企业对个人(B2C)电子商务
企业对企业(B2B)电子商务
五、企业资源计划(ERP)
企业资源计划指的是一个大型的,一体化的信息系统,它可以支持许多的企业流程和数据存储的需要。
一个企业流程是指全企业范围内的流程,它跨越了诸多职能领域。
业务单元。
地理区和产品线
1.ERP做什么事情
ERP系统可以让一个企业集中整个企业的流程,而不是拘泥于职能部门的界限。
ERP的一个运用程序利用最佳送货路径规划产品的运输问题。
ERP的另外一个应用程序会更新销售与生产预测,还有一个应用程序子啊销售代表的工资账号上记录以希腊货币德拉克马计算的相应佣金
2.ERP应用程序
ERP围绕一个内容丰富的数据库而运行,整个组织都可以使用这个数据库。
可以提高整个组织中j数据流的工作效率,并且让管理人员能够直接接触到大量的实时运营信息。
运营提供商和制造商都可以使用ERP
3.如何使用ERP
协同工作能力
六、技术战略
技术战略不仅仅处理技术选择问题,它还决定一个组织是否应该成为技术变革的先行者还是跟随者,而且在传统的财务分析不起作用的时候,还可以帮助企业对全新的技术进行评价。
技术作为一种竞争优势
竞争优势是通过为客户增加产品价值或者减少将从旁投向市场的成本而获得的。
一项新的技术中增加价值,减少本的潜力是非常巨大的,最明显的减少成本的战略是消减劳动力和物料的成本。
当然,新技术也有其不利的-面。
对新技术进行投资可能是一件可怕的事情,尤其对于那些复杂的、花费昂贵的项目来说更是如此。
这些项目往往需要新的设施,或者设施的大修费用不菲。
这种投资也可能有风险,因为在需求方面、单位产品的收益方面存在着不确定性。
最后,技术可能还有一些隐藏成本,它需要许多不同的员工知识和技能来维护和操作新设备。
这些要求可能会使员工产生一些抵触和反抗, 降低员工的士气,进而增加员工流动率。
因此,运营经理必须弄明白不同的技术选择所隐含的收益和成本是多少。
与竞争重点相匹配
技术先行者的考虑
经济上的合理
断裂性技术
七、组织范围内的技术管理
第五章质量
一、质量:
一种管理理念
1.顾客驱动的质量定义:
符合规格要求,价值,适于使用,售后支持,心理印象
如何定义高质量的服务:
网页,产品的可获得性,交货表现,个人接触
二、低劣质量的成本
低劣质量的成本使企业要为次品或者不满意产品损失20%-30%的销售额
与质量管理有关的成本类型有四种:
预防成本,为了预防产品出现缺陷而产生的成本
鉴定成本,是在运营系统所能达到的质量水平进行评估时所产生的成本
内部故障成本,源自生产产品或者提供服务的过程种发现的故障。
分为收益损失成本和返工成本
外部故障成本,当顾客收到产品或者接受服务后发现故障而引起的成本,包括质量保证服务以及诉讼成本
三、员工参与
1.文化变革
在TQM中,组织中的每个人都必须持有质量控制本身时终点地点观点。
错误或者缺陷应该在源头发现并纠正,而不应该传递给内部顾客,这种理论也叫做源头质量
2.团队
员工参与是提升企业竞争力的关键策略。
解决问题型团队,特定目标型团队,自我管理型团队等三种团队协作方法被经常采用。
三种方法都采用一定程度的员工授权,即将决策责任沿管理结构层次由高向下放,一直下放到具体从事这项工作任务的员工那一层上。
四、持续改善
解决问题的过程:
计划-执行-检查-处理(PDCA循环)
五、通过tqm改进质量
1.采购方面的考虑,
2.产品与服务设计(稳定性)
3.流程设计
4.质量功能展开(QFD):
将顾客需求转换成产品或者服务开发与生产中每一个阶段的相应技术要求
要回答以下6个问题:
顾客的声音,竞争分析,工程师的声音,相关性,技术对比,权衡
5.标杆基准
标杆基准是以行业领导者为基准,衡量一家企业的产品,服务,流程的一个连续、系统的过程
由以下4个步骤:
计划,分析,整合,行动
6.数据分析工具
检查表,直方图与柱状图,排列图(帕累托图),散点图,因果图,曲线图,
六、统计过程控制(SPC)
是指运用统计工具来确定一个流程的产品是否符合产品或者服务的设计。
另一种质量管理方法是接收抽样,它采用统计技术,根据样本的检查来确定是否应该接收或者拒收一批物料。
1.产出中的变异
①一般原因变异:
完全随机,无法识别来源,且中当前流程中无法避免的
均值,展开范围,流程分布
②可控原因变异,
质量测度,样本抽样,抽样分布
图样本均值与流程分布之间的关系
2.控制图
一个控制图由一个名义值或者中心线,两个基于质量测度样本抽样分布的控制界限,其中中心线一般指管理者想要该流程实现的目标,控制界限用于判断是否想要采取行为。
在界限之外的统计则表明这个流程展现出的是可控原因变异。
观察值落在控制界限之外并不总是意味着质量
七、统计过程控制方法(计算题没有)
八、工序能力(计算题没有)
九、国际质量认证标准
1.ISO9000认证标准
5个
2.ISO14000环境管理体系
环境管理体系,环境绩效评估,环境标签,终身评价
3.ISO认证的优点
十、马尔科姆鲍德里奇国家质量奖
领导能力,战略规划,关注顾客与市场,信息分析,关注人力资源,流程管理,业务成就
十一、组织范围内的全面质量管理
第六章生产能力
一、生产能力计划
1.生产能力的度量
①产出度量法:
适合于企业提供相对少量的标准产品与服务,或是整个企业都采用单一流程的情况(生产一种产品,大量生产的)
②投入度量法:
小批量柔性生产流程的一种选择
利用率是指设备、空间、劳动力的当前使用程度,可以用一个百分比来表示
利用率=平均产出比率/最大生产能力x100%
平均产出比率与最大生产能力必须以同样的条件进行度量—也就是说,都要采用时间,顾客,单位或者美元来度量
利用率最大的难处在于最大生产能力的定义
最大生产能力:
①最高生产能力:
一个流程或者设施在理想条件下可获得的最大产出
当生产能力仅仅是对设备进行度量时,适用的度量方法为额定生产能力,它假设除去正常设备维护与修理停机外采用的都时连续生产流程。
最高生产能力持续时间较短,不能持久
②有效生产能力:
一个流程或者企业可以在正常条件下经济地维持的最大产出(班次)
最大生产能力增加:
瓶颈是指流程中最低的有效生产能力,并因此限制了整个系统产出的一个工序
瓶颈运作的长期生产能力可以通过多种方式进行扩张:
2.约束理论:
扩张长期生产能力不是舒缓瓶颈的唯一途径,加班,临时工,或者兼职工,高峰期的临时外包等也是一种短期选择
以下几个步骤运用约束理论:
①找出系统的瓶颈②发挥瓶颈的能力③其他所有决策都要服从步骤2④对瓶颈进行评估⑤不要由惰性
3.规模经济
规模经济:
表示的是产品或者服务的平均单位成本可以通过提高产出率来降低。
规模经济可以在产出增加的同时降低成本的原因有4个:
更多产品来分摊固定成本,建设成本降低,物料采购成本减少,存在流程优势
4.规模不经济
在某一点上设施可以变得很大以至于出现规模不经济,也就是说,平均单位成本随着设施规模的增加而增加。
这是因为规模过大会使复杂性增加,失去核心并带来低效率,从而导致产品或者服务的平均单位成本增加。
5.生产能力战略
①生产能力余量规模(计算题)
②扩张规模与时机选择:
扩张主义战略(生产能力的大幅、非频繁跳跃),观望战略(生产能力的小幅,较频繁跳跃)
二、生产能力决策的系统方法(计算题)
步骤1:
估计生产能力需求
估计生产能力需求的基础使需求预测,生产率,竞争以及可能延续到未来的技术变革(计算题)
步骤2:
找到缺口
步骤3:
制定备选方案
步骤4:
评价备选方案
定性考虑,定量考虑(计算题)
三、生产能力计划工具
排队论模型,仿真,决策树
四、组织范围内的生产能力管理
第七章选址与布局
一、全球化与运营的地理分散
1.全球化的缺点:
①如果企业将制造的一部分交给了海外供应商去做,那么企业将可能不得不交出自己的专栏技术,②存在政治风险③外国员工技术水平可能比较低,需要更多的时间培训④当一家公司的运营分散时,顾客反应时间会更长
2.全球运营管理
跨国运营管理的另一下重要挑战还包括不同的语言与习俗、不同的管理风格、陌生的法律法规以及成本方面的差异
①其他语言②不同的规范与习俗③劳动力管理④名声的法律法规⑤预期不到的成本组合
二、影响选址决策的因素
设施选址是为了个企业的运营活动确定地理场所的过程。
在评估每一个特定的合意程度时,服务组织与制造组织的管理者都必须权衡并比较包括靠经顾客与消费者、劳动力成本、运输成本等在内的多方面因素、因素的的选择需要考虑以下2个问题:
①这个影响因素必须对选址敏感②这个因素必须对公司实现自己目标的能力有很大的影响能力
因素分为主要因素(源于竞争重点)和次要因素
1.制造业选址主要因素:
适宜的劳动力环境,靠近市场,基本生活条件,靠近供应商与货源,靠近母公司的设施,公共事业费、税收和不动产
2.服务业选址的主要因素:
①靠近顾客②运输费用与靠近市场③竞争对手的选址④场所持有的因素
三、单一设施选址
这个设施是企业设施中的一部分,他们之间是相互独立的,例如连锁餐厅在另一个城市开设新餐厅
1、选择原址扩建、新址或迁址
2、比较多个地址
①找出选址的重要因素,并将它们分为主要因素和次要因素
②考虑备选地区,然后将范围缩小到社区,最后说具体场所
③收集有关备选地址的数据,数据来源有选址咨询人员,国家发展,城镇规划部门、土地开发商,银行以及现场参观等
④分析所收集的数据,首先分析定量因素,
⑤将关于每个场所的定向因素页引入评估中来
(计算题)
3、负荷距离法的运用
负荷距离法是一种基于距离靠近因素来评估选址方案的数学模型
(计算题)
4、盈亏平衡分析
(计算题)
四、网络设施选址
对相互影响的设施进行选址时,需要进行网络设施选址
多设施选址问题需要同时从设施地址,工作配置,生产能力三个方面进行解决
1.运输法:
用来解决产品从两个或者多个工厂到两个或者仓库的运输成本最低的配置模式,只能为某一组生产能力给定的特定厂址找出工厂与仓库之间的最佳运输方式。
分配成本(变动运输成
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