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从市场专员到销售总监
从市场专员到销售总监
市场部在中国企业诞生的10多年来,市场部的工作一直处于“摸着石头过河”的状态。
对“市场部究竟是干什么的”这个问题的回答,也是仁者见仁,智者见智,所以才有了“有什么样的老板就有什么样的市场部”的说法。
从市场部五花八门的叫法上也许可以看出一些端倪,有的叫VI部、有的叫宣传部、有的叫传播部、有的叫促销部、有的叫广告部、有的叫策略部、有的叫品牌管理部、有的叫策划部、有的叫企划中心等等。
企业自身的状况和对市场部这个“泊来品”理解的千差万别,决定了中国企业市场部的“五彩缤纷”。
“五彩缤纷”的市场部按照各自理解的“轨道”在运行着,外界对市场部作用的批判从来都不绝于耳,销售部与市场部的“同室操戈”依然硝烟弥漫,市场部成了很多营销总经理的心头之痛。
W企业是一家建筑陶瓷企业,从1999年底开始成立市场部,随着市场部职能的变化,其名称也随之一变再变,初期叫VI部,后来陆续更名为市场部、企业策略部、品牌管理部、客户生意发展部,最后定名为市场部。
4年间,市场部五易其名,虽然其人员越来越多,职能越来越宽,但公司高层却对市场部不甚满意,五度改组,五度失望。
4年前将市场部定位为“营销系统的营销”、“公司发动机”,可谓是“冀望甚高”,而市场部的实际表现却离初衷越行越偏,市场部的种种表现令高层失望不已:
1、看他们整天忙得热火朝天,却不知他们在忙什么,少见“可视的”工作成果;
2、市场部热衷于热热闹闹的舞台表演(各种广告、路演、推广会等),却对“后台修炼”的基础性工作无动于衷(如向经销商提供培训、编写《新产品销售手册》、编辑营销内刊等),对经销商、销售人员的支持严重不够;
3、市场部与销售部互相指责,矛盾重重,关系紧张,令很多工作“卡壳”、掉链子;
4、市场部的商业情报收集与市场调研工作几乎空白,未能向高层提供有效的信息支持,市场部人员下市场少之又少,市场部的策划仍然处于灵机一动、“闭门造车”的阶段,尚未形成依赖市调结果来决策的良好习惯;
5、在公司战略规划方面,市场部也难以提供建设性的战略建议,让市场部协助企业“赚取明日之利润”的目标也成了一句空话;
6、工作重点偏向产品研发出来后的策划与宣传,与公司研发部门衔接不好,在新产品研发计划方面参与不够;
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而作为市场部的负责人呢?
也是一头雾水、满肚子的委屈:
“市场部的工作,不都是根据营销中心的要求来做的吗?
”、“今天做这,明天做那,到底要我们做什么才好呢?
”
“到底需要市场部干什么?
”这是一个本质问题。
要提升市场部的工作绩效,首先要抓纲挚领,层层剥皮,回归本质。
“企业的本质是营销,营销的本质是创新”,那市场部工作的本质是什么呢?
--“让企业活在明天”!
也就是说让企业不断保持成长、保持优势、保持领先,绕开障碍、陷阱、沼泽地,让企业“基业长青”。
“让企业活在明天”是市场部的本质所在,是其使命与工作重心,也是其与其他部门的区隔所在。
简单来说,如果说销售部的业绩是“过去时”的话,那市场部的工作成果就是“将来时”的。
回归“让企业活在明天”之本质,市场部应该做些什么呢?
--首先要让企业好好的活在今天。
就是要有收入、利润和成长,这是当下的工作,这个阶段主要与销售部、客户合作,做好营销前端的工作、做好“舞台表演”工作、为销售部和客户提供足够的支持等。
--还要“让企业活在明天”。
“活在明天”需要做“将来时”的工作,做一些今天觉得没用明天受用无穷的工作,要做好营销后端的工作、做好“地下工作”、把握市场部永远朝着“为企业赚取明日之利润”的方向前进。
在工作中贯彻“让企业活在明天”的使命,要正确处理好“当下与未来”、“舞台表演”与“地下工作”、“前端与后端”、“市场部与销售部”这四大关系。
当下与未来
作为市场部,既要做当下的工作,也要做未来的工作。
但在实际工作中,市场部在处理当下与未来的关系时,容易步入两个误区:
第一个误区就是市场部陷入日常销售支持工作中不能自拔,这是大部分市场部的常态。
很多市场部负责人一开始就投身于日常销售支持工作当中,处处救火,越俎代庖代行销售部的职能,造成职能重叠,两个声音,冲突连连。
如很多市场部编制了《新品销售手册》在内部进行培训宣讲后,还要到经销商处进行全国巡回培训,如果按这种工作方式,市场部要多少人手才够?
新产品要何时才能“卖好”?
销售部的人又干什么去了?
还有的市场部每月与销售部讨论各区域的销售策略、经销商策略、行动计划,将销售部的工作揽为己任。
市场部的使命是“让企业活在明天”
我们可以将表1中工作计划的项目按当下与未来进行分类:
属于当下的、销售支持性的工作有25项,占83%,属于未来的、规划性的工作仅5项,占27%,比例严重不合理,这个市场部的工作绩效可想而知。
“屁股决定脑袋”,若市场部陷身于日常销售事务的泥潭中,又怎么能抽身去为未来创想呢?
那当下与未来两者保持什么比例才是合适的呢?
这要因企制宜,没有一个通用的标准。
但是市场部着眼未来的工作必须占到50%以上,这是一个标志性的比例,低于这个比例的,这个市场部是有问题的。
市场部有哪些前瞻性的工作呢?
1、《企业3-5年远景发展规划》
2、《企业年度经营计划》
3、行业竞争态势研究与企业经营策略选择
4、产品线规划
5、新产品年度开发计划
还有些市场部在处理“当下与未来关系时”容易偏激化,打着“让企业活在明天”的幌子,只做“未来时”的工作。
他们认为市场部不是为了完成当期业绩而设立的,市场部的目标是“赚取明日之利润”,“让企业活在明天”,保持一定的超脱是必要的。
完成当期的业绩是销售部的事,销售部的任务就是在设定的时间内、指定的区域内达成销售目标。
市场部主要任务是让企业“锦上添花”,而不是“雪中送炭”。
“锦上添花”是对未来的规划,重要而不紧急的工作;“雪中送炭”则是当下亟需解决的,紧急而不重要的工作。
别以为市场部没有做实事,市场部为未来规划方面做了大量工作,只是现在没有实施而已。
一句话,这类市场部只愿做大事,不屑做小事、实事,这也是很不可取的一种偏激心态。
要想活在明天,首先要活在今天,这是最简单的道理。
倡导“抬头看路”,不代表不要“埋头拉车”。
一个优秀的市场部,先要“埋头拉车”,再来“抬头看路”。
“让企业活在未来”要求市场部的负责人要长两个脑袋,一个脑袋思考如何应对现况,一个脑袋思考如何决胜未来,两者不可偏废。
舞台表演与地下工作
“舞台表演”以各种广告、路演、推广活动、新闻发布会为主。
“舞台表演”的目的是集聚人气,广而告之,宣传“我是谁”、“我来了”、“我还活着”。
“地下工作”是指夯基础、炼内功的工作,大部分是一些隐性的工作,也是很多市场部所忽视的工作,如:
1.市场调研,特别是目标消费者的研究。
2.竞争信息的收集与积累。
3.营销内刊编辑、各种培训教材编写。
4.营销培训。
5.内部营销:
任何营销的计划都需在内部进行“广而告之”,内部营销不成功,外部推广不可能成功。
6.产品生命周期的管理。
7.企业发展战略规划。
“舞台表演”与“地下工作”共同组成了市场部工作的“冰山”,人们看到大多是冰山顶部的“舞台表演”,而对深藏海底的比顶部大得多的厚重底部却知之甚少。
很多市场部负责人热衷“表演”,认为这才是市场部看得见、听得到的“业绩”,而将默默无闻的“地下工作”打入冷宫。
这是一种业余的、短视的、本末倒置的做法。
评价市场部的业绩,既要看“舞台表演”,也要看“地下工作”。
“地下工作”比例的高低也成为评价市场部“业余还是职业”的一个很重要的标志。
“舞台表演”与“地下工作”是什么关系呢?
“地下工作”是隐性的,是基础,是决定企业未来的工作,是市场部工作中最有价值的部分,它是“舞台表演”的“根”,没有“地下工作”,“舞台表演”就是无本之木、空穴来风、无事生非;“舞台表演”是显性的,是“地下工作”的“果”,“舞台表演”是企业与消费者的对话,有了“舞台表演”,营销变得更生动、更有人情味。
市场如秀场,营销就是演戏。
演戏之前的受众研究、剧本撰写、演员排练,就是“地下工作”,而对戏剧的广而告之、正式表演则是“舞台表演”。
在营销界,“舞台表演”渐有外包的趋势,将广告、促销活动、路演、公关活动等都交给专业的广告代理公司去做,内部将工作重点转移到“地下部分”。
屈云波曾经说过,中国的营销是“80%的艺术+20%的科学”,而美国正好相反。
一语导出了目前中国营销的现状,也导出了中国企业市场部的现状。
营销的科学性来源于“地下工作”,而艺术性则是“舞台表演”使然。
正是市场部不重视“地下工作”,而导致科学性与艺术性比例的倒挂。
我们再来看表1的M涂料企业市场部的工作计划,分析一下“舞台表演”与“地下工作”的比例,其中“舞台表演”类的工作为9项,“地下工作”为6项,也是属于比例倒挂,这在市场部中极为普遍。
重视“地下工作”,提高“地下工作”的比例,能更好的“让企业活在明天”,这是大部分市场部需要改善的方向。
“前端”与“后端”
市场部的前端工作指的是如何将产品销售出去的工作,而后端工作则指的是如何将产品研发出来的工作。
前端与后端共同组成了完整的市场部工作体系。
很多市场部只做了一半的工作,他们局限于前端工作,围绕销售部、经销商来开展工作,如建设专卖店、实施广告投放、开展实效促销与公关活动、编制培训手册、组织营销培训、制作宣传物料、建立网站等。
而对后端工作却不甚重视,很多人甚至认为这不是市场部的工作。
后端工作主要包括目标消费者研究、新品研发计划、定义并定位新产品、新产品研发立项、新产品上市计划、产品生命周期的管理等。
后端部分主要与研发部门共同开展,定期召开跨部门的新品研发会议,确立新品研发计划、进度。
仍以表1的M涂料企业市场部的工作计划为例,其工作项目当中,几乎没有涉及到后端工作,这是十分危险的,说明这个企业的工作出现了严重的脱节。
为什么市场部不重视后端部分呢?
1、公司未意识到后端工作的重要性,公司未建立起R&D体系。
2、公司并未将后端工作纳入市场部的职责中。
3、市场部不知道该如何做?
4、后端工作属于隐性工作,费力并不一定讨好。
在一定程度上说,后端的工作才是让“让企业活在明天”的工作。
经常有人说,新产品推广要“销售一代、开发一代、还要储备一代”。
那么新产品“前赴后继”的工作由谁去做呢?
市场部当仁不让。
因为市场部承担着承前启后的作用,在消费者、销售部、研发部门之间穿针引线:
•告诉消费者:
“我是谁”、“我出新品了”、“新品好在哪里”?
•告诉销售部:
“有些什么新品”、“怎么推广新品”?
•告诉研发部门:
“消费者要什么”、“市场上流行什么“、“竞争对手在做什么”?
市场部如何开展后端工作呢?
1、设立“产品经理”或“产品专员”岗位,跟踪新品研发计划、立项、定义与定位、上市、退市等工作,并负责与企业研发部门对接。
2、开展目标顾客需求的长期跟踪研究,并据研究结果来指导新产品开发。
3、定期组织市场部、销售部与研发部门召开新产品研发联席会议。
对于市场部来说,前端与后端,一个也不能少。
市场部与销售部
销售部与市场部是两个长着不同脑袋的两个部门,销售部着力当下,市场部放眼未来。
两个部门有利益,也有冲突;是“兄弟”、“伙伴”、“战友”,也是“冤家”、“对手”、“敌人”。
几乎在每一个企业,市场部与销售部就是这样两个充满复杂关系的部门。
这是正常现象。
相安无事不是好事,同室操戈说明“企业活力”之所在。
市场部一方面要做好销售支持工作,提供销售策略与操作方案、作好销售培训、制作销售工具等;另一方面,又要起到制衡销售部的作用,监督广告与促销费用的使用、了解销售策略执行情况、反馈市场的真实信息等。
处理市场部与销售部的关系,一要打击左倾,左倾即与销售部搞对立,市场部与销售部平行运作,各行其是,沟通不畅,关系紧张;二要防止右倾,右倾即与销售部打成一片,销售部要什么,就做什么,销售部不希望什么,就不做什么,市场部俨然成了销售部的附属部门。
首先来看看左倾的市场部与销售部关系,两个部门各自为政,互相指责。
M企业的市场部李经理和销售部张经理,表面上和和气气,暗地里却谁也不服谁,还互相拆台,导致公司多项推广计划无法落实。
2005年上半年,市场部提议的“春雷行动”之建店计划、抢占有价值的户外广告计划,因销售部的拖沓,已延期到7月底,市场部与公司营销总经理很是不满。
销售部推动的“调色中心方案”,也因市场部的设计方案迟迟未能出台,试点客户怨声载道,整个行动也要推迟。
究其根源,主要是李、张两位经理互不卖帐,在执行层面不配合、不支持造成行动滞后。
这令该企业的营销总经理刘总十分头痛。
按照当初的规划,市场部负责策略企划、执行检查,销售部负责方案执行、信息反馈,是一个十分完美的组合,怎会出现当下这种局面呢?
于是,刘总找他们俩分别谈话,结果听到的都是双方的抱怨,试举几例:
市场部:
•为什么这么好的方案销售部落实不下去?
如果按市场部的方案运作,销售任务不可能完不成。
•销售人员这也不懂,那也不懂,不配合市场部工作,动不动就拿客户来压我们,太不象话了。
•销售部片面追求短期利益,动不动就搞促销,严重损害了公司的品牌形象。
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销售部:
•市场部“闭门造车”,太不了解市场和客户了,凭什么让他们指挥我?
•市场部做了些什么?
瞎忙的这些又有什么用?
•市场部的效率太低了,一个小小的物料,都做了一个月。
……
在这种局面下,重点是要加强市场部与销售部的互融。
如何互融呢?
在公司层面建立以下制度化的安排,以调适市场部与销售部的关系。
1、市场部与销售部人员互调。
利用互调,促使双方人员换位思考,促进双方的磨合。
2、市场部与销售部互相培训。
每一个新入职的市场部或销售部人员,先在对方部门培训一段时间再上岗,充分了解合作部门的基本运作,同时熟悉相关的人员,利于以后有效沟通。
3、经销商/客户来访,需由市场部派人作陪。
这一条简单的措施,可以实现市场部人员快速、准确的掌握市场信息,还可加深经销商对市场部的了解,建立私人感情。
4、月度市销沟通会。
沟通什么呢?
市场部介绍新品推广策略、新宣传物料、需配合事项等,销售部介绍一线市场现况、竞争对手动态、需配合事项等。
这种沟通会应该制度化,由市场部与销售部轮流主持。
开沟通会时要注意防止沟通会开成批判会、指责会。
还有一种情况是右倾的市场部与销售部的关系。
两个部门好得就象穿同一条裤子,互相支援,也互相包庇;或者销售部独大,掌握决策权,市场部毫无地位。
通常有些这样的表现:
•销售部需要的销售工具,市场部基本上能按要求制作;
•任何营销方案都可以修改到销售部认为满意为止;
•销售部不想让市场部管的推广费用使用,市场部也绝不插手;
•市场部与销售部一团和气,称兄道弟,经常聚会、喝酒、玩牌;
•销售部的地位高于市场部;
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很多行业的市场部大部分仍处于这样的境地,如在建材行业,很多企业的市场部还只能算是一个宣传部门、或是物料制作部门。
市场部一般编制5-6人,设经理一名,下设营销策划、平面设计、专卖店设计、培训师、物料制作等岗位,大多只是负责营销培训、各种设计工作、销售工具与宣传物料制作等,尚处于一个十分初级的阶段。
这样的市场部属于严重的“职能缺位”。
对于这样的市场部:
1、保持部门的独立性,维护部门的价值。
要知道,市场部的“客户”不单是销售部,还有经销商、公司高层、其他部门。
部门存在的价值、独立性体现在能发出不一样的声音,如果市场部没有“不一样的声音”,注定是要被“边缘化”的。
与销售部保持“刺猬距离”,既不能太近也不要太远,既合作又制衡,这是公司高层乐见的一种状态。
2、市场部要发挥专业性。
市场部应该在战略规划、策略选择、品牌管理、产品生命周期管理、传播等方面发挥部门的专业性。
专业的原则不可以妥协。
3、作为市场部上司的营销总经理,应该给予市场部更大的权限和更多的资源,支持市场部的“制衡”功能,不鼓励没有原则的“一团和气”。
市场部与销售部的关系,不可太远也不要过近,保持“刺猬距离”是最好的。
只有一个脑袋思考如何应对现况,一个脑袋思考如何决胜未来,才不会让市场部迷失方向与责任;“舞台表演”与“地下工作”是末与本的关系,不可本末倒置;向前深入市场,向后切入研发,营销工作不脱节;市场部与销售部的关系,既要打击左倾,又要防止右倾,以“刺猬距离”保持部门和谐。
“当下与未来”、“舞台表演”与“地下工作”、“前端与后端”、“市场部与销售部”这四大关系是市场部工作的焦点所在,市场部应胸怀“让企业活在明天”的使命,妥善处理好这四大关系,推动企业永续前行。
出师表
两汉:
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。
宫中府中,俱为一体;陟罚臧否,不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理;不宜偏私,使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:
愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。
将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督:
愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。
亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。
先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也
。
臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰。
后值倾覆,受任于败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。
受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之明;故五月渡泸,深入不毛。
今南方已定,兵甲已足,当奖率三军,北定中原,庶竭驽钝,攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益,进尽忠言,则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。
若无兴德之言,则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎;陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离,临表涕零,不知所言。
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