信息系统项目管理师论文范文汇编.docx

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信息系统项目管理师论文范文汇编

信息系统项目管理师论文范例汇编

一、整体管理（6篇）

1.论项目的综合管理★★★

【摘要】

2006年4月，本人有幸参与了国家发改委投资建设的“XXX部委办公业务资源信息系统”项目的工程建设，并担任应用系统建设方的项目经理，负责项目的整体规划、组织实施和管理控制。

由于该项目规模大、涉及范围广，参与人员和公司众多，具有大型复杂项目特点，首先建立适合该项目的过程管理体系，以指导、管理和约束各方以一致的方式来实施项目。

通过制定“三审”制管理和控制项目实施，制定变更管理制度有效管控项目变更，通过项目分项验收、初步验收和竣工验收的三阶段验收过程来保证项目的成功收尾。

在项目的实施过程中，本人以积极的态度推动项目进展，加强各方沟通，平衡相关干系人的利益，有效地控制了项目的范围和进度，确保了项目的质量，最终顺利完成了该项目，取得了用户高度的认可。

【正文】

为进一步增强XXX部委工作的科学性和民主性，提高XXX部委的工作效率和质量，在XXX领导、原信息产业部部长吴基传同志的领导和指导下，由XXX部委常委会办公厅向国家发改委申请建设“XXX部委办公业务资源信息系统”。

经国家发改委批复，总投资金额为XXXX万元，其中应用系统包为3056万，由本人公司承建。

该项目于2006年X月正式启动，本人有幸被公司任命为现场项目经理，全面主持该项目的管理工作。

该项目的应用系统建设内容包括XXX部委...六大业务应用系统，合计37个子系统。

经过两年多的系统建设和试运行，在支撑XXX代表大会和常委会的代表、会议管理方面发挥了重要作用，初步实现了XXX部委立法、监督工作的全业务流程管理，进一步增强机关整体信息化水平和办公工作效率，得到了业主和最终用户的高度认可。

在该项目领导小组的亲切关怀和具体指导下，业主的全力配合与支持下，本人与项目组全体同仁一起并肩作战，克服种种困难，历经两年多的系统建设和试运行，于2009年10月全面通过了验收委员会的竣工验收。

该项目的成功实施，本人们认为得益于有效的项目整体管理机制，下面结合笔者实际经验，简要介绍该项目的整体管理过程和方法。

一、制定项目管理规划

XXX部委项目具有项目规模大、建设周期长、政治及社会意义重大、涉及领域广且复杂等特点，需要按照大型项目建设特点并参照国家电子政务工程建设标准规范对项目进行整体规划。

具体规划工作如下：

1、大型及复杂项目在制定项目计划前，需要建立一套适合本项目的项目管理过程体系，XXX部委项目的业主方、监理方和各承建方对此有足够的认识，委托本人们牵头起草制定《XXX部委项目工程建设管理办法》，经过多次讨论、审议并通过了该管理办法。

该项目管理办法要求打破各承建公司界限，成立工程总体组，统一管理项目的实施工作。

提出以应用为龙头，指导网络、安全系统的建设；建立项目管理和控制流程，建立项目沟通机制和采购管理制度等；为后续制定详细项目管理计划和项目实施提供了依据。

2、在制定项目管理计划过程中，根据该项目自身特点，本人们划分了项目阶段、制定了范围管理计划、质量管理计划、配置管理计划、沟通管理计划、采购管理计划及工程档案管理计划等内容。

对于项目阶段的划分，考虑到该项目业务需求的不确定性以及应用支持平台选型的关键问题，本人们提出将项目划分为两个大的阶段，第一阶段为业务需求的原型法求证和应用支持平台的选型技术论证，并通过试点应用以进一步确认。

第二阶段是在第一阶段成果基础上基于成熟的应用支持平台产品全面开展系统开发、测试、上线及试运行工作。

对于范围管理计划，本人们严格按照发改委批复的初步设计开展项目范围管理工作，如项目范围发生变更，根据《国家发改委的电子政务工程管理办法》，向发改委进行报备。

为满足国家档案局对该项目的项目档案验收的要求，本人们配合业主和监理制定了项目档案管理办法，对项目从招投标开始到项目竣工验收全过程的过程文件进行管理和归档。

3、项目管理计划经过了多次评审，并确立了里程碑基线。

在工程建设及试运行期间，本人们不断对项目管理计划进行调整和更新，以适应新形势的变化。

二、项目执行及管控

项目执行及管控是对实现项目管理计划所规定的工作进行实施、管理和监控的过程。

根据项目管理计划，为便于分工和管理，本人将项目团队分为总体组、六个业务应用开发组、平台技术组、数据库组、系统测试组、配置管理组和标准规范组。

其中总体组由项目经理和技术总监组成，负责项目的管控和技术总把关，并向业主和监理汇报。

其他各组均设立组长，明确分工和职责。

六个业务组对应六大业务应用系统的具体开发工作，其他职能组协助系统的开发和管理工作。

合理建立项目组织机构为项目实施开展提供了有力组织保障。

在项目整体管控方面，建立了“三审”制度。

每一项建设任务均按开工审查、上线部署审查、分项验收审查三个阶段实施审查；每一项采购（硬件设备及系统软件）均按采购申请审批、询价申报审批、到货验收三个流程实施审查。

本人们作为承建方，在每一个系统上线或采购前均严格执行三审制度，进行汇报、接收审查及获得验收确认。

根据工程建设具体情况，需要阶段性接收业主方工作审查。

本人带领项目组开展项目绩效的收集，讨论并形成阶段性工作汇报PPT，通过会议形式向业主汇报接收审查，业主根据本人们的绩效情况提出具体的整改要求，并在监理监督下,会后开展具体的整改工作。

三、整体变更控制

整体变更控制过程用来审查所有变更请求，批准变更，并维护项目管理计划、项目范围说明书和其他可交付成果。

由于该项目时间跨度大、涉及内容广，在项目的实施过程中，因换届、机构调整、部门领导变动等因素导致需求发生了较大的变化，为规范项目变更管理，由监理牵头，各方参与制定了《项目变更管理办法》。

该办法明确了变更控制流程和变更文档模板，并成立变更控制委员会，主要由信息中心领导、业务处处长及科员组成，必要时邀请专家顾问参与。

项目组依据该办法先进行需求调研及分析，确认与用户理解一致后，提出变更后的实施方案，随变更请求，提交变更控制委员会进行批准。

批准通过后，需更新项目管理计划等文档作为项目控制基线。

变更请求文档，更新的项目文档作为过程文档进行管理。

对于建设需求变化较大的，比如子系统级的变更、第三方采购软件选型变更等，需根据发改委《关于进一步加强国家电子政务工程建设项目管理工作的通知》中的相关规定，在规定的调整范围内进行变更得，需对变更原因、变更内容、涉及费用等情况说明并向发改委进行报备。

四、项目收尾

项目收尾指完结项目管理计划中规定的所有活动以正式结束项目的过程。

该项目的收尾或验收需依据《国家电子政务验收大纲》的要求，分为分项验收、工程初步验收和竣工验收三个阶段。

由于项目规模大，分系统众多，又涉及第三方转包和采购，使得项目验收的工作量很大。

在项目建设后期，几乎耗费了本人全部的时间用于项目验收工作。

为顺利完成项目验收，本人采取了在项目组内部成立验收文档组，调动其它分组组长参与具体的验收相关工作的措施。

下面简要介绍三个阶段的验收过程：

分项验收是项目整体验收的基础和关键，分项验收需要最终用户出具用户使用报告，作为分项验收不可缺少的依据。

出具用户使用报告需要最终用户单位报各级领导层层审批，加上领导通常很忙，效率很低。

有时赶上某位领导出差，要等上一周的时间；有时用户单位的领导怕担责任，相互推诿，能拖则拖。

针对这些情况，本人通常先走正常的审批流程，不断监控审批情况，一旦发现有拖延，就加强督促力度；遇到用户领导推诿或是不想签的情况，本人会同信息中心局领导沟通，请他们出面协调最终用户主管局领导协商解决。

随着各分系统的上线和试运行，本人们采取了“成熟一个，验收一个”的策略，经过9个月的努力，完成了共xx项的全部分项验收工作，为工程初步验收打下了坚实基础。

为顺利通过专家组的初步验收审查，项目组采取了按终验标准准备的策略，一是聘请第三方测评机构进行系统验收测试、风险评估和等级化保护测评两项测评工作；二是准备初步验收总报告、工程、技术、财务和档案分项报告；三是邀请工程、技术、财务和档案专家组提前入场指导验收工作。

在监理的统一协调管理下，各承建单位打破公司界限，成立验收工作准备小组，开展验收准备工作。

期间，本人组织应用系统项目团队召开了验收动员大会，要求团队各成员以配合验收工作为首要任务，积极推进验收工作的开展。

经过一个多月紧张的准备工作，项目组于2008年XX月XX日在XXX召开了工程初步验收会议。

会议期间，本人们负责专家提问的关于应用系统建设部分的应答、配合分项专家组出具分项验收报告，配合专家总体组出具初步验收报告。

最终顺利通过了初步验收。

完成了初步验收工作，工程整体进入了试运行阶段，为完成竣工验收工作，本人们主要完成了三方面的工作：

一是大力推进办公平台在全机关各单位的全面应用；二是根据初步验收专家组和第三方测评机构提出的整改意见组织力量开展各项整改工作；三是编制工程试运行报告、工程整改报告和典型应用案例，配合业主形成竣工验收申请材料，向国家发改委提出竣工验收申请。

因准备工作充分，本次竣工验收获得了专家的高度认可，并顺利通过。

从该项目启动到竣工验收，经历了三年多的时间，总结整个项目的实施，本人们认为得益于在项目初期阶段就建立了符合大型复杂项目特点的项目管理过程体系，引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。

通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。

2.论某出版集团书刊信息化工程的整体管理★★★

摘要：

论文结合作者的具体实践，讨论了某出版集团书刊信息化工程的整体管理工作。

该项目在国家发改委立项，建设资金3000万元，建设周期为两年，旨在对历史图片和期刊资源进行数字化加工，搭建集团内容资源共享平台，并通过流程改造和信息化等手段，实现书刊编辑、出版、发行、物流等环节的流程化数字化管理。

文章分两个大的方面进行了介绍，以与承建方签订合同作为分界线，分别讨论了合同签订前后的整体管理情况。

最后，作者总结了在项目实施过程之中的一些不足之处及改进设想。

作为信息技术中心负责人之一，论文作者担任该项目的甲方项目经理，负责项目的整体管理工作。

正文

某出版集团于2006年启动了“书刊信息化”工程，项目投资规模近3000万元，建设周期为两年，由国家发改委批准立项。

书刊信息化工程旨在利用最新的科技手段，全面提升集团下属各出版社、期刊社的信息化水平。

项目最终要实现三个目标：

一是搭建统一的内容资源共享平台；二是实现出版社、期刊社的业务流程数字化管理，规范编辑、出版、发行、物流等业务流程；三是将50万图片和多年的历史期刊资料数字化并标引入库，完成资源加工工作。

集团下属的信息技术中心具体负责该项目的组织实施工作，由于中心不可能具备相应的技术开发人才，所以项目基本是以招标方式委托承建单位组织实施的。

本人以前一直在IT公司工作，多以乙方的角色参与项目，这次以甲方项目管理者的身份参与项目，是一次重要的角色转变。

由于项目比较大，涵盖的内容繁杂，需要进行分解并逐步实施，事实上本人成了甲方的大项目经理。

经过两年来的努力，项目经过四批十余包的招投标和实施过程，所有子项目均已完成了初验工作，基本实现了预定目标，正准备相关验收文档，上报发改委申请项目终验。

在整个项目的推进过程中，项目整体管理的思路、方法和工具起了很大作用。

在集成商、监理公司、承建单位、最终用户等多方协作的环境中，真正做到了充分调动各方积极力量，协调各种冲突和矛盾，平衡好各方关切，加强项目管理，确保项目的顺利开展。

　　项目整体管理是项目经理最重要的工作之一，通过多种知识和方法的综合运用，协调项目干系人不一致甚至是矛盾的需要和期望，解决项目中遇到的问题和冲突，从而让项目能按照预定的轨迹达成目标。

项目整体管理包括项目启动、项目整体计划编制、指导和管理项目实施、监控项目绩效、整体变更控制、项目收尾等过程，实际上贯穿了启动、计划、执行、监控、收尾各个项目生命周期阶段，是九大知识领域中唯一覆盖五个过程组的知识领域。

就管理具体项目而言，整体管理就是决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，判断项目是否还在可控范围内，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项任务安排使得项目整体上取得一个好的结果。

在具体实践中，结合甲方项目管理的特点，本人重点进行了如下一些工作：

1、做好项目启动工作

每个子项目在签订合同后，本人都要求必须开一个正式的项目启动会议，包括集成商、监理单位、承建单位项目经理和领导以及项目骨干都需要参加。

启动会议是一个项目的正式开始，除了这个形式上的意义之外，更重要的是合作各方在项目业务需求、项目目标、合作方式、项目范围、主要交付品及交付方式、关键项目阶段及里程碑等方面达成共识，这种共识为项目进展过程中的沟通协调奠定了基础。

事实证明，大部分乙方项目经理最初都不能清晰地阐述上述内容，需要在启动会议前进行多次沟通和筹备。

项目经理们有时会强调产品功能和忽视项目范围，有时项目阶段划分和实际根本不符，有时对过程交付品和最终交付品界定不清，更常见的是不清楚业务需要，对最终用户需要通过系统解决什么问题、系统能为提升业务带来哪些帮助缺少认识。

所以这些，通过项目启动会议并提交项目范围说明书（初步）的方式得到了很好的解决。

　　2、充分强调计划的重要性

　　项目整体计划是指导项目实施的路线图，是进行管理和监控的基础。

很多号称过了CMM3甚至更高级别的IT公司，在具体操作项目时往往缺少掌控能力，常遇到如下几种情况：

（1）计划制定后就束之高阁，既不用来指导日常工作，也不在发生变化的时候对基准计划进行调整。

事实上，计划的制定应该是“滚动式的”，在不同阶段都需要对计划进行不同程度的细化和调整，这也体现了项目的“渐进明细”特征。

（2）计划的完整性、可行性差。

一方面体现在只有进度计划，对范围管理、质量管理、风险管理、沟通管理等领域缺少规划；另一方面，在进度计划中，也存在阶段划分不合理、WBS分解不全面、交付品遗漏、缺少任务管理、没有进行资源分配和资源平衡等问题。

这样的一份计划就纯粹成了形式，对指导日常工作没有任何意义。

本人的项目管理经验此时就发挥了重要作用，经常需要与承建方、监理单位一道共同审核项目计划，从范围和产品的区别、WBS的制定、活动定义、活动排序、活动资源估算、历时估算等环节给予指导和帮助，作者落实一份可以执行的项目计划。

　　3、需求，还是需求

大部分项目问题都与需求有关，需求变更与控制对项目成功至关重要。

当项目出现问题时，最常听到的是承建方会抱怨“用户需求变化太多了”，果真如此吗？

所谓项目管理，是把各种知识、技能、手段和工具应用到项目活动中，从而满足项目干系人的要求与期望。

那么，什么是需求呢？

需求实际上包括项目需求和产品需求两个方面。

项目需求是项目包含哪些工作，达到什么目标，满足什么业务需求，交付什么成果等方面的综合；产品需求则是传统的需求分析要界定的内容，包括功能性和非功能性需求等方面，刻画了主要交付成果的特征。

项目需求通过项目范围来体现和管理，产品需求通过软件需求规格书来界定。

本人接触的项目经理大多以产品需求作为主体，而且往往只强调功能点和模块划分，对用例、流程涉足不多。

用户很难想象最后使用系统时的场景，更难判断对日常业务工作会带来哪些改变，所以对需求的确认也就成了形式，当开发成型后发现不符合预期时，提出变更也就在所难免了。

　　为了有效避免需求频繁变更问题，本人一般采用如下方法：

（1）强化需求定义。

从业务需求、用户需求、产品需求三个层次进行分析和界定，并且要保持彼此间的管理和追溯能力。

这里需求跟踪矩阵式一个很好的工具，但在实践中还没有看到承建方真正使用过。

（2）提高需求规格说明书的质量。

强调用例分析，场景模拟和业务流程，不单依靠功能点描述的单一形式。

当然，非功能性需求也要详细说明。

　　（3）充分利用界面原型刻画需求。

最好是快速实现业务系统的界面原型，让最终用户直观地看到系统的“模样”，从而提高判断力，避免分歧。

（4）把握住项目范围和业务需求。

产品功能的组合满足了用户需求，用户可以通过多个产品功能开展自己的业务。

用户需求的整体满足又支持了企业的发展战略，提升了效率，规范了流程，也就是实现了业务需求。

大部分需求变更来自于设计和实现不能满足用户需求，业务需求没有发生变化，项目范围也没有发生变化，在这种情况下，用户的意见肯定是很重要的，应该以接受为主。

当然也有因用户方变化带来的需求变更，比如业务模式调整，部门机构调整等。

在书刊信息化工程中，其中一家出版社率先实行了大编辑部制，打破了原有的工作模式，系统需要很多改变。

这就需要变更控制系统发挥作用，在实践中，本人们通过补充协议进行了范围变更。

综上所述，把握住需求的本质是控制需求的最有效手段。

在此基础上，利用原型法界定需求，通过评审机制确认需求，通过变更控制系统管理需求变更才能发挥更好的作用。

　　4、加强沟通管理

　　信息技术中心不是最终系统使用者，是项目的组织实施者，沟通界面众多，包括集成商、监理单位、承建方、用户、主管领导等，对沟通的要求较高。

在本项目中，本人主要采用了如下一些做法：

（1）强调沟通理念。

在启动会及相关项目会议上，本人都会强调一个观点：

甲乙双方拥有共同的目标，是合作关系。

进度出现问题，整个工程进展就会受到影响，商务上必然也会受到影响。

各方都需要为一个目标而努力，只是角色分工不同而已。

另外就是鼓励沟通，很多承建方项目经理只在开项目例会时才露面，一周的问题攒在一起说，对项目进展十分不利，是不被提倡的。

（2）制定沟通计划。

这个过程确定了所有的正式沟通需求，定义了何时、以何种方式向谁发送何种信息，由谁负责整理这些信息，当然也包括项目会议的组织，进展报告的编写等内容。

有了沟通计划，信息传递的效率提升了，项目问题就可以及早暴露并得以解决。

（3）加强非正式沟通。

非正式沟通是获取项目真实情况的有效途径，有些潜在风险会在非正式沟通中得以发现。

非正式沟通不仅用来获取信息，更有助于建立信任关系。

关于非正式沟通，有多种方法和技巧，这里不再赘述。

在项目实施中，仍然存在一些需要完善的地方。

一是需求跟踪没有仔细去做，导致经常会为了并不特别需要的功能浪费很多精力，甚至有些功能根本用不到；二是没有搭建一整套的项目管理系统，让项目各方在一个统一的平台的进行交流和互动，把配置管理、缺陷跟踪甚至问题记录等都可以纳入进来，从而对项目进行集中管理；三是风险管理不到位，部分项目出现延迟现象。

今后要整理分析相关经验，制定风险评估模板，强化风险识别和应对计划编制工作，让风险可控。

3.管理体系的建立★★★

摘要

2012年8月，本人作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理。

系统基本功能包括：

业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块。

系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架，实现Web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器LotusDomino的高度集成。

本文结合作者项目实践，以该项目为例，讨论了如何建立企业级信息系统项目管理体系的问题，第一阶段工作重点为普及项目管理知识，第二阶段工作重点为建立项目管理体系，推行“项目经理负责制”。

后继阶段的工作重点为项目管理改进与提高。

项目管理体系的确立为项目提供了良好的支持环境。

正文

2012年8月，本人作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理。

当然也做一些编码工作，主要是基础性公用代码和关键核心代码的编写与维护。

授信是指银行以自身信用向客户提供贷款（包括项目贷款）、担保、开票信用证、汇票承兑等业务，授信业务是商业银行资金运作中最为重要的业务之一。

开发授信业务系统，提高授信业务的管理水平和运行效率、充分利用共享的信息资源、减小各种风险、运用各种科学的金融分析模型指导业务开展具有十分重要的意义。

系统基本功能包括：

业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块。

系统全面实现授信业务的网上操作，实现流程的上报，审批和管理，大大提高了授信业务工作效率。

提供了强大的业务查询和统计功能，便于对授信业务工作的管理和监督。

其中业务操作模块实现授信业务工作流程，主要包括正常类授信业务申报、问题类授信业务申报、特殊类授信业务申报和授后监控业务等工作流程。

系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架，开发工具采用WebSphereStudioApplicationDeveloper5.O（WSAD5.O），WSAD5.O集成并扩展了Eclipse2.0的功能。

硬件配置方面；IBMP61O小型机用于安装WebSphere5.0，DELL服务器用于安装DominoR6和SQLServer2000。

实现web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器LotusDomino的高度集成，并使用SingleSignOn（SSO）实现单点登陆。

总体架构思想，将表单数据的生成和分析采用关系型数据库来实现，通过WebSphere架构实现业务逻辑的处理，而表单的审核流程由Domino进行驱动。

将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有放运行和各种数据查询分析统计的有机结合。

当时公司为某大型软件（上市）公司在该省的分公司和研发中心，成立不到一年。

企业管理和项目管理总体上比较混乱，项目管理中出现了很多问题如项目管理缺乏系统性，项目管理体系不健全，项目风险防范意识缺乏，不注重项目经验总结，项目组之间缺乏合作与交流等。

项目组间人员流动频繁，甚至出现分配下去的任务完成一半就改派到一个新的项目组的情况。

部分人员同时参与两个或多个项目，双重甚至多重领导。

用本人们比较形象的说法是“消防队——救火”，管理随意性大，员工整体缺乏稳定的工作环境。

为改变这一糟糕的现状，本人向公司高层领导提出了建立和完善企业项目管理体系的建议，逐步建立与推行“项目经理负责制”。

对项目管理知识体系的良好把握和过去几年项目实践中积累的丰富经验，使本人很快说服了公司领导赵总。

当天召开了一次由公司项目经理以上职位人员参加的高效率会议，赵总主持了会议。

会上大家总结了公司项目管理中存在的一些问题，对在公司内建立和推行项目管理体系有了很好的认识，很决达成了一致意见。

最后落实了人员和责任，由公司技术总监陈某总体负责该项工作，小刘负责“项目经理负责制”相关制度和文档的起草，本人负责该项工作的进度计划控制和人员安排等。

高层领导的支持和参与对项目管理体系在公司内的成功建立意义重大。

第一阶段工作重点为普及项目管理知识，通过周末集中培训在公司范围内普及项目管理知识。

考虑到成本问题，本人们采用外派培训的方式。

由于本人以前参加过PMI的项目管理知识培训与认证又是当初工作的提议人，所以就被选中参加了一次为期3天的软件企业项目管理方面的专业培训。

当然对本人来说外派回来任务很重，要对全公司的人员进行2天的培训。

本人对公司研发人员和行政人员进行了分析，发现很多研发人员进入公司前是有项目管理意识的，但慢慢就被整个混乱的组织环境同化。

本人对培训内容做了5天充分的准备，采用多选择图片、多举例子、多讲案例的方式。

尽可能增加课程的实质性内容，以项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理为重点，也涉及风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理等知识领域。

事实证明那次培训是很成功的，公司员工参与程度比较高，很多员工当场提出了很多实际问题和一些好的建议。

在本人看来，课程最后的一段时间就是一次集思广益的“头脑风暴会议”。

第二阶段工作重点为建立项目管理体系，即“项目经理负责制”。

公司整体有了基本的项目管理知识，就正式开始推行“项目经理负责制”。

首先是时