人力资源规划高级人力资源管理课件.ppt

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,人力资源规划（高级人力资源管理师）,两个议题：

HR战略，人力资本,HRM战略概念,HR战略管理流程和实施,HRM体系,HRM战略,人力资本,人力资源管理规划课程,人力资源管理规划,企业发展战略与人力资源管理战略,企业战略的含义（企业为开发核心竞争力和获得竞争优势而整合与协调企业一系列资源和行动的谋划，包括目标，计划和部署）企业发展战略管理体系人力资源管理战略三个阶段（职能规划，系统规划和战略规划）,人力资源管理规划,战略决策,组织结构,信息平台,战略评价与修正,战略实施,企业文化,人力资源战略管理发展过程（三阶段）,人事管理阶段人力资源管理阶段人力资源战略管理阶段,规章制度管控,企业战略规划与目标:

生产力与业务增长,预算与掌握员工总数，效率和有效性,人事管理代办有关人事手续政策制定行政型文档处理制订规章,人力资源战略管理发展组织绩效与能力发展企业学习气氛促进转变/适应管理顾问型业务合作与问题处理确定战略规划与目标,人力资源管理内部客戶员工关系流程成本降低管理型计算与监督预算和掌握员工数量,人力资源管理重点,人力资源管理主要任务,人力资源管理技能,越来越与企业业务绩效相联系,人力资源管理规划,HRM战略目标与HRM理念,人力资源战略目标制定是根据企业总体战略目标，并且服从和服务于企业总体战略目标，人力资源战略目标是企业总体战略目标的分支目标人力资源管理理念是在人力资源战略目标和企业的工作文化指导下形成的人力资源管理理念会应用在人力资源管理的各个专业模块中（人才的招聘，任用，发展；薪酬管理等）,人力资源管理规划,HRM战略,HRM战略：

归根到底是对企业能力的设想与规划核心竞争力（企业的知识，技能，素质，资源的集合）特征（价值优越性，资源集中性，能力整体性，异质性，延展性）基本构成要素（战略决策，研发及产品与服务的生成，市场营销，组织管理，企业文化的整合）领导力（激励，动员，规范，促进别人共同持续发展）创新力（新产品研发，新材料应用，营销新方法，管理新思路等）执行力（完成公司战略目标的能力）,人力资源管理规划,人力资源战略管理的框架体系,在设计过程中，需要考虑企业的组织行为和员工个人行为之间的融合,技,术,支,持,个,人,行,为,组织行为,人力资源管理信息系统,经营目标,薪酬激励,机,制,绩效考评,人员发展,与培训,岗位职责,组织架构,部门职责,人员配置,能力素质,模,型,人力资源,战,略,业务流程,企业战略,人力资源管理规划,人力资源战略体系与企业整体战略目标,企业发展战略目标,战略行动计划方案,年度预算,人力资源发展战略目标,计算具体项目人员能力要求、需求数量,具体人员晋升、招聘、调动、培训、薪酬方案,企业整体战略规划实施,人力资源战略规划实施,HR战略体系支持企业整体战略企业整体战略指导HR战略体系,人力资源管理规划,HRM战略与环境,宏观经济和劳动力市场的变化全球化，过渡转轨时期，新技术产生劳动力的自由流动以及新型人力资源管理哲学企业组织变革与战略导向的HRM的流程再造企业组织面临的变化（自然资源约束软化，核心价值观的变化，企业要素关系简化，劳动力资本化，经营方式的变化）企业组织变革（经营战略适时而变，网络技术整合业务流程，构建虚实结合的组织结构，人力资本化，提高学习与创新能力）,人力资源管理规划,HRM流程的变化与再造（组织变革引起）,HRM流程再造的目标把一些必要的常规的程序流程化标准化运用信息技术处理常规事务，并提高其质量与效率组织结构的变化（HRM组织结构应随HRM战略而变）HRM流程再造的流程对需求的评估取得领导与员工的支持建立再造项目组方案的比较与选择HRM流程再造的方法技术驱动型（基于现行的系统）过程驱动型（推翻现行流程）,人力资源管理规划,HRM流程的变化与再造的成败分析,HRM流程变化与再造的成功经验期望过高对新系统缺乏足够的理解对各层面的抵触情绪估计不足领导支持力度不够实施过程中缺少必要的技能和技术知识HRM流程变化与再造的失败教训企业组织面临的变化（自然资源约束软化，核心价值观的变化，企业要素关系简化，劳动力资本化，经营方式的变化）企业组织变革（经营战略适时而变，网络技术整合业务流程，构建虚实结合的组织结构，人力资本化，提高学习与创新能力）,人力资源管理规划,HR竞标管理与信息管理,HRM战略体系建立,竞标的含义（比较和衡量企业产品，服务和管理组成的持续不断的过程以国内外最强的竞争企业或行业领先企业产品与服务的在生成流程，职能管理，战略发展等方面的绩效和实践措施为基准树立学习和追赶的目标通过过程中资料的收集比较，分析和跟踪学习并付诸实施等一系列规范化的程序）竞标管理的特征应用的广泛性，现实的可操作性，目标的赶超性经营者和员工在持续学习赶超中提高竞争力竞标管理的特征纵向分类：

战略性竞标，操作性竞标横向分类：

竞争性竞标，职能部门竞标,HR竞标管理的指标体系,HRM战略体系建立,理念和战略指标文化与HRM理念HRM战略目标与发展战略HR组织架构和个模块流程劳动生产率指标和成本指标（根据本企业具体情况可以自己定义）员工发展指标人才流失率人均培训时间.,HR竞标管理的指标体系建立步骤,HRM战略体系建立,收集竞争对手的基本信息选择与对手竞标的主要指标实施具体的操作办法（标杆瞄准）标杆瞄准的5个阶段标杆瞄准的整体规划和标杆项目的选定内部数据的收集和分析外部数据的收集和分析标杆项目绩效改进持续改善,HRM战略信息管理,HRM战略体系建立,信息系统框架企业HRM信息系统应有以下功能战略决策信息的收集，加工和科学决策方法的提供战略目标的分解，下达和对大型项目的总体管理战略执行中的过程控制与监测战略实施效果评价构建HRM信息系统需要考虑：

企业横向信息系统集成企业纵向信息系统集成与外部信息源或信息系统的集成信息处理流程（战略决策信息流和战略执行与控制信息流）,总体战略,中长期战略规划,挑战性目标,战略成功因素,财务,内部运作,人力资源,人力资源KPI,目标实现率市场领先地位员工满意度投入产出新管理方法采用,运行现状信息,人力资源联系会议制度,HRM战略体系建立,作用：

强制和监督企业内部信息流动研究内外部环境为高层人员信息交流和讨论提供平台保证形成普遍认可和较有效的人力资源管理战略评价人力资源状况和战略执行情况特征与企业的组织架构相匹配内容围绕企业发展战略的制定，实施，评价展开在程序化规范下的前提下注重平等和开放会议须精心准备并形成规范,HRM战略制定,HR战略管理流程及实施,制定的依据分析资源和环境建立长期目标选择战略方案企业家，经营者与HRM战略不同规模企业领导人能力分布（P.47）不同级别企业管理人员在HRM战略规划上的工作时间分配人力资源部门与HRM战略在恰当的时间，为组织选择提供恰当的人才及储备发展和提升组织和个人的与直接经营相关的能力及时发现问题，提供综合解决方案，对有关人力资源特定问题传递专家咨询意见人力资源部门及人员能力分布以及在执行战略方面的障碍（P.49）直线经理与HRM战略（通过培训方式使直线经理成为战略规划的一员）,HRM战略实施,HR战略管理流程及实施,HRM中的目标管理确定自己的目标，并提出完成任务的途径分解目标细化目标并制定工作计划正确地分配资源目标的权重与优先程度目标的平衡配套相关政策HRM中的项目管理起始过程计划过程实施过程控制过程结束过程,HRM战略评价,HR战略管理流程及实施,评价标准体系对公司经营战略的支持作用与企业文化的协调性目标是否分配到部门和具体的员工岗位工作是否落实到具体的人力资源工作计划是否与绩效管理相联系信息管理是否满足企业网上招聘，培训，配置以及绩效管理业务流程是否合理员工满意度是否不断提高,HRM战略评价,HR战略管理流程及实施,过程控制与调整总经理在过程控制与调整中的作用人力资源经理在过程控制与调整中的作用直线经理在过程控制与调整中的作用对人力资源规划的指导战略与规划保持一致战略与规划保持协调战略与规划可行性保持竞争优势,知识经济与人力资本,人力资本与投资回报,知识经济（建立在知识和信息的生产，分配和使用为重要要素经济发展模式）知识经济的特点资源利用智能化资产投入无形化知识利用产业化高科技产业支柱化知识工作者大量出现,人力资本形成途径,人力资本与投资回报,普通教育专业教育培训工作中获得的经验资本健康资本迁徙与职业选择获得的资本,人力资源价值会计,与人力资源成本会计按其耗费入帐不同，认定人力资产应按照其实际价值入帐，因企业在获得维持及开发人力资源过程往往与人力资产的实际价值不符人力资产按照其实际价值入帐的方法称为（价值法），按不同的计量模式可分为：

群体价值计量模型:

人与企业不可分，HR价值会计所计量的是群体价值非购入商誉法经济价值法个人价值计量模型未来工资报酬折现法指数法拍卖价格法,人力资源会计,非购入商誉法,该方法认为对于企业获得的超过行业平均水平的超额利润，应将其中一部分或全部看作是人力资源的贡献人力资源价值=超额利润x全社会平均投资报酬率例:

某企业最近5年收益额$52,000$48,000$55,000$51,000$54,000A、近3年的收益总额=55,000+51,000+54,000=160,000假设人力资源投资率=30%人力资源价值=160,00030%=48,000B、5年平均收益=52,0003年的收益总额=52,0003=156,000人力资源价值=156,00030%=46,800C、设每年的社会（产业）平均收益为$30,000每年超额利润$22,000$18,000$25,000$21,000$24,0005年的超额收益为$110,000每年平均超额收益为$22,000人力资源价值=$22,0005年30%=$33,000,人力资源会计,经济价值法,人力资源的价值应是将企业未来盈余折现后，按人力资源投资额占总投资额的比例，将盈余现值总额的相应部分资本化的结果，即将未来收益中内于人力资源投资获得的部份作为人力资源的价值例:

某企业未来T期的每期净收益为y1y2y3yt折现率为i人力资源投资率hr（人力资源投资额全部资产投资额100%）人力资源的价值V,人力资源会计,个人价值计量模型,企业的人力资源价值是个人价值的总和未来工资报酬折现法人力资源价值=未来工资支付额的现值平均效率比率指数法:

依基期HR的价值按照某一指数推算后期拍卖价格法,人力资源会计,人力资源成本会计的含义是指为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和报告人力资源成本会计的重要性体现在两大方面：

现代社会中人力资本的地位越来越高。

有利于企业做出正确的人力资源管理决策。

人力资源成本会计,人力资源会计,成本的种类,直接成本和间接成本直接成本：

是指能够直接计入成本计算对象（如某项产品或某项工程等）的生产费用。

间接成本：

是指不能直接计入而必须按一定标准分配于不同成本计算对象的生产费用。

原始成本和重置成本原始成本：

又称历史成本，是指为获得一项资源而实际发生的全部货币支出。

重置成本：

是指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出。

实支成本和应付成本实支成本：

又称付现成本，是指生产经营过程中需要用现金支付的成本。

应付成本：

又称非付现成本，是指在生产过程中，短期不涉及现金支付的成本。

人力资源会计,人力资源成本不同分类,按计入方式直接成本间接成本按获得方式原始成本重置成本按支付方式实支成本应付成本,人力资源会计,人力资源直接成本和间接成本,人力资源直接成本指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出包含招聘费用、培训费用、缺勤、停工、离职或赔偿费等人力资源间接成本指不能直接计入人力资源成本的财务项目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本包含因事故而损失的时间所付出的工资、管理人员处理事故的工资等,人力资源会计,人力资源原始成本和重置成本,人力资源原始成本为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括人员的招聘、选择、录用、入职以及在职培训等一系列过程所需支付的费用包含直接成本和间接成本人力资源重置成本更换目前正在使用的人员所