2小时品牌素养品牌营销笔记邓德隆.docx

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2小时品牌素养品牌营销笔记邓德隆

2小时品牌素养书摘

邓德隆

NickeyJiang书评：

看这本书是我在看过特劳特的定位、22条商规等书以后，原以为我对定位理论已经掌握的比较好了，但是实际上看过此书后才知道，差得很远，至少，从来没有把定位理论落实到实践中去。

而邓先生的这本书，则很好的解决了定位理论的落地问题，重点不在讲定位理论而在讲如何执行。

非常强大，看的我很开心，因为接下去我要做的男袜生意，必须运用定位理论之妙才能进行，而且本身我对创建长盛不衰的品牌就非常感兴趣！

这本书是我二次创业一次重要的见证！

感谢主！

另外，这本书在2小时里面是看不完的，因为你需要细细品味，认真吸收。

2013-4-19

书摘

生产力的三次革命：

1.泰勒的《科学管理原理》，提升体力劳动者的能力，塑造了知识工作者群体，社会进入知识社会

2.德鲁克的管理学，大幅提升了组织的生产力和绩效，使得社会进入一个竞争社会，经济过剩，组织要赢必须赢得竞争

3.特劳特定位，使组织能够赢得竞争，获取组织外的社会化成果。

品牌战略方法的三次演变

1.产品时代：

需求存在但竞争不激烈，稀缺经济，因此只要能够满足客户需求，就能成功。

此时的理论方法是：

UPS,独特销售主张理论（来自劳斯.瑞夫斯）：

每则广告都像客户提出同一个主张，主张必须是竞争对手不能或者不曾提出的，必须有足够的促销力，能够打动客户。

这个战略的问题在于：

科技更新很快，竞争对手模仿也很快，独特点很容易被竞争对手模仿，所以消费者会对产品的功能性不在乎了。

2.形象时代：

产品趋于同质化，消费者经验增加，人们开始注重超出功能需要的感性价值，企业战略在于为品牌打造一个独特的形象（来自大卫.奥格威）：

随着同质化加强，消费者对于品牌的理性选择减弱；消费者同时追求功能及感性利益，广告应着重赋予品牌更多感性利益；任何一则广告，都是对品牌形象的长期投资

3.定位时代，由于众多企业都在打造形象，形象与形象间的极端类似，则形象也行不通了。

开始进入定位时代。

定位理论：

●随着信息社会的到来，媒体与信息开始呈爆炸式增长，人们既无力区分，也懒得区分。

因为头脑容纳信息有限而选择太多，在选择时已经无暇应付，更不用说区分品牌形象了。

人们的心智启动了两个机制保护自己：

一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。

此事消费者不再去辨认每个品牌形象如何，而是把产品分门别类的存储起来，每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。

有关新信息，只有符合这种分类才被接受，否则将被排斥。

一旦定位之后，无论你花多大力气，很难改变。

面对信息爆炸，客户只能接受简单而直接的诉求，客户更多关心选择便利性，直接选择那些定位明确的专家品牌。

●顾客心智中最多只能为每一个品类留下7个品牌空间，竞争如果很激烈，则大部分情况下是2个，这也是GE“数一数二”原则的来源。

任何在客户心智中没有位置的品牌，终将消失，这也是为什么有那么多企业并购的原因。

这就相当于客户心智中有一个购物清单，品牌必须在清单上靠前位置，才能取得购买选择权。

●对于顾客而言，他们的标准只有一个，只要你是品类领导者，就能进入心智，获得优先选择。

商业常态就是只有客户认知而没有客观事实，顾客会认为，领导品牌在创新、品质、运营都是好的，值得信赖的。

●定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或者某种特性的代表品牌。

这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。

●品牌经营应该围绕在客户心智中建立定位来展开，而不是围绕客户需求而展开。

●一旦你成功定位以后，你就相当于拥有了客户心智关于这个品类的心智资源，只要你自己不破坏它，这就是属于你的地皮了，如果竞争对手挤到这个地皮来，会把你的生意带旺，因为你是领导者。

一流企业卖标准，这就是标准的真正含义！

抢夺心智资源定位。

使这个定位成为标准。

●企业家需牢记，顾客心智中不存在企业，只有品牌。

企业无法将整个组织装入人们头脑，只能将代表企业产品或服务的符号装入客户头脑，就是品牌。

品牌在工商局注册是不够的，关键要在客户心智中注册完成才算安全，抢占顾客心智中的定位资源才算是将品牌真正注册成功。

●只有当你的品牌成为某个品类的代名词时，我们才可以说你成功的建立了一个品牌。

或者你在消费者心智中为你的品牌打上了烙印。

定位是高智商的圈地运动。

●竞争对手一旦建立了定位以后，只要不犯错误，一个后进品牌以跟风策略是很难成功的，就像正面攻城一样无功而返。

●有了定位以后，所有企业经营活动都可以有价值的积累起来，就是在客户心智资源中积累，无论是数量还是质量。

定位的更改就会变成之前的积累推倒重来，是灾难性的资产流失。

●巴菲特的企业内在价值公司的含义，其实也是品牌在客户心智资源的意思。

因为这个是永远的金矿。

●如果企业在分销商处处于被动，那就是因为未能在终端消费者心智中打造品牌，只要打造了品牌在消费者心智中，那么你就掌握了主动权，分销商将不得不销售你的产品。

——英特尔的例子，让消费者主动需要intel芯片，掌握了硬件业主动权。

消费者品牌意识不能自动形成，需要企业培育。

●定位四步法：

1.分析外部环境，确定我们的竞争对手时谁，竞争对手的价值是什么

2.避开竞争对手在顾客心智中的强势，或者利用其弱点，确立品牌的优势位置——定位

3.为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状

4.将定位整合进企业内部运营的各个方面，特别是传播上要有足够的资源，以将这个定位植入客户的心智。

●三种定位方法：

1.抢占先位，当某些品类阶梯中没有阶梯被抢占，则可以一马当先去开创这个领域；先操作定位的品牌往往非常具有优势。

2.关联定位：

巧妙利用已经占据人们心智阶梯的对手，使得客户一下子联想到我的品牌

3.为竞争对手重新定位：

发现对手的弱点，从弱点中一举攻入，当顾客想到某个品类，立刻会想到领导品牌，但如果你作为替代角色出现，则会完成一个化学反应，这样你就替代了领导品牌。

（实力不足不要用这个，务必攻击领导者战略性弱点）

4.上面一条的发展：

对立性定位，识别出最主流的竞争品类，并界定该品类对消费者的核心价值。

然后从反面出击，建立与之相对应的新品类，在品类上创造出差异。

最佳做法就是向主流品类代表发起冲击。

如王老吉之于汽水。

定位理论与企业战略

●一旦解决定位问题，企业的战略问题都迎刃而解，比如营销组合，就能够明确如何操作了。

定位是营销中最重要的决策，广告运动中的效果更多的取决于对产品的定位，而不是怎样去做广告。

●企业的各项创新也必须围绕定位，否则创新是自掘坟墓，因为创新是容易模仿的，必然最终会引起同质化的价格竞争。

●在客户心智中，针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争获得优先选择，这就是企业需要全力以赴抵达的成果，也是企业存在的理由。

这与德鲁克提出的，企业经营的成果在组织外部的说法完全一致，而且更加精细化说明成果是什么。

●一旦你在顾客心智中占据了优势地位，不仅生意会滚滚而来，这也是企业唯一可靠的长期竞争优势。

但如果不能把品牌在客户心智中建立在阶梯上数一数二的位置，那么随着市场成熟竞争激烈，企业就很危险。

所以，客户的心智资源造就了企业。

●进入竞争社会，组织最有价值的资源不再是资本、人力等等资源了，最有价值的资源变成了存在于客户心智中的资源。

没有客户心智资源的牵引，一切其他资源都是成本而已。

衡量企业经营决定性的绩效方式也从原来的财务盈利与否，转向为是否占有客户心智（定位）。

这解释了为什么互联网企业不盈利也能获得大笔投资，因为心智资源本身就是成果。

●不要从企业内部决定企业战略，而要从企业外部（定位）来确定企业战略。

当定位明确以后，就马上可以辨别企业投入中哪些20%的运营产生了80%效果的关键绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效运营来大幅提升生产力。

要么删除不符合定位的运营动作，要么加强能够强化定位的运营动作。

●熵定律表明，任何系统内，包括企业系统内，失序是随着时间增加而增大的，所以企业家必须时时扮演一个房间整理人的角色，保持企业是在向着定位方向走的。

●正确的增长之道在于深化既有定位，而不是拓宽定位或者采取折中行为。

●一线人员有时候比高管更知道企业正确的方向。

因为他们更知道客户认知。

●品牌定位是CEO的责任，企业家首先必须是竞争战略家，企业家一定要弄清楚，你所在领域中，顾客的心智资源有什么特点？

如何分布？

竞争对手拥有什么心智资源？

企业能够抢夺什么资源？

如何抢夺？

●品牌命名是品牌战略中最最重要的决策，万万马虎不得，名字好，就容易进入心智，因此好的名称是第一生产力。

●市场研究的方向，不是研究客户需求，而是研究竞争对手在客户心智中占有何种定位，拥有何种心智资源，然后在这个基础上制定品牌的定位战略。

●在抢占心智资源胜负未决的关键时刻，千万不要受到年度预算的约束而功亏一篑。

在圈地运动中，企业最大敌人不是外部，而是内部的财务总监或企业主的年度投入产出比思维。

●对手可以复制的战略不是好战略，因为没有对准对手的战略性弱点。

●企业打造的品牌占据某个定位，而该定位向企业会贡献特殊的企业文化。

实际上，定位和企业文化是互为促进的。

中国企业七大品牌观念误区：

1.假设一：

品牌成功的关键在于满足客户需求——错！

如果竞争对手先于你抢占定位，则你再满足客户需求也没有用；商战的本质在于在顾客心智中击败竞争对手。

品牌经营应该围绕在客户心智中建立定位来展开，而不是围绕客户需求而展开。

2.假设二：

更好产品、更佳团队、更大投入必将胜出——错！

市场第二的品牌只有通过提出与领导品牌相反的主张才能赢得竞争。

3.假设三：

企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量——错！

面对信息爆炸，客户只能接受简单而直接的诉求，客户更多关心选择便利性，直接选择那些定位明确的专家品牌。

品牌不可能在毫无市场影响的情况下，主动塑造成富有某种意义的形象然后带动销售。

品牌没有顾客就没有文化。

除非你已经成功了。

4.假设四：

品牌延伸可以利用现有品牌资产在新领域获得竞争力——大错特错！

这会让品牌原有的资产价值流逝，因为扰乱了已经花大力气定型的客户心智资源。

品牌延伸是花钱破坏自己的心智资源。

启用新品牌才是成长的模式。

5.假设五：

做大规模才能增强企业竞争力——错！

竞争力只来自于客户心智资源，而不在企业规模

6.假设六：

追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超——错！

还是没有关注客户心智资源，只关注企业内部，如何出成果

7.产业发展方向是走向融合——错！

是走向细分

品牌打造方法

应对初认知挑战（品牌源点期）

任何品牌都要面临初认知挑战，顾客会质疑：

这是什么，品牌此时的任务是，尽快让客户取得正确认知，化解他们的疑问，并且尤其要注意防范负面信息，因为顾客对新生品牌的负面信息格外敏感。

1.明确品类宗属——品牌将成为品类宗属的代名词

●客户心智只存储品类及品类的代表品牌，因此品类命名至关重要。

红牛是“能量饮料”，王老吉是“凉茶”。

●从消费的本质来说，人们购买的是品类，而非品牌，之所以选择品牌，是因为它代表了品类。

代表某个品类，使品牌获得了最大差异

●品类代表切忌复杂，不要过分强调产品成分和功能上的微小差异，一来这很容易模仿，二来会让顾客紊乱。

2.打造代表品项

●如果品牌能够有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项，将有利于进入顾客心智并扎根其中，在顾客产生品类需求时易于被最突出和优先选择。

任何一个伟大的品牌，都指代一个明确的、单一的产品。

●选择品项的技巧，是采用有意味的形式，让品项能够寓意、体现品牌所要代表的品类的特征或者功能，这有助于顾客对品牌加强认知和加深印象。

●代表品项就是品牌最佳代言人。

在品牌早期以进入心智为首要，因此需要集中资源打造明星品项

●用代表品项力争第一波源点人群的使用，再带动其他人群消费。

3.获取高级信任状支持

●品牌源点期非常需要防范负面认知的风险。

一种有效的防范措施，是为品牌或者品类获取信任状，以支持它是安全、可靠和货真价实的产品。

信任状是保护因素，只是发挥护航作用，不能依靠这个把缺乏定位的品牌打造成功。

●尽量及早使用信任状，使顾客第一次接触品牌时就带着信任去消费，或者顾客有疑问时第一时间化解

●不断升级信任状，但不要同时使用两个或者更多信任状，要保证最高级信任状被鲜明认知。

●信任状的例子（世界第一品牌、中国驰名商标、国宴食品等）

避免风尚化发展

发展的过于迅速的品牌，容易出现风尚化，取得一时炫目的成功后迅速衰落。

其原因是品牌未能把握好推进的节奏，过早的铺开发展，结果吸引了过多的非适宜顾客，过多的非适宜顾客，容易引发负面口碑，进而影响品牌和品类的发展。

顾客间负面口碑传播极快，而媒体也有跟风的倾向，互相交叠，扼杀新品牌。

1.创造趋势

●品牌较为均匀的加速发展，在初期认知以后，有一个相对较长的低速阶段作为品牌和品类的孕育期，让人们有机会慢慢充分的了解品牌和品类，深入认识其价值。

与此同时，品牌培养出第一波忠诚而成熟的顾客，他们会逐渐带动一波又一波消费人群。

●早期缓步发展，有利于品牌根据市场反馈修正产品和各项运营，把负面因素降到最低。

●在空间上，要由高到低顺势进行，先从高势能有影响力的市场，再一次带动受影响的下级市场。

2.选择源点人群

●源点期适宜将目标顾客瞄准某一类高势能人群，以凝聚品牌营销的重点，取得集中突破，做出消费示范。

其他类型的顾客人群则能自然跟随产生。

●选择这类源点人群，要考量此类人群是否适合本品类消费，以及他们在评估品类消费方面是否具有权威性和说服力。

●还要考虑源点人群是否在广谱消费中具有示范性和影响力。

●在品牌宣传方式上，采用公关方式向目标客户群清晰传递品牌定位，更具可信度也更经济。

3.规划市场推进

●首先评估哪些地方对品类消费而言是有号召力的地区。

只要有可能，品牌应首先考虑在这些有区域心智资源地区取得领先，以支持日后在其他地区获得好表现。

●先中心城市，后周围城市的原则，农村地区放在最后考虑。

●由于首先在经济和消费欠发达地区及重要中心城市建立了品牌，取得了良好的消费影响。

4.适度的高价

●新品牌作为后来者，有倾向于用低价去争取客户，这是制约品牌发展的陷阱

●顾客一定程度上以价格来衡量价值，当一个新品牌和新品类以比主流消费价格更低的价格出现时，顾客会认为这也是更低级别的消费选择。

●为品牌指定一个合理范围内的高价，不仅有利于顾客看好新品类，也有助于创造趋势。

因为高价相对锁定较少的目标人群，意味着品牌要放缓启动节奏，高价也能带动高势能源点人群消费。

及时补充品牌势能

当品牌培养出成熟的新品类顾客群而走出孕育期，就会进入一个高速发展期。

但越是高速发展，越南保持，这时品牌就必须为自己及时补充品牌势能，保持高速发展。

市场高速发展需要大量资源投入支持，组织也迅速庞大，需要全然不同于以往的结构和管理。

1.持续加大投入

●给品牌注入势能最直接和基本的方式，就是加大投入，此时因投入不足停顿下来，就引发坡顶现象。

一方面人们心智中会引发到头、受挫的认知，使得品牌向下发展；一方面停滞品牌缺乏新信息刺激，顾客关注减少。

如露露、椰树等品牌就是这个原因停滞不前了。

●新品类的开创者要防范金正，要快速抢占全国市场，抢在竞争对手复制和跟进之前在客户心智中确立位置，对企业各项资源要求比较高，否则就沦为为竞争对手做嫁衣。

2.注入热销概念

●此时要给品牌注入热销概念，使其热上加热，将其塑造为商业英雄，从而走出对品类的依赖，反过来引领品类的成长。

人们有关心英雄的倾向。

热销概念可以推动品牌一波又一波成长。

4.做大品类需求

●已经赢得了英雄形象后，品牌将可以发挥影响力，做大品类需求，因为此时企业成长的瓶颈，在于品类消费限制，而不只是在竞争了。

要看到品类在和其他品类竞争，因此要从其他品类中抢夺市场份额。

●做大品类需求的技巧：

尽可能用公关宣传和软性传播，隐退品牌推品类。

这样做更具可信度。

5.保证最低成长速度

●品牌在高速发展期要确保自己的成长速度高于品类，前面的市场空间还很大，品类消费远未普及和成熟，因此要保障自己的发展速度。

●此时切忌开辟第二增长点，高管的所有精力，以在起飞的品类上实现最大程度的追击，获取最大的成果为佳。

防止品牌泛化

当品牌不断取得成功，连企业内部人也会认为，品牌很有力量和魅力，可以进入更多市场，吸引更多人群，甚至推出更多产品，换上时新的包装。

这些做法在客观上使品牌泛化，使品牌不再代表一定的产品，一定的品项，不再坚守一致的价值，属于某类人群。

它变得模糊不清，失去了代表性。

而这正是品牌力量的来源。

1.保持品项焦点

●正确的做法是可口可乐的做法。

弧形瓶卖了几十年，即便推出新的品项，也仍然把弧形瓶印在别的品项上作为品牌识别。

对于家庭大宗消费，则推出了六连包。

●事实上这些成功的品牌后来增加的产品卖得都不好。

2.杜绝品牌延伸

●品牌必须是一种明确的产品，代表一个品类，这方面不可以妥协。

这要比保持品项焦点还要坚定。

●可口可乐后续推出雪碧、芬达等品牌，使杜绝品牌延伸但仍然可以把握机会之道。

但前提是确保品牌足够成功。

3.约束市场

●品牌泛化还有一个原因就是瞄准过多的人群，进入过多市场。

●品牌在走出源点期时，应该树立非常鲜明的源点人群概念，尽量回避势能太低的市场，因为顾客如果在第一次询问“谁在使用它”时发现被低势能市场消费，则对品牌就没有消费兴趣了。

●合适的做法是只瞄准一类高势能源点人群，而对因此带动的其他顾客不拒绝。

●约束自己不要失去势能，比如农夫山泉的降价

维护品类

如果品牌可以坚守代表一个品类，并约束自己不要失去势能，接下来其成就将取决于额品类的兴衰，他需要更多的了解品类维护的观念，创造大品类的成长环境。

1.容纳竞争

●同品类内只要采用了正确的竞争方式，那就是最好的合作，对品类发展壮大提供推动力。

●竞争不是少而弱好，而是多而强好。

多而强的竞争跟随能有效的做大品类，为参与其中的品牌成长带来持续动力。

A.激发品类需求B.增加品类影响C.吸引更多品类关注D.品类联盟，共同抵御其他品类竞争。

竞争贫乏会导致品类单薄，不易成型。

●品类竞争使得品类代表和开创者自然受益最多，所以此时代表性品牌不应只专注品牌自身，而是要考虑品类和其他品类竞争的格局，不要封杀竞争，不要把眼光只局限在自己品类内部

●领导者切忌过早推出第二品牌。

A.会在行业内封杀其他品牌机会B.由于是自己品牌，不能正常发挥互相促进和做大品类的竞争作用。

C.代表品牌自身高速发展赢得品类关注是最佳吸纳竞争方式。

2.代言品类

●代表性品牌应该为品类代言，把握品类走势，为所有竞争品牌创造良性品类环境。

正是在代言品类过程中，品牌本身会加强品类代表地位，从而能更好的代言，更好的引领竞争和维护品类。

3.保持领先

如果品牌把所有工作都做好了，应该可以很好的保持领先优势。

对于客户而言品牌认知一旦确立，是不容易改变的，每一次消费都会加强“品牌-品类”认知链接。

此时可以添加下列几重保障：

A.持续的运营配称领先，提升竞争门槛

B.不断进化和建立品类标准

C.营销品牌的品类地位（在自身领导地位被危及时使用，因为会打击竞争对手）

D.打造区域心智资源：

区域心智资源是品类成长源源不断的持续动力，看好一个品类的前景，可以考虑适当的“迁都”，培育超级品牌，就要考虑把品牌建立在哪里。

（区域有助于心智认知，有助于添加品牌形象和品质感，有利于产业链整合）

走出源点期

当品牌在顾客心智中建立起品类代表定位，意味着新品牌和新品类被广泛接受，而品牌成为品类需求下的首选，它结束了战略源点期成长。

从起点看，品牌打造是从现有品类需求中细分出新的品类，但从创建大品牌甚至世界品牌的终点看，品牌打造应该不断升级为更大品类的代表者，就像可口可乐最终代表了汽水，甚至代表了饮料。

品牌一开始就要为品类规划好大发展的基础。

在既有品类中创建品牌

品类早已存在，但之前人们倾向于无牌消费或者选择当地品牌，为创建统领性的全国性品牌提供了机会。

前提是：

品类原来没有明显的领导品牌，或者领导者是一个延伸品牌，品类还有足够的发展空间让后来者赶超。

在既有品类中创建品牌的目标结果是不变的：

成为品类的代表。

特别之处是顾客心智中已经有了品类和需求，但没有存储代表性品牌与之相应，品牌应该通过获取市场领导地位来赢得代表资格，并在发展过程中加强营销，使得自己和品类紧密相连。

带着信任状出场

⏹利于在同类中突出自己，有效防范负面认知

⏹最有利的信任状是市场地位、区域心智优势等

⏹更好的产品本身也可以是信任状，但不要直接诉求产品特点，因为竞争者很容易模仿，你就没有定位了。

⏹信任状应该是公认的事实，而且尽量具备促销力

尽可能追求速度

⏹既有品类已经被人们接受，就无需担心风尚化。

品牌越早进入高速发展期，越早赢得热销势能，对品牌成长越有利。

舆论崇尚英雄，客户喜欢跟风。

品牌一旦赢得关注与追捧，将迅速形成良性循环，因此在竞争中占尽先机。

⏹品牌最好有一个经典品项，而且在经营中可以有更多补充品项同时存在，因为顾客了解这是不同的产品型形态

⏹为了追求发展速度，品牌不应该有利润概念，应该广开融资渠道，保证快速发展。

⏹品牌一旦抵达领导位置，要立刻加强营销，并确保让尽可能多的人知道。

商业中人们都喜欢和领导品牌打交道，所以你会有更低的风险和更优的机会。

警惕品牌升级为公司

⏹警惕在既有品类发展出多样化产品，使品牌不知不觉的延伸

⏹这会提醒客户，品牌不是一个品类，而是一家生产类似产品的公司，对品牌是很不利的。

因为你的公司就不够强了。

⏹类似王老吉这种单一产品的品牌，才是最强势的品牌。

它保持着持续增长的势能。

⏹囊括众多产品的品牌，最终会失去品类代表性，被专家品牌所攻破。

维护品类

⏹品类在没有代表性品牌情况下发展起来，其本身是极具生命力的，领导品牌不需要太多考虑竞争不足和为品类代言问题，应该关心如何拓展品类。

其他：

●相比未来的几十年，今天所处的竞争环境，仍像茶话会一样轻松。

●走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为定位不当而成为没有获得心智力量的，平庸的同质化的品牌。

●宝洁模式不能简单模仿：

一、品牌必须要取得行业主导地位，才能考虑推出第二品牌；二、品牌阶梯不存在于企业内部，而是在客户的心智之中；三，要考量企业自身的实力。

●打造新品牌不能全靠广告，主要靠公关。

公关是建立品牌强有力的手段。

●同一个牌子推高中低档产品也是犯错误的，因为会让所有档次的消费者不爽。

●石头掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石头上，花瓶碎了。

●OEM厂商不可以自己做品牌，因为这有违客户的心智！

我的ODM战略是错的，事实也证明了，徐总也验证了。

●志向伟大的品牌应该知道，成功在于抢占心智认知，而非现实的数据较量。

●品牌只能吸引到哪些对品牌定位产生认同的消费者，不可能赢得全世界所有消费者。

●公司和品牌是两回事，两者有很大的差异。

品牌面对顾客，目的是争取顾客；公司只有自己成为一个产品时，才需要面对顾客：

员工、股东、政府、投资人等。

公司品牌是次要的，最重要的是品牌。

因为竞争是发生在顾客层面的。

●定位理论不仅可以用于企业经营，还可以用于投资预测和分析，可以判断企业战略正确与否，从而预言企业的未来。