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高层接班人员的秘密
高层接班人员的秘密
(宣布日期:
2004年05月08日)
未雨绸缪,积极制定接班方案。
设立规范,明白未来指导资历。
SheilaFeeney著
兴办了革命性的〝六十分钟〞旧事杂志的唐·休伊特〔DonHewitt〕,虽然年近八旬,但是听到该节目序曲中,重复出现的跑表响亮的滴答声,却一点也没有岁月催人老的觉得。
这位曾经宣称要〝鞠躬尽瘁〞的哥伦比亚广播公司的执行制片人,在他的接班人效果上与公司高层管理者们展开了拉锯战。
早些时分,他勉强赞同将其宝座在2004年传给杰夫·费格〔JeffFager〕。
作为确定离任日期的交流,休伊特失掉了一份公司提供的密约,主要内容是他将成为新项目的执行制片人,并且在另外的职位上对他的接班人提出〝建议〞,而这很能够就是他最终让位的中央。
高露洁棕榄公司的首席执行官鲁本·马克〔ReubenMark〕,由于养精蓄锐促使花旗集团年已七旬的首席执行官桑迪·韦尔〔SandyWeill〕制定接班人方案,而被威望的公司管理研讨机构CorporateLibrary授予〝最尽忠职守的指导人〞称号。
虽然集团董事会的其他成员对韦尔的顽固加以默许,马克还是对韦尔拒绝方案接班人而感到十分烦恼,致使于执意辞去董事职务,并最终拒绝追求连任。
接班人方案为什么如此之难?
富有才气和阅历的指导人,终究为什么不情愿恰外地培植多才多艺的人来继续并壮大他的事业?
管理者应该如何确保高层权利的顺利交接?
接班人方案之痛
行将离任的首席执行官们时常会为了一己之利而破坏接班人方案,为使自己退任后愈加风景有限而停止买卖。
咨询公司TalentManagementTeam的老板布赖恩·施瓦茨〔BrianSchwartz〕说出了自己亲历的一个例子。
曾和施瓦茨同事的一个首席执行官,将公司传位给一个施瓦茨很不信任的人。
〝我事先是首席人力资源顾问,建议他收回成命。
〞施瓦茨说道。
但是,这位首席执行官盼望取得早已为自己布置好的横财,拒绝了这个建议。
施瓦茨接着说,他的接班人,戕害公司达三年之久,直到〝他由于做假账而被解雇〞。
在最坏的状况下,公司缺乏一个有才干的总指挥,能够会招致公司的混乱。
更常发作的是,一个在绝境中选出的指导者并不一定是适宜的人选,而公司因堕入混乱而末尾走下坡路。
假设员工以为公司的方向是不分歧的且人事提升是武断的,那么就会士气高涨,人员变化频繁,向竞争者倒戈的人陡增,维持运营的本钱激增。
由于新老板能够在几年内就会跳槽,公司的目的和战略变得越发不动摇,竞争力也会随之下降。
咨询公司RightManagementConsultants的执行副总裁兼全球执行董事克里斯·皮尔斯-库克〔ChrisPierce-Cooke〕说,缺少接班人方案的公司是〝软弱的公司〞。
〝他们失掉了智力资本,这些资本随离任者而去。
公司失掉了吸引力、动力、消费力、士气,无法为顾客提供效劳。
〞
招致一些指导者把持要职的缘由众多。
但他们拒绝有风姿地说〝晚安〞那么能够酿成相似古希腊式的喜剧,这就是,那些热爱自己王国的统治者,以摧毁王国的方式妄图将王国据为己有。
〝一些人如此陶醉于他们在公司中的角色,以致于这成了他们的身份、冤家和家庭的独一源泉。
〞咨询公司PDI〔PersonnelDecisionsInternational〕的初级副总裁伊莱恩·斯隆〔ElaineSloan〕说。
他留意到,那些尚未将生活多样化以包括任务之外的角色的指导者们,关于自己的宝座抓得最紧,〝他们热衷于摆架子、阿谀和哗众取宠〞。
那些曾经为指导者开拓升职路途的有益要素———如坚韧的特性、有限的自信和贪心的控制欲———在这些人的事业行将落幕之际却成为了缺陷。
接班人选之空降与嫡系
TalentManagementTeam公司的施瓦茨留意到,物色一个至少一年之后才派得上用场的指导者,就像〝打移动靶子〞。
虽然首席执行官总是有激动去〝克隆〞自己,但公司〝在不同时分需求不同的指导人。
在某些时分,你能够需求一个发扬强化器和动摇器作用的指导人,而在另外的状况下,你能够需求一个具有远见的指导人〞。
但市场环境瞬息万变,通常很难预见到详细的需求。
康奈尔大学人力资源研讨中心的执行主任帕梅拉·斯特普〔PamelaStepp〕观察到,即使是不遗余力开展其员工的公司,也没有运用量化目的来权衡其指导人方案的成败。
而且,虽然首席执行官们日益支配着任期的长短,许多人却不情愿坚持自己的任务,由于他们无法接受在念念不忘的温馨任务中全身隐退。
假设消极等候,直到公司解体之时才发现外部并没有一个适宜的指导人选,十分熟习公司的文明,并预备好完成公司的目的,那么代价高昂,这对担任人力资源的高层管理者来说简直就是梦魇。
«催生你自己的指导人»〔GrowYourOwnLeaders〕一书的作者之一、咨询公司DDI〔DevelopmentDimensionsInternational〕的总裁兼首席执行官威廉·拜哈姆〔WilliamC.Byham〕说:
〝我们做过很好的研讨说明,公司外聘的高层管理者中有50%的人不起作用,相反,从外部提升的人中有65%是成功的。
〞
如今,越来越多的公司到外面物色指导人,这经常是由于董事会希望公司转向新的方向,盼望〝空降〞的神奇管理者可以再次发明改动公司不利局面的奇观,或许只是以为素未谋面的〝空降兵〞比自己培育的人更有吸引力。
在全国撒网寻觅指导人才,虽然其本钱是昂贵的,但有时分必需这样做。
罗杰·康韦〔RogerConway〕是发明性指导力中心〔CenterforCreativeLeadership〕的«颠峰指导力»〔LeadershipatthePeak〕课程担任人,他以为即使你的破费付诸东流,也不要伤心。
假设在全国范围没有找到所需的人才,〝那么你手头上的最正确候选人可以说就是市场上的最正确人选了〞,他说。
假设你的接班人方案是片面的,同时你的候选人也失掉了恰当的培育,〝那么,你公司培育的接班人应该是更好的人选。
〞
PDI公司的斯隆以为,劣质的接班人管理任务会严重破坏整个公司保管人才的努力。
假设提升流程是公允的,且员工开展是合理和充沛的,〝那么大家将会留上去〞,相反,员工就会成为斯隆所称的〝POPOS〔即遭到公司厌弃的无名小卒〕〞。
而DDI公司的拜哈姆曾经任职的一家大型公司,就炫耀其一项接班人方案的流程,但发现该流程培育的高层管理者的数字简直为零。
显然,〝他们运用的是其他的客观规范〞。
人事提升不以搜集下去的数据为依据必将伤害士气,而且害苦好员工,最终招致人才大批离去。
专家们分歧宣称,有效的接班人方案树立在几个方面的基础上,这些方面包括良好的、彻底的人员评价〔许多人喜欢360度的方式〕、经过教育而提高的指导力、分派不同任务〔经过不同任务来测试管理者的绩效〕和精心设计的导师和教练方案。
这一流程也应该是公允的、透明的,并且地下发布到公司的各个层级。
但是,似乎很少有公司可以以一种片面、有远见的方式,将一切这些方面加以整合,这种整合需求来自公司高层的支持。
由于引荐接班人能够会减速自己离任的想法作祟,一些管理者从培育接班人的任务中参与。
更惊人的是,即使管理层心里曾经有了填补高层职位空缺的人选,这些人选也经常蒙在鼓里,基本就不知道自己曾经被贴上具有高层指导潜能的标签。
在2000年对全球150家公司的调查中,拜哈姆发现,〝50%的公司没有通知那些心仪的对象,他们曾经被看中。
我想这很蠢。
〞
家族接班之恩怨情仇
家族公司一系列的接班人效果有其特别复杂之处。
它的老板必需确信被指派接收公司的人曾经做好了预备,还需求保证自己的经济平安。
GoodkindLabatonRudoff&Sucharow是一家专门向家族企业提供效劳的律师事务所,它的税收和不动产规划合伙人杰夫·加兰特〔JeffGalant〕回想说:
〝我们遇到过这样的状况,即儿子曾经快50了,运营着公司并发明了新的辉煌。
〞父亲拥有大局部股份,但是拒绝冷静隐退,除非他为此失掉〝公允的价值〞。
加兰特说,树立所谓〝公允的价值〞不只需求有发明性的征税方案,还要有一个外部的调停人,由于儿子以为父亲曾经经过从公司支取大笔钱而失掉了相当可观的补偿,这足以支撑其朴素的生活方式。
在众多竞争高层职位的子女中做出选择,能够会在兄弟姐妹中引发〝谁最喜欢谁〞的各种仇恨,这将招致手足间的疏远甚至对簿公堂。
加兰特说:
〝他们惧怕处置这些效果,他们不希望引出老效果。
我们越来越多地和拥有组织行为学学位的家族企业顾问以及投资银行停止协作,组成一个跨学科的团队,以协助家族公司颠簸渡过这样的重组。
〞假设指导人热衷于运营事务而不情愿离任,那么让他去担任家族企业的基金会或许慈善机构通常会奏效。
接班之自然淘汰法那么
律师和顾问们以为,一个好的接班人方案不只仅是指派一个皇子去登基。
它也需求为一切的重要职位编制一本一切候选者的花名册,这与军队的做法并无不同。
充沛培育初级职位的接班人选,对每团体都有益处,公司可以确保在需求的时分从外部取得现成的人才,员工们也异样快乐,由于他们在生长,在扩展技艺,在空虚自己的履历。
〝你抓住了他们的心,就抓住了他们的人〞,FairleighDickinson大学Silberman商学院管理学副教授斯科特·贝森〔ScottBehson〕说。
公司可以经过制定相关的政策来确保人才培育的投资是值得的,比如,假设员工赞同在取得MBA学位后至少在公司任务三年,公司可以资助他/她参与这种学位学习的费用。
加兰特以为,假设企业高层亲身制定并推行方案,那么推出一个公允的、透明的方案并不难。
他建议公司〝尽早设立规范〞,必需把希冀未来指导者所拥有的学位条件和任务阅历加以明白。
假设一个宝座有多个合格的竞争者,就要指派公正的专家小组参与整个遴选任务。
柯达公司正在经过一些有意思的举措,使指导人培育的流程地下化,并且减轻女员工和有色人种员工的顾忌,这些人经常感到被剥夺了提升的时机。
该公司的指导力评价和开展中心末尾实施一个地下的、包括四个层次的项目,任何想被公司思索为管理者的人,都可以参与这个项目的培育。
该项目吸引了1,000多位潜在的指导者。
在完毕了入门课程之后,大约25%的参与者在面对〝你能否真的希望成为一个指导者〞的效果时,自己决议参与,另外25%在第二阶段坚持,这个阶段是指点如何实行预算、人员装备和消费等管理职责。
由此可见,即使一切的员工都希望在一个公允的中央任务,也并不是每团体都希望占据要职。
更重要的是,在商业环境不确定的状况下,位居公司高层不只倍感孤独,而且危在旦夕。
原文经容许摘自2003年8月号Workforce杂志,CrainCommunications,Inc.公司2003年注销版权。
张萍译。
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美国保健公司的阅历:
明白原那么
你无法知道什么时分会遇到某个管理职位突然空缺或许少量空缺的状况。
这就是提早方案是明智之举的缘由。
美国最大的保健公司之一WellPoint以为,一项好的接班人方案包括以下的四项原那么:
深层方案。
一些公司只为清楚的高层职位培育接班人,却无视了那些执行日常业务的下级职位。
WellPoint公司制定了一项方案,把高层管理职位分红五个级别的同时,协助公司应对由于高层管理职位由外部人员填补而通常招致的下层人事多重变卦的效果。
追求接班人方案的整合综效。
将接班人方案与其他人力资源职能和举措相结合,能使这个一揽子方案发扬更大的作用。
WellPoint公司将接班人方案与员工评价流程相结合。
结果,接班人方案取得了外部候选人的更多的详细的数据。
同时,员工评价流程也失掉了片面改善,它如今更努力于识别和开展在公司具有升职潜能的人。
向潜在的候选人以及他们的老板推销接班人方案。
由于接班人方案很大水平上依赖采自候选人和他们下属的数据质量,因此,让他们两方面都看法到该方案的意义和运作方式是至关重要的。
为评价添加另外一个尺度。
传统的360度评价很好,但关于接班人方案,更进一步才干有意义。
WellPoint公司设立了〝应战会议〞,即在一个小组内,由一个下属审查另一个下属对其员工的评价,以捕捉那些能够被直接下属无视或低估的能够提升的候选人。
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美洲银行的阅历:
一把手亲身抓
美洲银行担任招聘和开展任务的初级副总裁布赖恩·费希尔〔BrianFishel〕,关于这次的采访主题并不热心,但他终于供认,是的,他确实有一些可以替代首席执行官肯·刘易斯〔KenLewis〕的候选人,以防不测。
〝董事会有最终的发言权〞,费希尔说。
但是他有一些待命的候选人,不只要取代刘易斯,还要取代任何一个或全部离任的初级管理者。
〝我们的实际是候选人的‘板凳’越深越好〞。
费希尔之所以拥有这样一批候选人,是由于推进这项任务的正是刘易斯。
他和一切的初级管理者一同开了两个小时的会议,停止人才和组织评价以及接班人方案。
正是刘易斯孜孜不倦地推进着接班人方案的讨论和执行。
费希尔说,由于该银行采取一种十分有条理的、严厉的方式停止所谓〝人才规划〞,将报酬和绩效挂起钩来,所以候选人很自然地崭露头角。
在相似于通用电气的指导力形式中,该银行不时地对候选人停止评价,并依据他们在多大水平上完成既定目的而停止调整。
他供认,假设没有来自公司主要指导人的支持,人力资源的高层管理者是无法做好接班人方案的。
但是,人力资源部门的人员也还要拿出高层管理者不应该疏忽的东西:
对公司财务状况、目的和增长方案的深入剖析,这可以协助他们提出理想的处置方案。
他说,在面对公司高层的时分,〝你最好客观地了解你的数字、公司业务开展的驱动要素和杠杆要素,做到让人信服。
一个好的人事任务者要发扬好协作同伴的作用,就应该预期到公司高层的需求,并提供能够的选择方案。
〞
但是,终究如何与高层管理者沟通接班人方案呢?
在这些高层指导人的头脑中,也许以为自己青春永驻,接班人方案的话题在他们看来能够是不合时宜的。
费希尔说:
〝我团体不会想到向指导人提出‘当你不在这里的时分怎样办’这样的效果。
〞相反,他发起讨论哪个下属能够成为交叉培训的候选人、布置新的任务义务或许能够取得提升。
他也建议候选人从所交流职位的下属职位做起,〝然后将他们引入说话〞,要求反应。
他说,可信度树立起来以后,该指导者自己职位的话题也许就自然出现出来了。
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