第5章管理人员评估.docx
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第5章管理人员评估
第5章管理人员评估
本章主要讲述的内容
⏹掌握管理人员的素质构成
⏹掌握胜任力、胜任力模型的概念及构建方式
⏹理解为什么要对管理人员进行评估
⏹掌握评估管理人员胜任力的方法
⏹理解如何实施管理人员评价
5.1管理人员评估概述
定义:
管理人员评估就是指在特定的组织环境中对管理人员素质(包括德、才、能、绩等方面)进行全面客观的考察与评价,从而得出被评估者对某一职位胜任与否的结论。
⏹管理人员的评估及其必要性
⏹管理人员评估的目的和意义
⏹管理人员评估的问题及其改进
5.2管理人员素质
5.2.1概述
⏹素质及其特性
素质是从人的生理遗传特征出发,经过后天的教育、社会熏陶、自己的磨练,从而内化形成了稳定的、习惯的、近于本能的内在特征的综合。
素质具有可塑性和发展性。
⏹素质的影响因素
遗传因素、家庭环境因素、社会环境因素
⏹管理人员的素质
素质构成要素举例
素质构成要素的特点
Ø相对于知识、技能,素质要素中的潜能部分难于通过后天培养,花费较高,且效果不佳。
5.2.2管理人员素质的特点
⏹互补性和情境性
5.2.3管理人员的素质要求
⏹管理人员的人格特质
人格是一个人心理特质的整合统一体,是人对现实的相对稳定的态度和习惯化了的思维方式和行为方式的体现,是在不同时间和环境因素条件下影响人的外显和内隐行为模式的心理特性。
特点:
个体性、整体性、稳定性、合成性。
四种典型类型:
服务型人格、稳妥型人格、支配型人格、交际型人格。
⏹管理人员的智力素质
敏感力、表达与沟通能力、社会认知力、决策力、创造力与革新
⏹管理人员的动机
权力动机、成就动机、亲合动机
⏹管理人员的情感
5.2.4管理人员素质的培养
5.3胜任力模型与继任计划系统
5.3.1相关概念
⏹胜任力
是指能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次的特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量和计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
麦克利兰的胜任力冰山模型。
个人胜任力的构成:
知识;技能;态度、价值观与自我形象;特质;动机等。
胜任力模型的创始人
胜任力(competency)的起源
⏹20世纪60年代后期,智商学说越来越受到质疑。
人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因,却找不到满意的答案
⏹哈佛大学戴维·麦克莱兰(DavidMcClelland)教授为首的研究小组发现,传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
而且,上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平
⏹同时,他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为胜任力的东西。
以后小组又进一步将其明确定义为:
“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
”
⏹1973年,麦克莱兰教授发表了题为《测量胜任力而非智力》的文章,从而为胜任力理论的诞生奠定了基础
案例:
GE关注潜力
⏹潜力(Potential)是GE招聘时关注应聘者的一大焦点,着眼于未来,GE希望员工具有不断发展的潜能。
所以,有时GE甚至不会去过多在乎应聘者的以往专业经历,而更看重的是应聘者是否具有非常大的发展潜力
⏹潜力就是看员工是否具有比岗位需求更高的发展前景,是否可以在更广泛的领域承担起更重大的责任,取得更大的业绩
⏹GE招聘新员工,很注重应聘者将来的职业发展趋势,GE不希望一名员工一辈子都呆在一个一成不变的岗位上
⏹GE不但要看应聘者现在能做什么,更要衡量应聘者有多少潜能可供开发。
一名出色的人才具备了基本的素质技能,所以才会来GE应聘,而GE在面试应聘者的时候,却希望应聘者的发展潜力能够超越既有的能力与岗位设计标准
⏹胜任力分类
根据工作对象及工作性质划分:
技术技能、人际技能、概念技能。
根据行业、公司及工作特性划分:
任务具体性、行业具体性、公司具体性。
⏹胜任力模型
胜任力模型就是描述为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征及知识与技能水平。
⏹继任计划
继任计划是指企业确定关键岗位的后继人才,并对这些后继人才进行开发与培养的整个过程。
5.3.2胜任力模型的识别方法
⏹行为事件访谈法
1970年,当时美国政府甄选驻外外交官(ForeignInformationServiceOfficers,FISO)。
麦克里兰采用行为事件访谈法(BEIs)收集信息,研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。
最后通过一系列总结与分析,得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异,从而找出了FISO的素质。
⏹工作分析—过程驱动法
⏹输出驱动法
⏹趋势驱动法
5.3.3基于胜任力模型继任计划系统的作用
⏹阐明所需的技能、知识和个性特点
⏹提供了一种方法来评估候选人是否已经具备条件接受某个角色
⏹使培训与开发的重点放在解决所欠缺的胜任力方面
⏹允许组织来衡量后备力量
5.4基于胜任力模型的管理人员评估体系
5.4.1管理人员胜任力模型的构建
⏹胜任力模型建立的方法和工具
直接观察法;工作分析访谈;焦点小组;关键事件技术;问卷法;职能性工作分析;说明书分析;借鉴成熟的胜任力模式或专家系统数据库等。
⏹管理人员胜任力模型建立的流程
1、组织环境及
✓战略分析:
分析组织环境
✓明确组织发展战略、目标、文化
✓定义组织需求与愿景
✓用使命或原景的评议描述模型的背景
2、胜任力模型研究与开发
✓明确绩效标准
✓选取效标样本
✓收集数据
✓分析数据、建立模型
✓验证胜任力模型
3、胜任力模型的应用
✓战略性人才规划
✓人员甄选调配
✓绩效管理
✓薪酬管理
✓培训开发
✓核心人才管理
5.4.2基于胜任力模型的管理人员评估的优缺点
⏹优点
明确的标准;科学的手段;为后续培训提供支持;基于长远目标
⏹缺点
缺乏相应的测评支持;建立胜任力模型的成本很高;建立胜任力模型所需时间比较长。
5.4管理人员胜任力模型的案例分析
5.6管理人员评估方法
5.6.1管理人员测评
人才测评是运用心理学、管理学及相关学科的研究成果,通过心理测量、考试、生理测试等手段对人才进行测量和评价。
5.6.2管理人员测评内容
管理人员的行为动机;
管理人员的职业兴趣;
管理人员的人格特征;
能力倾向测验;
企业管理基本技能测验
管理人员的行为动机
⏹权力动机
⏹争取动机
⏹回避动机
⏹风险决策
⏹亲和动机
⏹动机练习
⏹
(一)目的
l.加深对动机的认识。
2.建立动机与需要之间的联系。
3.使你和其他组员深入了解各种不同类型的动机与需要。
总计时间:
25~30分钟
(二)步骤
l.针对以下五种人,按照激发你学习热情的程度进行排序,并列出相应的动机。
比如:
“激发我学习热情的是白领管理人员,因为我想在毕业后成为那样的人。
原因是:
”
a你 b有技术专长的工人
c白领管理人员 d专业人士(如内科医生、律师、教师等)
eIT产业中的首席技术执行官(少年得志型人物)
2.组成一个5~7人的小组,相互讨论各自的排序及动机分析。
3.比较和对比每个人的动机,把重点放在不同点以及不同的理由上。
管理人员的职业兴趣
⏹职业兴趣的多样性
⏹兴趣的分类
⏹职业兴趣的特性
⏹职业兴趣的重要性
⏹职业兴趣测验
霍兰德性格与职业的六边形关系
类型
性格特征
职业范围
现实型偏好需要技能、力量、协调性的体力活动
研究型偏好需要思考、组织和理解的活动
社会型偏好能够帮助和提高别人的活动
传统型偏好规范、有序、清楚明确的活动
企业型偏好能够影响他人和获得权力的活动
艺术型偏好需要创造性表达的、模糊且无规则可循的活动
害羞、真诚、持久稳定
顺从、实际
分析、创造、好奇、独立
社会、友好、合作、理解
顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性
自信、进取、精力充沛、盛气凌人
富于想象力、无序、杂乱、理想化、情绪化、不实际
机械师、钻井工人、装配线工人、农场主
生物学家、经济学家、数学家、新闻工作者
社会工作者、教师、议员、临床心理学家
会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员
法官、房地产经纪人、公共关系专家、企业主
画家、音乐家、作家、室内装饰家
霍兰德性格与职业的六边形关系
管理人员的人格特征
⏹卡特尔人格测试
⏹MBTI量表
卡特尔人格特质说
人格因素
名称
低分者特征
高分者特征
A
尔群性
缄默、孤独
乐群、外向
B
聪慧性
迟钝、知识面窄
聪慧、富有才识
C
稳定性
情绪激动
情绪稳定
E
恃强性
谦虚顺从
好强固执
F
乐观性
严肃审慎
轻松兴奋
G
有恒性
权宜敷衍
有恒负责
H
敢为性
畏缩退怯
冒险敢为
I
敏感性
理智、注重实际
敏感、感情用事
L
怀疑性
依赖随和
怀疑,刚愎自用
M
幻想性
现实、合乎常规
幻想、狂放不羁
N
世故性
坦白直率、天真
精明能干、世故
O
忧虑性
安详沉着、有自信心
忧虑抑郁、烦恼多端
Q1
实验性
保守、服从传统
自由、批语、激进
Q2
独立性
依赖、随群附众
自立、当机立断
Q3
自律性
矛盾冲突、不明大体
知己知彼,自律严谨
Q4
紧张性
心平气和
紧张困扰
麦尔斯—布瑞格斯类型指标(Myers-BriggsTypeIndicator,MBTI)
外向或内向(E或I),领悟或直觉(S或N),思维或情感(T或F),感知或判断(P或J)
5.6.3管理环境问题
5.6.4管理人员的选拔与评价
5.6.5管理人员测评方法
心理测验;
评价中心技术。
评价中心技术
所谓评价中心是一种人事测评的综合方法,通常包括管理游戏、公文处理、角色扮演、有领导小组讨论、无领导小组讨论等。
其突出特点是使用情境性的测验方法对应聘者的某一种特定行为进行观察和评价。
评测人员组成:
招聘部门高级管理人员+心理专家
特点:
评价中心不同于其它常用人事测量技术的独特之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”的原则
⏹试图专门设计的一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境(活动),通过观察和评价他们在这些模拟情境(活动)中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。
评价中心的历史
⏹1929年德国的军队中建立的用以选拔军官得多项评价程序,其中包含的实际操作的作业成为了评价中心发展的基础。
⏹后来英国、美国的军方借鉴了德军的这个程序,建立了自己的比较成功的评价中心。
⏹二战后,这种方法被复员的军官带到了工业企业中。
⏹从1952年起美国电话电报公司(AT&T)实施了为时4年“管理进步计划”,运用了小组活动、情境模拟、面试和心理测验,按照25条标准对公司的几百名员工进行了多次的评价和长期的评估,取得了比较理想的效果。
⏹从此,评价中心在工业组织中得到了迅速的传播,在德国、菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化的国家均得到接受和广泛的使用。
据估计,1980年仅美国就至少有2000个组织使用了评价中心。
评价中心的历史
⏹在中国,20世纪80年代末90年代初才开始有了对评价中心的较为系统的介绍和在企业中的初步应用。
⏹1996年国家人事部考试录用司在为原地矿部选拔局级领导干部时运用了评价中心,取得了令人满意的结果。
⏹随后在公务员录用考试、北京市的领导干部高级管理人员选拔考试中也在尝试这运用评价中心中某些情境化测验
评价中心的方法与技术
⏹德国评价中心的首创性
1、带有明显的心理学特征
2、1929年建立了一套用于挑选军官的先进的多元评价方法。
3、评价程序的指导原则是整体的、自然的评价。
4、领导才能是天生的。
5、好军官的特征:
主动性、自信心、高效率、适应性、忘我性和数学头脑。
6、评价方法举例:
智力评价:
放映电影,要求观察和描述看到的一切。
首创精神、毅力和体力表现:
复杂的障碍道路上完成一系列任务。
考察领导才能:
领导一组士兵或解释问题
⏹工业评价中心的问世
1、1954年美国电信电报公司创立
2、目的:
获得关于正成为或试图成为大公司中、高级经理的共性特征和成长规律
3、对象:
422人,2/3大学刚毕业。
4、测评要素:
25个特征,包括管理技能(组织、计划、决策),人际关系技巧(交际能力、个人印象、感知能力),一般能力(智力、适应能力)以及价值观和态度(有关工作和社会)四个结构,构成测评的要素体系。
5、评价结果:
每项评价技术都独立评分,然后汇总,每个评价者就25个特征独立评价,然后再汇总讨论,结果是对未来胜任中层管理者——“是”或“否”。
中国的评价中心
⏹传统的人员考察:
谈话、听汇报、档案调查等方式。
⏹缺点:
易受个人感情、偏见和不正之风干扰,随意性和风险性
⏹1983年,陆红军在上海协昌缝纫机厂选拔管理人才中应用了评价中心。
⏹首创具有中国企业特点的“评价中心四步法”:
第一步:
工作分析,设计了评价管理能力、素质、智力、体力、绩效、学识水平和综合分析能力等七个要素及评价标准。
第二步:
对30多名中青年管理人员进行为期3天的评价活动(包括公文处理、小组讨论、角色扮演、即兴发言等联系)、韦氏智力测验、成就心理需要测验和基本人际关系倾向测验。
第三步:
对评价中心预测潜能较高的人才进行综合考察(包括个人档案调查和深入面试等)第四步:
人事决策
评价中心的优点
⏹多种技术组合
⏹多位考官评价
⏹给予岗位设计
⏹与申请者现在或未来的工作情境相似
⏹成本高(人工成本)
⏹操作过程复杂
⏹时间长
评价中心的组成
⏹文件筐测验
⏹模拟面谈
⏹小组讨论
⏹模拟会议
⏹搜寻事实
⏹案例分析
⏹演讲
⏹备忘录分析
公文筐
⏹公文筐测验是评价中心中使用最多的一种测评形式,使用频率高达百分之八十以上,也被认为是最有效的一种测评形式。
测试中,通过让受测者处理一些列文件,考官可以观察评价受测者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。
他与通常的纸笔测验相比,显得生动不呆板,测的是受测者实际解决问题能力。
公文筐测验便于操作,效度较高,它能预测一种潜能。
这种潜能使个体在管理上获得成功,研究表明,公文筐测验与管理者的工作成绩相关较高。
适宜测试的维度
⏹计划能力
⏹组织能力
⏹协调能力
⏹控制能力
⏹分工意识
⏹分析能力
⏹决策能力
⏹文字沟通能力
公文筐测验的内容
⏹文件的内容:
日常琐事、重大事件
⏹文件的来源:
上级和下级、组织内与外部
⏹文件的形式:
电话记录、请示、批示、待签文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投诉、电子邮件等。
公文筐测试的要点
⏹注意关联维度
⏹建立与评分标准对应的处理标准
⏹建议在测试结束后进行面谈深入了解处理的根据
⏹无法确定的素质要在其他测验中重点观察。
模拟面谈
⏹这种活动需要角色扮演者的参与。
⏹应聘者扮演他将要担任的职位(如销售部经理),角角色扮演者扮演应聘者的下属(如销售员)、客户或者任何与他有工作上联系的人,甚至采访他的电台记者。
⏹例如,应聘者拟任生产部经理,在他负责下的公司生产部门最近形势很不乐观,所以他要准备和一线负责的副经理(角色扮演者)进行一次面谈。
在面谈中,角色扮演者一般遵循一个相对标准化的模式,他可以向应聘者提出问题、建议、反驳的意见或者表示拒绝等。
角色扮演者的主要目标就是尽量多地激发应聘者在模拟工作情境中表现出各种工作行为,以利于主考进行更全面和充分的评价。
模拟面谈
⏹这种活动能激发出应聘者表现出智能、社会技能和意志力。
更具体来说,通过应聘者在模拟面谈中的行为表现可以评价他们的说服能力、表达能力、处理人际冲突的能力等。
最终从那些维度上对应聘者进行评价,需要考虑待评价职位的具体情况。
无领导小组讨论
⏹无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术,采用情境模拟的方式对被试者进行集体测评,它通过一定数目的被试者组成(5-7人),进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论,讨论过程中不指定谁是领导,也不指定受测者应坐的位置,让受测者自行安排组织,考官观测被试者的组织协调能力和素质是否达到拟任岗位的要求,以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活型等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛,由此来综合评价被试者之间的差别。
小组讨论题目类型
适宜测试的维度
⏹沟通能力
⏹团队组织能力
⏹分析能力
⏹系统思维
⏹计划能力
⏹决策能力
⏹感染力
⏹题目情境
一天上午,你们乘坐的一架小型客机,由我国西北边疆飞向东部的一个城市,就在飞临北疆某严寒地区的一个没有人烟的雪野时,飞机遇到大风雪不幸失实,跌到山里,此时和、正是一月,气温低达-15℃,飞机可乘坐10人,是双引擎机,机身已撞毁并起火,飞机驾驶员及1名乘客死亡,其它人则没有受到严重伤害。
驾驶员还没来得急告诉大家飞机的位置就死去了。
就在失事之前,你曾经注意到飞机上的高度显示:
飞机是在3000米左右出现故障,失事地点正好在雪线下面不远,地面崎岖不平,树林茂密,乘客们穿着秋装,并且每个人都有一件外套。
⏹问题
在飞机爆炸之前,乘客们从机舱中抢救出15件物品(表3)。
现在请你们通过讨论并决定15件物品按照对生存的重要性从1-15的顺序排列出来。
请在最重要的物品旁边写上
(1),第二重要的旁边写上
(2),最不重要的旁边写上(15)。
排序用的物品表
()该地区的航空地图()四副太阳镜()大型手电筒()三盒火柴
()四条羊毛毯()一个军用水壶()一支手枪及10发子弹
()急救箱()一支雪橇()十二小包花生米()二小瓶白酒()一张塑料防水布
()一面化妆用小镜子()一支大蜡烛()一把小刀
图1:
无领导小组讨论的座位安排
(1)图2:
无领导小组讨论的座位安排
(2)
无领导小组讨论的实施流程
⏹开始阶段:
主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目,应聘者阅读题目,独立思考,准备个人发言。
准备时间一般为3-5分钟。
⏹个人发言阶段:
应聘者轮流发言,初步阐述自己的观点。
主考官控制每人发言时间不超过3分钟。
⏹自由讨论阶段:
个人发言后,小组进入自由讨论阶段。
应聘者不但要继续阐明自己观点,而且要对别人的观点做出反应。
讨论最后必须达成一致意见。
自由讨论的时间一般为30-40分钟,此阶段主考官不作任何干预
无领导小组讨论的观察方法
⏹行为观察的要点:
(1)应聘者说了些什么?
-发言内容
(2)应聘者是怎么说的?
-发言的形式和特点。
(3)讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用?
-发言的影响
⏹先记录,后打分
无领导小组讨论的核心问题
——评分维度
⏹评分维度的数量:
不超过6个
⏹确定评分维度时需要考虑的问题
(1)必须保证评分维度与竞聘岗位的胜任特征相匹配;
(2)不同维度之间不能有概念上重叠,以免使评分者产生混淆;
(3)明确各维度的操作定义和典型行为表现
无领导小组讨论中的评分维度
⏹思维分析能力
⏹人际交往能力
⏹压力反应
⏹人际影响力
⏹组织协调能力
⏹积极性(成就动机)
无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现
⏹思维分析能力:
指个体的一般智力和认知能力水平
⏹对讨论题目的前提条件和任务要求理解准确,分析透彻。
⏹观点逻辑严密,说服力强。
⏹能提出新颖、独到的观点或见解。
⏹能够旁征博引、引经据典、举出实例来支持自己的观点。
无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现
⏹人际交往能力
⏹倾听:
别人发言时,能够耐心倾听,并及时给予发言者反馈,如保持目光接触、点头等;对于他人的发言理解迅速、反应敏捷。
⏹表达:
言语流畅,语调、语速运用适宜;观点清晰,重点突出;善于运用面部表情和肢体动作强调自己的观点。
⏹开放性:
充分尊重与自己有分歧的观点;对于与自己想法不一致却有道理的观点,能够择善而从,修正自己意见。
无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现
⏹压力反应:
在压力情境下,镇定自若、表现自如
⏹与别人观点发生冲突时,耐心、沉着的进行解释,表现自信,争论过程中,能够准确把握自己的优势和对方的不足,顺利说服对方。
⏹在自己的观点遭到大家的否定和打击后,仍能保持平稳的情绪,继续积极发表自己的看法,并为小组讨论进程做出自己的贡献。
⏹双方争执不下时,适时做出让步,以推动整体讨论的顺利进行。
无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现
⏹人际影响力:
个人的观点能够得到小组成员的充分重视,对讨论结果起到关键性的影响。
⏹决定性:
通过自己的发言,主导小组讨论的进程。
对讨论结果的形成产生关键性影响。
⏹言语影响力:
发言时表现得十分自信,言语有感染力,甚至煽动性,富有感情,具有节奏感,重点突出,有说服力。
⏹主动劝说持不同意见者,从而把众人的意见引向一致,做出小组决策。
无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现
⏹组织协调能力
⏹通过重复、总结、建议等方式,主动推动小组讨论的进展。
⏹支持、质疑他人意见,并调解成员间的不同意见。
⏹倡导民主、自由的发言气氛。
注意征询其他小组成员的意见,鼓励他人发言。
⏹待人友善,尊重他人意见,让他人在与之交谈时感到愉悦和舒服,没有距离感。
无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现
⏹积极性(成就动机)
⏹完全进入讨论角色,能够从角色的角度出发考虑问题。
⏹积极主动的发表自己的看法。
⏹言谈举止富有活力。
⏹积极记录他人发言。
撰写测评报告
⏹无领导小组讨论的测试完成后,所有主考除对自己所观察的应聘者评分外,还要进行集体讨论,彼此交流记录与看法,经讨论协商后,得出集体评分与鉴定结果,最后写出测评报告。
报告的内容包括此次无领导小组讨论的总体情况、测试题目、测试要点与特点,每个应聘者的具体表现、主考的建议、最终录用结果等。
测评报告样例
编号:
102姓名:
***性别:
女年龄:
30
⏹测评维度与得分:
⏹倾听技巧:
12.5言语能力:
11.2组织协调能力:
12.4、
⏹洞察力:
8.6团队意识:
13.1反应与控制能力:
11.8
⏹领导力:
10.9总分:
80.5
评语
⏹该应聘者具有优良的组织协调能力、团队意识,善于营造合作气氛,引导小组意见,人际关系取向较高。
⏹在言语能力、倾听技巧、反应与控制能力方面的得分也较高,表明其在与他人的交流、交往过程中,善解人意、尊重他人,能为他人着想,并能较好地控制自己的情绪和行为。
⏹在洞察力上较为不足,很少能提出自己新颖、独到的见解;在领导力上也有待加强,特别是在概括、总
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- 第5章 管理人员评估 管理人员 评估