家乐福物流配送中心的成功之处.docx

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家乐福物流配送中心的成功之处

家乐福物流配送中心的成功之处

在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全

球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。

然而在目前的中国，却发

生了明显的颠倒。

自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经

深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔

玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。

业

界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态

选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很

大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚

至可以形象地认为，与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象

相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。

随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进

入个短兵相接的阶段。

在“实战”之前，分析一下他们在中国市场进

行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路口的中国零售业很多

启发。

请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。

布局策略

家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守

★从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。

1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也

在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量

方面则远远落后于家乐福。

★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了

第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，

而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它

们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件

和市场辐射能力都要比深圳和北京强。

★据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选

之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。

上海连

锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔

玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最

容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）商业战略要地。

★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：

会被

人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，而这一地理位

置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。

因为

在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在

理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大

阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。

★与家乐福比较起来，沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢

的。

深圳综合开发研究院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于

1996年及2000年两次为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告，

他在接受记者采访时表示，这主要是由于以下两方面的原因造成的。

一是两家的经营方式不是一样的，沃尔玛完全以自营为主，而

家乐福则巧妙地采取了合资的方式，因此家乐福避开了不少的政策

障碍；

二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大，家乐福虽然是第二，但

二者并不在一个重量等级上，这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵

硬，为了控制风险，与政府打交道时多较为谨慎，因此批一家开一

家，而家乐福的体制则更为灵活和机动，船小好调头，甚至善于钻

政府的空子多开店。

★事实上，家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第

一目标。

据顾教授介绍，家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战

略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地

开花各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发

展的时间。

到今天为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心

城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，这一

时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和统的时间。

业态选择

家乐福以“大卖场”打压，沃尔玛积极本地化

★家乐福进入中国后，在商业业态选择上主要采取的是大型超

市中的主力业态———大卖场。

这种以天天低价为明显特征的廉价

量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的。

可以说，

大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又

在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不

说是家乐福的成功之处。

．

★这一业态在全球来讲，其实也是沃尔玛的一大杀手锏，然而

沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。

顾国建

教授评价认为，这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化

城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场

多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势，但是

这种优势却被深圳万佳抑制住了。

以至于后来，沃尔玛就基本上停

止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物

广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛又落在了后面。

★事实上，在业态选择上，沃尔玛也一直进行着本土化的经营

方式的调整，以不断适应中国的市场。

富基旋风市场总监穆健伟认

为，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小

的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，如沃

尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而在国外沃

尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等，目前的沃尔玛实行多

业态共同并举，基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小

而多的社区店为“目”的格局。

据悉，沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一

年食用的酱油。

相反，它开始卖1美元左左的烤鸡，举办吃西瓜大

赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳macarena（一种现代舞），

这些举动都得到了顾客的积极反应，这从另外一个角度也说明了其

本土化努力的初步成效。

物流系统

家乐福借用别人的物流促店速，沃尔玛则店少而无法使成功的

物流模式得以复制

★沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的

运输结合得非常出色，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功

模式一直无法复制进来。

刘鲁鱼认为，沃尔玛在中国一直没有解决

物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，所以物流优势无法发

挥出来。

★沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点，

但这显然是一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题：

没有大规模的配送中心，

主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与

运营。

★在目前的情况下，沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先

行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后。

顾国建教授认

为，这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本，同时

会制约跨区域的店铺发展速度。

从中国连锁企业前期成功的验来看，

保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成

本始终处在店铺营业总额的可消化之中，才可能使企业在赢利之中

不断地成长。

★相比较而言，在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福则更为

滞后。

据悉，家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划，且

计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。

在这样的情况下，

家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商．

的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合

在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国

内地市场的发展速度。

★关于这两大零售巨头在中国的物流模式的孰优孰劣，顾国建

教授认为，零售企业的发展竞争是店铺数的竞争，因为店铺的地理

位置是一个稀缺性的资源，谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了

发展的先机，从这个意义上讲，家乐福的物流模式更大的目标是为

了店铺的发展速度，而沃尔玛的物流模式则限制了它的发展战略。

供货商关系

家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于供货商

★近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件，足以说明家乐福

与供应商的关系并不融洽。

事实上，家乐福与供应商的紧张关系由

来已久了，而双方存在明显争议的地方也很多，比如家乐福过多地

将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同

时还要增加送货频率，这样做的结果是：

虽然家乐福的库存减少了，

但供应商的物流成本增加了。

★据悉，有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业

额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担，也就是说供应

商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大

的，供应商也无可奈何；另外据悉，家乐福近期采取的分区采购政

策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，

这样无疑加大了供货商的运营成本，从而导致他们抱怨多多。

．

★与家乐福不同，沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展

关系如与宝洁的关系，以降低供应商的运营成本。

据穆健伟介绍，）（

年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的进场费，此”“2002

举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。

刘鲁

鱼在接受记者采访时认为，沃尔玛与供货商的关系一直是不错的，

这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之

上的，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他

们保持良好的协作关系。

政府关系

家乐福横冲直撞，沃尔玛体面文雅

★在零售业界，家乐福由于违规开店而受到政府的警告，这是

众所周知的。

早在年，国家经贸委就联合有关部门共同发文，1999

勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少的股权出35%

售给一家中国公司。

之后，这种模式几乎成了家乐福处理国内其他

违规超市经营的一种模式。

据熟悉家乐福的人士透露：

实际上，家“

乐福是以家分店的股权为筹码，和中国政府部门进行了艰苦35%27

谈判，才最终获得了在中国的生存权。

”

★事实上，家乐福确实曾有一段时间的政府公关是做得很差的。

顾国建认为，这主要是因为家乐福为了实施自己在中国的战略计划，

而不顾中国政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之间打了

一些擦边球。

这一做法激怒了中央政府，最后将其列入整改之列。

”“

他这样提醒家乐福：

在中国经营企业，搞好公关是经营本土化的重

要内容。

★相比较而言，沃尔玛的政府公关似乎做得很是成功，甚至有

人认为，与家乐福不守规矩的狼形象相比，沃尔玛更像一只温顺”“

的羊。

刘鲁鱼则认为，沃尔玛与中国政府的关系，处理得很好，其

实是给中国政府出了一张极富策略的牌，这张牌就是跨行业采购。

与家乐福横冲直“

撞式的做法相比，这张牌更像一柄高明的杀手锏。

因为沃尔玛”

每年在中国的采购量特别的大，仅年时就达到了亿美元，201996

这一巨大的出口额，对于中国政府来说，显然是一件好事，而作为

回报，沃尔玛很文雅地得到了开店的许可证，而不像家乐福那样”“

总是被政府发出黄牌警告。

”“

短兵相接

狼固然可怕，羊也并不温顺

★不管采取的竞争手段如何，无可置疑的是，家乐福已然成为

了中国零售业的老大，这可以说是其凶猛的市场战果，而在相当”“

一部分人看来，全球老大在中国没有显示出王者的风范，但这也仅

是阶段性的战况。

专家提醒，狼并不可怕，羊也并不温顺。

★在经过多年的波折之后，沃尔玛终于在今年如愿登陆上海和

北京。

据悉，不久，沃尔玛还将在天津建设北方物流配送中心，从

目前的态势看，沃尔玛正在露出其在配送方面的核心本领。

据国家

经贸委国内贸易局有关负责人透露，沃尔玛目前获准在华开设店铺

数已超过了家，实际在个城市已开设了家分店。

而国家经22930

贸委贸易市场局局长黄海更认为，目前，沃尔玛在广东深圳、东莞

等南方市场，在长春、大连、沈阳等东北地区已初步占领南北两大

市场，而随着西安、北京、上海等地的相继布点，沃尔玛在中国形

成了一个三角形格局，并将以东部为基础、开始快速的战略扩张。

★家乐福也不可能按兵不动。

在前几年完成了对中国内地市场

基本的战略布局之后，其主要动向之一就是与国内的房地产商合作，

借势进一步扩张。

据悉，家乐福已与北京中坤集团达成房产战略伙

伴，按照双方的约定，家乐福将采取夫唱妇随和提前介入的方式”“

进驻中坤集团开发的房产项目，即中坤集团房产项目开发到哪里，

家乐福店就将在同一地方出现。

而与此同期，大连万达集团与沃尔

玛合力打造的万达购物广场也在长沙落户，据悉，这种新业态倡导

一站式购物的消费观念，实行错位经营，互为补充，是中心主力店“

＋室内步行街这一国际潮流的商业模式的典型代表。

刘鲁鱼认为，”

这种零售巨头与地产商合作形成的推进力量，不可低估。

★伴随着两大零售巨头在中国竞争形势的加剧，中国本土的零

售业也在经受前所未有的挑战，包括其他更多的外资零售企业。

据

统计：

到年月底，美国沃尔玛在我国已开设了家店，52772003

年内该集团计划在中国开店家，每年在中国采购亿美元以上10050

的商品；而家乐福则达到家店，并计划从今年起每年在中国开39

家门店，并已在武汉建立了全球采购基地，每年在中国采购约10

亿美元；德国麦德龙在中国开设了家店，今年计划开店家，610017

年内在中国开店家；法国欧尚年前拟在中国开店家；212004405．

日本未来年内计划在北京开店家。

所有这些，都对本土57-11500

企业产生了巨大的竞争压力，上海百联的超级组建便被业界认为”“

是本土企业的应对措施之一。

★然而，激烈的竞争导致的中国零售市场的整体利润率的下降是

不可回避的。

虽然，在中国已经拥有家大型超市的家乐福宣称：

39

去年在中国实现的净销售额已经达到亿美元，但是，据美林的报12

告显示，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态。

如果这样

的不景气形势持续下去，无论是猛狼还是羔羊，无疑谁能撑到”““”

最后，谁才能成为胜利者。