企业战略目标的确定.docx

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企业战略目标的确定

第六章企业战略目标的确定

企业使命第一节

还是对一个已经确立起来的历史悠久的、无论是对于一个刚刚创立的企业，有多种业务

的公司来说，在制定企业战略之前首先应弄清企业应承担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么业务，总之要弄清什么是企业使命。

企业使命是企业战略目标的始点。

一、企业使命的定义

企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。

绝大多

数的企业使命是高度抽象的。

企业使命不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供

了一种原则、方向和哲学。

过于明确的企业使命会限制在企业功能和战略目标制定过程中的

从而使企业在适创造性。

宽泛的企业使命会给企业管理者留有细节填补及战略调整的余地，

应内外环境变化中有更大的弹性。

企业使命有狭义和广义之分。

狭义的企业使命是产品导向的，例如，一家准备进入高

新技术产业领域的公司可以将其使命定义为生产计算机。

这一表述清楚地确定了企业的基本

因为任何同时也显然限制了企业的活动范围，甚至可能剥夺了企业的发展机会。

基本领域；

而市场需求产品和技术都存在一定的市场生命周期，都会随着时间的推移而进入衰退阶段，

却是持久的。

因此，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，

着眼于满足市场的某种需要，前面提到的这家公司，如果将其企业使命定义为“向顾客提供

，这一表述相对比较模糊，但为企业经最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”

营活动指明了方向，就不会在未来计算机惨遭淘汰之时失去方向，失去经营领域的连续性，

企业经营必须被看成是一个顾客满足过程，而企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。

马车公司在汽车而基本需要和顾客群则是永恒的。

不是一个产品生产过程，产品是短暂的，

问世后不久就会被淘汰，但是同样一个公司，如果它明确规定公司的使命是提供交通工具，

一般来说，它就会从马车生产转入汽车生产。

企业的使命包括两方面的内容，即企业哲学和

企业宗旨。

（一）企业哲学

企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、态度、信念和行为的准则，

是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。

企业哲学一

企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的就会对企业活动发挥指导作用。

旦形成，

如关于企业与所在国关系的观点，基本观点和行为准则所构成，关于各种关系的指导思想、

企业与社会和国家关系的观点，关于企业与外部关系（顾客、竞争对供应商、销售商等）的

观点，关于企业与雇员关系的观点，以及关于企业内部工作关系的观点等。

松下电器公司经营哲学

1、纲领：

作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。

2、基本准则：

（1）通过公司和顾客之间的互利来增长。

2）获利是对社会做贡献的结果。

（

）在市场上公平竞争。

（3

）公司和供应商、经销商、股东之间互利。

4（

（）全体雇员参与经营。

5

、内部行为精神：

3

）松下为整个产业服务。

（1

（2）公平和忠诚。

（3）和谐和协作。

（4）为改善而奋斗。

（5）礼貌和谦让。

（6）适应和吸收。

（7）谢意。

莲花超级购物中心（LotusSupercenter）的经营哲学：

（1）吸收、培训和发展各个层次的高素质人才。

）与供应商建立良好关系。

2（

3）坚持公司内每个员工高度民主的正直和诚实。

（

）不断提高、好上加好、永不自满。

（4

）勇敢创新，领导市场。

5（

6）互相公开、友善地进行指正，没有保护性和本位性。

（

）技术领导者，成为低成本的经营者。

（7

）愿意作出改变，改变我们大的态度是“可以做到”，我们的字典里没有“做不到”这个（8词。

）建立一支强有力的队伍，互相支持、互相帮助。

（9

10）愿意做苦难的决定。

（

在营运和商品采购的各个层次讲求纪律。

（11）

必须以生鲜食品出名。

（12）

做得开心！

对我们所取得的成就感到骄傲，并从所取得的成果得到满足感。

13）（

（二）企业宗旨

所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的业务活动，以及应成为什么性质的

企业或组织类型。

例如。

美国艾维斯汽车租赁公司将其宗旨表述为：

我们希望成为汽车租赁

它排除了该公司这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，业中发展最快、利润最多的公司。

开设租赁旅馆、航空线路和旅行业务的考虑。

在确定企业宗旨时，企业高层管理人员要避免两种倾向：

一种倾向是宗旨确定得过于狭

可能丧失许多可以狭隘的企业宗旨束缚管理人员的经营思路，隘，另一种倾向是过于空泛。

如果将自己的宗旨只定义在清洗衣物上，例如一个生产洗衣机的企业，则不可发展的机会。

这未免太过于狭窄了。

能开发其他相关联的家电产品，相反，如果一个香港的出版商将自己

则显得对企业方向的决策没有什么实际意义，的宗旨确定为亚洲语言交流公司的话，因为这

表6-1列出了几例过于狭窄的企业宗旨和样的宗旨远远超出了企业的实际业务范围和能力。

比较宽广的但较为合适的宗旨定义。

表6-1狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较

合适的宗旨公司狭隘的宗旨

．化妆品公司1我们出售希望和美丽我们生产化妆品

．复印机公司2我们帮助改进办公效率我们生产复印机

．化肥厂3我们帮助提高农业生产力我们出售化肥

．石油公司4我们提供能源我们出售石油

5．电影厂我们生产电影我们经营娱乐

6．空调器厂我们生产空调器我们为家庭和工作地点提供舒适的气候

明确企业宗旨的作用就在于，如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和

达成目标的战略。

一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣

之时，也必须经常地予以确立。

一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗旨应定

期进行分析，以决定它是否需要改变。

因为竞争地位、高级管理员、新技术、资源的供给和

消耗、市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求方面的变化，都会导致企业宗旨的改变。

PDrucker）在其《管理：

确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系。

在此方面，杜拉克（

任务、责任和实践》一书中认为，为了了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存

在于企业自身之外的。

因为企业是社会的一个细胞，其宗旨必定存在于社会之中。

企业的宗

因此，要确定一个企业的宗旨，就得首先要回答两个大旨只有一个定义，这就是创造顾客。

问题：

一是我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；二是我们的企业将来应该是什么，

即要分析和确定潜在的顾客。

1．企业是什么的分析。

分析的目的是明确切现在所从事的活动，是什么性质的企业，

以及在企业性质不变的情况下，企业的事业能有什么发展。

要弄清上述事项，需要回答下列

问题：

（1）谁是顾客？

顾客分布于何处？

顾客为何购买？

如何去接近顾客

（2）顾客购买什

）顾客的价值观是什么？

即顾客购买商品时期望得到什么？

3么？

（

2．企业应该是什么的分析。

分析的目的在于了解有些什么新机会，以及可以创造些什

（1）市场发它一般对下列问题进行分析和回答：

么机会，以便明确企业的事业将如何改变。

展趋势及市场潜力如何？

（2）目前顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足？

（3）随着经济的发展，消费风尚的改变或竞争力量的推动，市场结构将会发生什么样的变

5）何种革新将改变顾客的购买习惯？

（）企业的经营业务是否适当？

是否应根据外化？

（4

部环境的变化来改变其经营业务？

二、企业形象定位

企业形象是指社会公众和企业职工对企业整体的印象和评价。

一家企业只有具有良好

的企业形象，才能引起广大的企业公众的注意识别，才能进而使其产生认同感，才能激发其购买动机，促成实际的购买行为，企业的经营业绩才能提高。

每一企业在其特定的公众心目

是电脑业的蓝色巨人，松下是生产高品质电子IBM中，都有自己的形象，如顾客普遍认为

产品的企业，百事可乐则是年轻一代的选择。

企业形象的定位通过理念识别、视觉识别、行为识别等三个部分来充分体现。

第二节企业战略目标

企业在规定了使命，进行了外部环境分析和内部条件调研之后，下一步的工作就是确定企业的战略目标。

所谓战略目标是企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果，战

略目标是企业的长期目标。

正确的战略目标对企业的行为具有重大指导作用，它是企业制定战略的基本依据和出发点，表明了企业的行动纲领，它是企业战略控制的评价标准，战略目标必须是具体的和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。

一、企业战略目标制定的原则

企业在制定战略目标的过程中，应遵循下列基本原则：

1．关键性原则。

这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的重要问题，有关企业全局的问题，切不可那次要的战术目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。

．可行性原则。

确定的战略目标必须保证能够如期实现。

因此，在制定战略目标时，2必须全面分析企业各种资源条件和主观努力所能达到的程度。

既不要脱离实际凭主观愿望把目标定得过高，也不咳不求进取把目标战略定得过低。

3．定量化原则。

要使企业的战略目标明确清晰，就必须使目标定量化，具有可衡量性，

以便检查和评级其实现的程度。

因此，战略目标必须用数量指标或质量指标来表示，而且最好具有可比性。

4．一致性原则。

又称平衡性原则。

它要求：

第一，战略目标组合中的各个分目标之间应相互协调，相互支持，在横向上形成一个系统：

其二，总公司的长期战略目标和短期战术目标要与战略经营单位和职能部门的短期战术目标协调一致，形成系统，而不能互相矛盾，互相脱节。

5．激励性原则。

制定企业的的战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进性。

所谓先进性，就是要求制定的目标要经过努力才能实现。

只有那些可行而先进的战略目标才具有激励和挑战作用，才能挖掘出人的巨大潜能。

．稳定性原则。

企业的战略目标一经制定和落实，就必须保持相对稳定，不可朝令夕6改而引起企业战略的变更。

当然，如果经营环境发生了变化，战略目标调整后，所有的经营单位及职能部门的短期战术目标也要作出相应的调整。

二、企业战略目标的内容

（二）企业战略目标的内容

企业战略目标从不同侧面反映了企业的自我定位和发展方向，采用不同战略的企业其战

略目标也不一样，因此企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标：

尽管如此，彼得·德鲁克认为各个企业需要制定目标的既包括定量目标，也包括定性目标。

领域却全都是一样的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。

彼得·德鲁在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标：

（1）市场方面的目标：

应表明本公司希望达到的市场占有率或竞争中占据的地位；

技术改进和发展方面的目标：

对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知

（2）

及其措施；

提高生产力方面的目标：

有效地衡量原材料地利用，最大限度地提高产品的数3）（量和质量；

物质和金融资源方面的目标：

获得物质和金融资源的渠道及其有效地利用；（4）

利润方面的目标：

用一个或几个经济指标表明希望达到的利润率；（5）

人力资源方面的目标：

人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个）（6人才能的发挥；

）职工积极性发挥方面的目标：

对职工激励、报酬等措施；（7

社会责任方面的目标：

注意公司对社会产生的影响。

（8）

·格罗斯在其所著的《组织及其管理》一书中归纳出组织目标的七项内容：

BM·

利益的满足：

组织的存在以满足相关的人和组织的利益、需要、愿望和要）（1求；

劳务或商品的产生：

组织产出的产品包括劳务（有形的或无形的）或商品，2）（

其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来；

（3）效率或获得的可能性：

即投入——产出目标，包括效率、生产率等

组织、生存能力的投资：

生存能力包括存在和发展能力，有赖于投入数量）（4和投资转换过程；

资源的调动：

从环境中获得稀有资源；）（5

6（）对法规的遵守；

合理性：

即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性。

（）7

企业的战略目标一般包括以下内容：

1赢利能力5年内税用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。

例如：

后投资收益率增加到15%。

2市场用市场占有率、销售额或销售量来表示。

例如：

4年内微波炉的销售量增加到

年。

万台/100

生产率3

4年内每个工人的日产量提高用投入产出比率或单位产品成本来表示。

例如：

10%

产品4

5年用产品线或产品的销售额和赢利能力、开发新产品的完成期表示。

例如：

后淘汰利润率最低的产品。

资金5

用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期等来表示。

例如：

5

万元。

年内流动资金增加到100

生产6

用工作面积、固定费用或生产量来表示。

例如：

5年内企业的生产能力提高20%。

研究与开发7

8年中陆续投资一亿元开发一种用花费的货币量或完成的项目来表示。

例如：

新型的汽车。

组织8

4年内建立一种分权制的组织用将实行的变革或将承担的项目来表示。

例如：

机构。

9人力资源用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。

例

如：

5年内以每人不超过8000元的费用对200个员工实行40小时的培训计划。

10社会责任

用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。

例如：

5年内对希望工程的捐助

20名，每人每年5年内资助贫困大学生3000元。

万元。

增加200

当然，并不是所有的企业都具有这些目标领域，非赢利性企业显然需要另一套不同于

私人企业组织的目标体系。

一般来说，在那些活动绩效和结果直接影响企业的生存与繁荣的

领域，都需要制定出相应的战略目标。

战略目标必须有助于企业任务的实现，二不是与它相冲突。

它们必须清晰无误、简明

扼要；如有必要，则必须定量化，而且应当足够详尽，以便企业的每一个成员都能清楚地理

解企业的意图。

它们应该覆盖企业活动的所有重要领域，而不是仅仅专注于某一项活动。

企

但它们彼此之间必须保持内在的一致性。

最后，目标应业的不同领域的目标可以相互制约，

当是动态的，若环境条件发生变化，它们也须被重新评价。

人与人之间的距离虽然摸不着，看不见，但的的确确是一杆实实在在的秤。

真与假，善与恶，美与丑，尽在秤杆上可以看出；人心的大小，胸怀的宽窄，拨一拨秤砣全然知晓。

。

人与人之间的距离，不可太近

与人太近了，常常看人不清。

一个人既有优点，也有缺点，所谓人无完人，金无赤足是也。

初识时，走得太近就会模糊了不足，宠之；时间久了，原本的美丽之处也成了瑕疵，嫌之。

与人太近了，便随手可得，有时得物，据为己有，太过贪财；有时得人，为己所用，也许贪色。

贪财也好，贪色亦罢，都是一种贪心。

与人太近了，最可悲的就是会把自己丢在别人身上，找不到自己的影子，忘了回家的路。

这世上，根本没有零距离的人际关系，因为人总是有一份自私的，人与人之间太近的距离，易滋生事端，恩怨相随。

所以，人与人相处的太近了，便渐渐相远。

人与人之间的距离也不可太远。

太远了，就像放飞的风筝，过高断线。

太远了，就像南徙的大雁，失群哀鸣。

太远了，就像失联的旅人，形单影只。

人与人之间的距离，有时，先远后近；有时，先近后远。

这每次的变化之中，总是有一个难以忘记的故事或者一段难以割舍的情。

有时候，人与人之间的距离，忽然间近了，其实还是远；忽然间远了，肯定是伤了谁。

人与人之间的距离，如果是一份信笺，那是思念；如果是一个微笑，那是宽容；如果是一句问候，那是友谊；如果是一次付出，那是责任。

这样的距离，即便是远，但也很近。

最怕的，人与人之间的距离就是一句失真的谗言，一个不屑的眼神，一叠诱人的纸币，或者是一条无法逾越的深谷。

这样的距离，即便是近，但也很远。

人与人之间最美的距离，就是不远不近，远中有近，近中有远，远而不离开，近而不相丢。

太远的距离，只需要一份宽容，就不会走得太远而行同陌人；太近的距离，只需要一份自尊，就不会走得太近而丢了自己。

不远不近的距离，多像一朵艳丽的花，一首悦耳的歌，一首优美的诗。

人生路上，每个人的相遇、相识，都是一份缘，我们都是相互之间不可或缺的伴。

人与人之间的距离虽然摸不着，看不见，但的的确确是一杆实实在在的秤。

真与假，善与恶，美与丑，尽在秤杆上可以看出；人心的大小，胸怀的宽窄，拨一拨秤砣全然知晓。

。

人与人之间的距离，不可太近

与人太近了，常常看人不清。

一个人既有优点，也有缺点，所谓人无完人，金无赤足是也。

初识时，走得太近就会模糊了不足，宠之；时间久了，原本的美丽之处也成了瑕疵，嫌之。

．

与人太近了，便随手可得，有时得物，据为己有，太过贪财；有时得人，为己所用，也许贪色。

贪财也好，贪色亦罢，都是一种贪心。

与人太近了，最可悲的就是会把自己丢在别人身上，找不到自己的影子，忘了回家的路。

这世上，根本没有零距离的人际关系，因为人总是有一份自私的，人与人之间太近的距离，易滋生事端，恩怨相随。

所以，人与人相处的太近了，便渐渐相远。

人与人之间的距离也不可太远。

太远了，就像放飞的风筝，过高断线。

太远了，就像南徙的大雁，失群哀鸣。

太远了，就像失联的旅人，形单影只。

人与人之间的距离，有时，先远后近；有时，先近后远。

这每次的变化之中，总是有一个难以忘记的故事或者一段难以割舍的情。

有时候，人与人之间的距离，忽然间近了，其实还是远；忽然间远了，肯定是伤了谁。

人与人之间的距离，如果是一份信笺，那是思念；如果是一个微笑，那是宽容；如果是一句问候，那是友谊；如果是一次付出，那是责任。

这样的距离，即便是远，但也很近。

最怕的，人与人之间的距离就是一句失真的谗言，一个不屑的眼神，一叠诱人的纸币，或者是一条无法逾越的深谷。

这样的距离，即便是近，但也很远。

人与人之间最美的距离，就是不远不近，远中有近，近中有远，远而不离开，近而不相丢。

太远的距离，只需要一份宽容，就不会走得太远而行同陌人；太近的距离，只需要一份自尊，就不会走得太近而丢了自己。

不远不近的距离，多像一朵艳丽的花，一首悦耳的歌，一首优美的诗。

人生路上，每个人的相遇、相识，都是一份缘，我们都是相互之间不可或缺的伴。

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