生命周期理论与酒店.docx

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生命周期理论与酒店

“生命周期”理论与酒店

 世界上任何生物都有生命的周期现象，这是众所周知的常识。

 人有生命周期，从少到老，从生到死，无论体力、精力、思维都会呈现一个数学坐标系上的抛物型曲线，即从低到高，再由高到低的发展过程。

这其间经历了婴儿、儿童、少年、青年、中壮年到老年的各个阶段，而每个阶段都有其不同的心理、生理特征与思维模式。

 在社会经济生活中，产品有生命周期。

一个产品从设计、试制、生产到投放市场销售，再到新（下）一代产品的面世并被替代，就构成了它的生命周期。

技术有生命周期，从一项技术的发明、推出、应用到新技术的出现，并被更新换代，也构成了其生命周期。

它们都有相似的特点，即具有：

开发、投放（应用）、增长、成熟、衰退、被替代的周期性。

 企业有生命周期。

在企业发展的历程上，不仅必定要经历创业筹办期、开拓期、成长期、青春期、壮年期、稳定期、衰退期、死亡期等周期性的变化过程。

而且，在其各个周期中，每一个周期又都有它的特征与特殊性（也称周期特征）。

 企业领导人（或管理者）也有生命周期。

而且，企业领导人（或管理者）这一职业具有其自身的职业“生命周期”特点。

早在30年前，美国的两位管理学学者——爱特申、爱特曼在研究企业领导人的领导能力时，就发现了其领导经验的长短与企业业绩高低之间的相互关系。

同时，他们把它描述为一条开口向下的抛物型曲线，即企业领导人的领导经验在前期与企业业绩成正比，而当超过一定时限后，就会成为一种消极因素、一种包袱，经验越长，企业经营的业绩就越低。

在企业发展的不同时期里，需要企业领导人（或管理者）的才能与要求也不尽相同。

当不同时期要求不同的企业领导人（或管理者）才能时，企业的制度安排便就面临着改革与调整的危机了。

 美国哥伦比亚大学的汉布瑞克和福克托玛则提出了“总裁生命周期五阶段模型理论”，同样对我们认识企业领导人（或管理者）的生命周期有着积极的意义。

他们对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因提出了“五阶段假设说”。

他们认为：

企业领导人在同一企业中不同时期任职期间的领导能力是随着任职的长短在发生着变化的，而且经过了受命上任、探索改革、形成风格、全面僵化、僵化阻碍的五个阶段，其总裁的绩效呈现出始于上升、继而持平、终于下降的抛物线形式。

因此，随着企业领导人在同一企业中任职期的增长，其认知模式逐渐定型、刚性化将成为必然。

而且，任职时间越长的企业领导人，越会强化自己的认知，这种认知模式与环境要求错位的可能性就会越来越大。

 按照“总裁生命周期的五阶段模型理论”，企业领导人对自己的认知模式有效性的依赖程度是有一定规律的：

A：

上任初期是按照自己的认知模式进行的；B：

有一段时间的探索阶段，以使自己的模式适应企业的新情况；C：

在初步实践和反思调整基础上形成自己的管理风格；D：

是将这种风格定型、刚性化，成为各自突出的行为特征；E：

最后，不适应形势和市场变化的需要，逐渐僵化而成为企业发展的“障碍”。

对此，他们得出结论：

对企业和企业领导人来说，保持企业较高绩效的最好办法是企业领导人此时从企业中退出，作出极为残酷的“牺牲”。

 酒店作为服务性企业，也不例外。

不仅硬件有着“生命周期”，一段时间就需要更新改造。

而且，我们的“软件”，A、服务，其模式与原则如何适应社会不断增长的消费需求，有“生命周期”；B、“技术”，比如菜肴，如何推陈出新，以适应宾客不断变化的消费需求，有“生命周期”；C、管理模式和人，其经验、知识如何“与时俱进”，也有“生命周期”。

 回顾改革开放30多年来我国酒店业发展走过的历程，我们重视了引进国外酒店业先进的管理制度和管理经验，重视了酒店的规模、档次和豪华程度，却忽视了酒店“生命周期”现象的存在和酒店管理者同样具有其“生命周期”的特点，特别是忽视了对管理者本身的深入研究。

因此，“生命周期”的理论应当引起了我们深深的思考……

 下面，谨就生命周期理论与酒店管理、酒店人谈谈一己之见。

 一、酒店发展的各个时期有着不同的特征和对领导人不同的要求

 酒店发展的各个时期，即筹建创业期、成长期、青春期、稳定期、衰退期、遇到各种危机后的危险期、死亡期，这些不同的时期在酒店经营管理上都具有其不同的特征和对领导人不同的要求。

下面谨以几个较为典型的时期来说明：

 筹建、创业期：

这时期的工作，应该说是决定了一个酒店今后于市场中的地位和打基础的工作。

从投资决策、市场调研、策划定位、征地招标、建筑设计审核、施工组织与验收、设备选用安装与调试、酒店开业的筹备计划、组织机构的设立、人员的选择与招聘、管理文件的拟订，直至酒店开业等等。

工作涉及面广、程序复杂、任务繁重。

此时的领导人需要有广博的酒店专业知识、丰富的管理经验、较强的指挥与统筹能力。

要似一名统帅，能统领全局，指挥有序；似一位策划专家，筹划着酒店今天与未来的蓝图；更似一个总工程师，时刻监控、指导着酒店这一即将“上市产品”的“制造”。

 笔者在过去发表的一篇文章中曾提出过：

“酒店是老总的‘作品’”的观点，在这个时期最能说明问题。

如果酒店总经理的文化素质偏低、知识面欠窄、工作历练不足、管理经验不够、酒店的策划定位不准、工程知识缺乏、设备选用不合理、对酒店建筑功能的结构布局认识不清、装修设计缺乏主题与文化气息、人员招聘选择不当、组织结构设置欠合理等等的任何一项缺失，都将会给酒店日后的经营管理带来“灾难性”的、致命的、甚至是负面的影响。

 成长、稳定期：

酒店已步入较正常的发展轨道，员工士气旺盛，营业稳定增长，市场反映良好，品牌初步形成，竞争优势基本确立，甚至可能已形成一定的企业文化。

此时的领导人要似一个“外交家”，他能并善于充分“利用”、整合社会的各种资源与关系，为酒店的经营创造良好的外部环境；也似一名“战略家”，能根据酒店内外的环境与实际情况，为酒店制定出中、长期的发展战略；也似一名经营能手，能不断地求新出新，在激烈的市场竞争中保持不败；也似一位“领袖”，善于领导和授权，善于引导和激励员工，善于改革创新，最大限度地发挥酒店组织内部的各种资源优势，永保组织机体的活力，建立起一支优秀的管理团队。

 衰退、危险期：

此时的酒店可能出现如下的特征：

硬件老化、服务质量下降、营业萎缩、利润减少、帐面亏损、人心泛散、人员流失、竞争力缺乏、负债严重等等。

这可能意味着现任的领导人已“技穷才尽”，思维与认知模式出现了刚性化，不适应酒店及市场发展、变化的要求，对酒店的经营已无“回天之力”。

而新的领导人对市场经营环境和酒店的实际状况要有清醒的认识，对酒店管理、财务、工程设备等知识应有相当的掌握。

要似一名医生，需要有“治病救人”的本领，能针对酒店之“病状”进行号脉、诊断，能深刻地剖析酒店存在的问题和缺陷，提出整改的方案和措施，开具出诊治之“药方”，对症下药，甚至要进行“手术”。

故而，需要有“力挽狂澜”的气魄，才能解救酒店于“危难”之中。

如果说，守业型的酒店管理人才，是“经营能手”或“管理专家”的话，但他不一定就是酒店危险期的“治病良医”。

所以，未必就能胜任的了这一时期的工作。

 二、酒店总经理的才能是有类型区别的

 这要从四个方面来阐述：

1、人的能力是有类型区别的

根据管理心理学的观点，人不仅有性格和心理特征上的差异，而且决定了能力上的区别。

也就是说，人除了性格、心理差异之外，总有他所擅长的方面，即特长、专长或爱好，而没有所谓的全才。

人的性格类型与心理特征是通过人的特长和能力体现出来的，人的性格类型、特长或者说擅长决定了人的能力的类型和区别。

国外的有关学者按人的才能、性格特征与心理状况，把人分为了八种：

即实干家、推进者、外交家、智多星、监督者、完美主义者、协调者和凝聚者。

而按中国传统与通俗的说法则可把人分为七种：

即帅才、辅弼之才、相才、将才、兵才、奴才、狗才等类型的。

也就是说：

高屋建瓴、统领全局、识人用人、引导人、激励人者，乃是“帅才”；辅佐领导，领会意图，忠实执行，平衡协调者，谓之“辅弼之才”；运筹帷幄、出谋献策者，称之为“相才”；率领部下“英勇善战、冲锋陷阵”，“攻城掠地”者，这是“将才”；而积极肯干、服从组织、任劳任怨、循规蹈矩，很好完成本职工作、只能管好自己，可以当“劳动模范”，可就管不好别人者，叫作“兵才”；听话、肯干，没什么头脑，你指向哪、说怎么办，他就向哪、就怎么办者，那是“奴才”；盲从（也是听话）、蛮干、仗势欺人、目无他人，得志便猖狂者，那叫“狗才”。

所以，不管是哪一种人，都有各自的使用价值，对他们的使用均必须将其放在恰当的位置上，才能最大地发挥其应有的作用。

而在我们的酒店企业中，“滥用”人才，把“帅才”当作“将才”用、把“辅弼之才”、“将才”或“相才”当作“帅才”用、把“兵才”当作“将才”用、有的甚至把“奴才”或“狗才”当作“将才”用的现象，比比皆是。

这不仅是用才、识才决策上的一种失误，也是对人才的浪费，更是对企业的一种无形的伤害。

 汉高祖刘邦在用人上的独到之处非常值得我们借鉴。

他在总结自己为什么能打败楚霸王项羽而得天下时说过这样一句话：

“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。

此三者，皆人杰也。

吾能用之，此吾所以取天下也。

”韩信也曾对刘邦说过这样一句话：

“主公将将，我将军，多多益善也”。

善于识别人才的类型，驾驭并予以恰当地使用，乃是“帅才”刘邦给予我们的启示。

 所以，酒店管理者只有做到量才录用、人尽其才、才尽其用，才能使人才发挥最大的效能。

 西方酒店业非常重视人的性格特征对工作的影响。

如里兹·卡尔顿酒店集团就是采用“性格特征聘用法”进行人员选用的。

他们在对酒店空缺职位进行细分的基础上，进行员工选择时，按照各个职位的不同特点来选拔符合其性格要求的员工。

而日本的许多企业则反过来做，在招聘人员时先要了解你个人的情况，甚至了解你在家庭中的表现以及与家人的关系，父母、配偶的状况，了解你的生活经历和交往圈，并记录在案，作为企业录用你以后使用、提升的参考。

 2、总经理的管理才能也是有类型区分的

 酒店老总有着各自不同的性格类型与管理专长，更有着受教育程度高低、管理经历长短等因素的影响，因而，决定了他具有不同的管理才能，并且会在酒店的管理工作中带来不同的管理风格与实际效果。

其实，在实际工作中，我们不难发现酒店老总的这个差异：

有的老总精于“外交”，善交各界“朋友”，社会上的各种关系都能摆平；有的老总擅于酒店内部的管理，能带出一支优秀的管理团队；有的老总擅长于创业、开业，能为酒店日后的经营管理打下良好的基础；有的老总不愧是“经营高手”，总能在市场竞争浪潮的搏击中胜人一筹；更有的老总能“力挽狂澜”、高招迭出，让濒临绝境的酒店“起死回生”……

 同时，我们也注意到，国外酒店管理集团在中国酒店业市场上的作法很值得我们借鉴，也给了我们以启示。

一家酒店在筹建期间，他们会派一位擅长于筹建和开业（开荒）的老总来管理；一旦酒店步入正常营业后，他们随即改换一位擅长于日常经营的老总来管理；当酒店经营出现困难甚至出现危机时，他们就会另外派一位擅长于处理危机、挽救困境的老总来任职。

这三种类型的总经理在国外被分别称为：

开业（筹建）型、守业（经营）型、救急（救险）型的总经理。

对比之下，我们国有酒店的状况则不同，一位老总如果不升迁或者发生什么问题，他将管理一家酒店“终其一生”而直至退休。

 国外酒店业对酒店总经理才能类型的划分和使用之科学，使得我国旅游界的一些专家曾十分感慨地说：

“他们对人才的研究大大超过了我们党委的组织部和政府的人事局”。

笔者认为的确如此！

 无视酒店管理者才能类别的现象，是十分不科学和有害的，也非常不利于酒店的提高和发展。

在我们社会的现实生活中：

一个人，即可以是劳动模范，也就可以当厂长、市长、省长（当然，此时少了一个好劳模、好厂长，可能多了一个差市长、差省长）。

这种现象，既是缺乏一套规范的人才甄别、选用机制，也完全忽视了人的性格类型、能力专长和职业的学科特点对所担任职务的影响。

因此，形成了太多的人才浪费、瞎指挥和“交学费”的现象。

这在国家机关和国有企业，由于体制的原因，多少我们还可以理解，但是，在酒店这种现代企业中却是不可思议的！

因为，人不可能是全才的。

 3、酒店总经理的“生命周期”现象不容忽视

 人的个性有差异，能力、专长也有区别。

同理，市场在不断发展、变化，社会与消费者的需求在不断提高，一个酒店老总不仅有他所擅长的管理专长，而且，他的知识与思维的结构、创新与变革的能力也是有限的。

一个再有管理才能的总经理，也有其知识、管理技能“才尽技穷”的时候。

如果他不能加强学习、充实与提高，一段时间后，难免会出现思维、认知模式的刚性化，甚至导致企业管理模式的僵化，约束或阻碍酒店的发展和对市场的适应能力。

俗话说“江山易改，本性难移”，人，最难的事是自己改变自己！

一个酒店的管理模式一旦固化，且又被事实证明适应不了酒店与市场发展的需要，再由在任的总经理对自己进行改革，基本上是不可能的了。

此时，就有必要对酒店的管理人选作出调整，选择具备有适合酒店这一时期特征管理才能的老总来任职了。

因此，酒店如忽视总经理“生命周期”的现象，“固守”一位老总，并让其“从一而终”，将从根本上违背企业领导人或管理者“生命周期”的特点，对酒店的发展绝对是弊多利少的。

 4、管理人才的培养、选用，需建立相应的机制来保障

 目前，在我国酒店业中，人才选用机制存在着一个非常不合理的现象，一个员工或管理人员只要工作做的好，可能马上会给他提职。

此时的晋升并不是根据他是否具有管理和领导能力来确定，而主要是依据其工作表现。

所以，我们常常会发现不少酒店的中、高级管理人员的管理技能存在着严重的“长短腿”现象，即管理经验、组织指挥能力、专业知识、协调沟通技能等各方面能力长短不一、强弱有别，工作起来常常“顾此失彼”，与所担任职位的期望值距离甚大。

究其原因，和整个社会的用人主流意识、传统择人观念与体制安排有着很大的关系。

既缺乏对“生命周期”的充分认识，又缺乏有效、科学、标准化的人才甄别、选用机制是其根本所在。

 在国外，酒店的总经理必须在酒店的各种职位上摸爬滚打十几年到二十年才能成为一个合格的总经理。

没有经过一定职位的岗位磨练、管理工作经验的积累，是当不好老总的。

而我们的酒店业，招聘总经理动不动就要求其年龄必须在35岁以下。

所以，酒店总经理管理能力上的“长短腿”现象和工作能力的缺失就成为了必然。

 因此，如何建立起一套科学、规范的选用、培养、考核与评价人才的有效管理机制，并在此基础上，加强在日常工作中对管理人才的考核与评价，运用人力资源开发与管理的相关理论，做好各种职位的职务分析，有效地对高级管理人员进行适当的考核与鉴别，建立相应的资料和档案，有针对性地用好人才，就成为酒店业的一大课题了。

 三、酒店中层管理人员同样也有“生命周期”与才能类型

 在酒店发展的各个不同时期内，中层管理人员所应具备的管理技能、管理知识、个人基本素质、性格特征等，也有一个适应与否的问题。

长期酒店工作的经历，使我们的管理者形成了具有自己独特个性的管理理念、作风和工作能力。

和酒店高级管理人员同理，擅长于筹建、筹备等创业工作的中层管理人员不一定就是个守业（经营）型的管理人才，也就是说，在经历了酒店的筹备开业期后，在面临着激烈的市场竞争的情况下，经营和管理要适应市场发展的需要，要提高，要变革，你的能力、你的知识、你的开创精神、你的变革意识，是否能适应的了酒店发展的需要？

到了成长发展期，如不具备开拓、创新的观念与素质，不适应急剧变化的市场形势，无法创新或跟上的，也就面临着需要“更新换代”的情势了。

而守业型的中层管理人员，较为“循规蹈矩”与“正统”，能严格地执行酒店的规范和工作标准，可为酒店打下牢固、良好、规范的管理基础。

但是，到了市场竞争激烈的环境里，如再“抱残守缺”，“固守”老的经营观念与做法，显然适应不了经营发展的新需要。

此时，就必须让有创新观念，有开拓精神的人来顶替了。

 四、建议

 根据“生命周期”理论、酒店经营的周期性特征以及各周期对管理人员的不同要求给予我们的启示，谨提几点建议：

 1、由于很多酒店缺乏科学、完整的职务分析体系、绩效管理制度和晋升机制，缺乏一个合理的工资体系，以至于只有用升“官”、升职的办法来奖励、激励员工与管理人员的做法必须得到改进。

同时，亟需建立起科学、合理、有效的物质奖励体系与晋升激励机制，对有业务能力但又不具备管理才能的员工，给予提升工资的奖励；对于有管理、领导能力的员工，提拔他当管理人员，使人才各有所得、各尽其能。

       2、应该建立起一套科学、完整、有效的职位、岗位分析体系，制订出适合这些职位、岗位的职务规范（即担任这一职位所需的能力、技巧、知识、学历、工作经历、工作年限、性格特征、心理素质、特长等），使人才的提拔、任用有据可依。

       3、酒店发展的不同时期，需要具有不同技能的管理人才来经营。

因此，必须针对酒店发展各个时期的不同特征，应用“生命周期”的理论作指导，合理地选用、配备与之相合适的管理人选。

       4、根据管理人员“生命周期”的特点，密切注视酒店管理人员的管理工作状况，依企业发展周期的不同需要，适时调换管理人员，避免管理人员的知识、技能“才尽技穷”、思维认知模式刚性化、管理模式僵化等现象的出现，确保酒店经营、管理工作的健康发展。

 5、做好管理人才的甄别、储备，建好酒店自己的“人才库”至关重要。

我们可以借鉴国外酒店管理集团的做法和经验，在培养、使用中观察、鉴别人才，从个人的特长与才能出发，对管理人员进行一定时间的考察和鉴别，确定他们属于什么类型的管理者？

能把他们用于什么时候、什么样的酒店？

进而建立起酒店自己的“人才库”，科学地使用好人才。

 从“生命周期”理论中得到启示，提高对“生命周期现象”的认识，建立起符合现代企业制度的、科学的用人机制与创新机制，需要我们酒店的同仁不断地去摸索、创新甚至去改革，只有这样，酒店才能顺应历史的、科学的发展规律，在激烈竞争的市场环境中得以稳定、顺利的发展。