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第五章领导
教学目标:
明确领导本质、内容、领导理论及领导艺术在现代管理中的重要性,了解基本的领导艺术。
第一节领导本质与内容
领导是领导者作用于被领导者的一种活动,有效实行领导必须明确领导的本质内涵。
一、领导
1、领导的含义
最一般地理解
①领导—领导者(名词属性)。
②领导—领导者作用于被领导者的一种活动(动词属性)。
由此可看出,领导的本质是一种影响力,即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。
影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。
2、领导与管理的区别与联系
领导和管理是密切相关的,但它们之间又有明显的区别,是两个不同的概念。
①共性:
从行为方式看,两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动,实现组织目标的过程。
从权力的构成看,两者也都是组织层级的岗位设置的结果。
②区别:
从本质上说,管理是建立在合法的,有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。
而领导则是可能建立在合法的,有报酬的和强制性的权力基础上,也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上,且两者所担负的工作内容不同。
3、领导的本质-影响力
所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力。
领导者的影响力有大小之分。
不同领导者由于权力、经历(经验)、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方法等不同,影响下属的能力也有区别。
影响力类型:
正向影响力:
可以导致下属人员正确积极的行为
负向影响力:
可以导致下属人员的消极行为甚至错误行为
二、领导的构成方面
1、权利或影响力的形成和运用
2、激励:
领导者要取得被领导者的追随与服从,一定要适时激励员工。
3、沟通:
沟通是管理者做好管理工作的重要方面。
4、营造组织气氛:
通过建立组织内外通畅渠道,采用适宜的激励措施和办法,以及不断改进和完善领导作风等方面的工作。
第二节:
领导的权利基础
一、权力的含义
权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力
潜在:
一个人拥有一定的权力,尽管他可能根本就未行使这种权力
例如:
一个足球队的教练有权开除表现不好的队员,但是由于队员们意识到教练拥有这种权力因而严格要求自己,这样教练实际上就很少真正行使这方面的权力。
没有行使权力,并不意味着他不拥有这种权力。
二、权力的类型
(一)制度权力(行政性权力):
来自于职位的权力,是由上级或组织所赋予的,并由法律、制度、文件等明文规定的,它随职务变动而而变动。
1、合法权力(也叫法定权力)
就是按组织的有关制度规定的正式权力,被组织、法律、传统习惯或常识所认可。
他通常与职位联系在一起。
因此又叫职务权力或位置权力。
一个人被组织正式赋予了某种职务,就意味着有这种权力,它随职务的接受而开始,以职务的免除而终结。
职务越高权力越大。
他主要由决策权、指挥权、人事权等构成。
2、奖赏权力
提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力。
源于被领导者期望奖励的心理。
3、惩罚权力(强制权力)
指通过精神、感情或物质上的威胁,强迫下级服从的权力。
源于被领导者的恐惧心理。
行使时往往会引起愤恨、不满,甚至报复行动,因此,必须谨慎对待。
(二)个人权力:
不是由领导者职位产生的,而是产生于领导者自身的某些特殊条件。
它不随职务消失而消失。
1、专长权力(专家权力)
源于信息和专业特长。
因此知识就是权力。
2、个人魅力权力
它是建立在超然感人的个人素质之上的,真种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者,从而激起人们的忠诚和极大的热忱。
3、背景权力
指由于以往的经历而获得的权力。
4、感情权力
指由于与被影响者感情较融洽而获得的权力。
练习题:
试权力类型对下列问题加以判断
1、这个人可以为难他人,你总想避免惹他生气(强制权力)
2、这个人能给他人特殊的利益和奖酬,你知道和他关系密切是有益的(奖赏权力)
3、考虑到他或她的职位和你的工作职责,这个人有权力期望你服从法规的要求(合法权力)
4、这个人的知识和经验赢得了你的尊重,在一些事情上你会服从他的判断(专家权力)
5、你尊敬并喜欢这个人,乐意为他做事(感召权)
第三节:
领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导者
领导者所拥有的职位权利和个人权利的大小,对领导效能有着十分重要的作用
▪领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素,被称为领导特质理论
二、领导风格
▪领导行为理论认为,个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使其更加有效地开展领导工作
▪1、基于权力运用的领导风格分类
▪
(1)专制式领导风格
▪领导者独自负责决策,命令下属执行
▪优点:
决策制定和执行速度快,使问题在较短的时间内得到解决
▪缺点:
下属依赖性大,领导者负担较重,易抑制下属的创造性和工作积极性
▪
(2)民主式领导风格
▪领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见,或者吸取下属参与决策的制定
▪优点:
集思广益,决策质量高,减少执行阻力,提高工作热诚
▪缺点:
决策制定过程长,耗用时间多
▪(3)放任式领导风格
▪领导者极少行使职权,留给下属很大的自由度,让其自行处理事情。
▪优点:
培养下属的独立性
▪缺点:
各自为政,容易造成意见分歧,决策难以统一
▪(4)仁慈专制式
▪是专制式领导风格向民主式方向的一种变异
▪优点:
领导者决策时可能仔细听取下属的意见,执行命令时允许下属提出疑问并以说服式使下属接受决策
▪缺点:
作决定时专断
▪(5)支持式
▪靠近民主式的一种变异
▪优点:
对受挫员工起极大的支持和引导作用
▪缺点:
对员工不完全信任
▪2、基于态度与行为取向的领导风格分类
▪
(1)以任务为中心
▪领导者最关心工作任务的完成,总把工作任务放在首位,对人际关系不甚关心
▪
(2)以人员为中心
▪领导者把精力放在下属身上,关注他们的感性和人际关系及成长
▪(3)关心任务和关心人员结合式的领导风格
▪领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求,通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的有效结合,是最理想的领导风格。
三、领导工作的情境
▪与特定情境相适合的领导方式,可以成为有效的;而与特定情境不适合的领导方式,则往往是无效的
▪1、依被领导者素质而权变的领导方式
▪
(1)命令式
▪高任务与低关系,适于成熟度很低的下属
▪
(2)说服式
▪高任务与高关系,适于成熟程度中等偏低的下属
▪(3)参与式
▪低任务与高关系,适于被领导者有能力但不愿意承担责任的中等偏高(较高)成熟程度的情形。
▪(4)授权式
▪低任务与低关系,适用于被领导者既有能力也有意愿承担责任的高度成熟的情形。
▪2、依环境条件而权变的领导行为
▪领导的随机制宜理论指出,领导行为的有效性受环境条件的强烈影响。
▪领导行为随机制宜的环境条件有三方面因素:
▪
(1)职位权力
▪
(2)任务结构
▪(3)上下级关系
第四节人性假设与激励
人性假设研究从分析人的表面行为和潜在需要入手,概括出了在一定时期适合大多数人情况的一般性模式,进而统一了对人的看法和认识,并以此作为管理理论研究的出发点和管理实践的指导思想。
人性假设产生的时间:
18世纪
早期代表人:
亚当.斯密、李嘉图等
一、X理论Y理论
代表人物:
美国社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈提出的。
他把古典管理理论和行为科学管理理论中有关人的看法和认识归纳为X理论和Y理论
X理论的观点:
(1)人一般来说天生就是懒惰的,并设法逃避工作。
(2)缺乏进取心,宁愿接受别人指挥,不原意承担责任。
(3)安于现状习惯守旧,反对变革,个人安全第一。
(4)缺乏理性,容易受环境和别人的影响作出一些不合时宜的行为。
Y理论的观点:
(1)人并非天生懒惰,要求工作是人的本能。
(2)逃避责任、缺乏进取心是某种外部原因造成的,不是人的本性,在适当的条件下,人愿意而且能够主动承担责任。
(3)参与工作是需要报酬的,但最重要的报酬不是金钱,而是自主、自尊和自我实现需要的满足。
(4)大多数人都具有丰富的想象力和创造力,都能够处理好工作中遇到的问题。
二、关于人性的假设
“经济人”假设主要观点
人是经济的产物,人的一切活动都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。
对应于麦格雷弋“X理论”,即:
a.一般人对工作具有天生的厌恶,只要有可能,便会逃避工作。
b.由于人类具有不喜欢工作的恶性,故必须予以大数人强制、控制督导,给予惩罚的威胁,才能迫使他们朝向组织目标而努力。
c.一般人愿意受人指责,不愿承担责任,志向不大,但求生活的安定。
“社会人”假设主要观点
人是社会关心的产物,人在社会主流中追求人际关系的和谐,注重心理和情感的满足,并为此而付出个人的努力。
“自我实现人”假设
人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来,只有在工作中将自己的才能表现出来,人才会感到最大的满足。
对应于麦格雷弋的“y理论”,即:
a.人在工作中消耗体力和智力,是极其自然的事,如同休息和游戏一般。
b.控制和惩罚并非促使人朝向组织目标的唯一方法,一般人能自我督导和自我控制。
c.只要情况合适,一般人不仅学会承担责任,还会寻求责任。
d.人群中存在高度的想象力、智力和创造力并用以解决组织内的各种难题。
e.在现代社会技术经济条件下,一般人的潜能只以挥出一部分。
“复杂人”假设
人是很复杂的,人的需要与潜在欲望是多种多样的,而这些需要的内容和结构也不断地随人的年龄和发展阶段的变化而变化,并因人的境遇差异而不同。
a.人们带着各式各样的动机来到工作单位的,但主要的需要和动机是取得胜任感。
b.取得胜任感的动机尽管人人皆有,但不同的人可以用不同的方式取得。
c.如果任务和组织相适合,胜任感的动机就极可能得到实现。
d.即使实现了胜任感,但它对人仍然起激励作用,并推动人们寻求更高的目标。
三、激励概述
1、什么叫激励机制?
激励机制是指企业按照积极性的运动规律对职工施加一定的激励影响,促使其积极性形成并按预定方向发展的一套运行制度和管理方法。
2、什么叫激励?
通俗讲:
激励就是调动人的积极性,发挥其潜能。
激励是指通过外部刺激(例如,设立适当的奖酬机制),借助于必要的信息沟通,激发人的需求或动机,以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。
激励力量的大小决定了员工朝着某个目标持续努力的程度
企业应了解职工有什么需要?
哪些是最紧迫的需要?
什么可以激发出职工的需要?
用什么来刺激员工使其需要转化为动机,动机转化为行为?
员工行为不仅利于实现个人目标,而且要有利于实现组织目标。
企业靠什么来找出这个结合点。
案例:
用洋葱代替胡萝卜的尴尬
一家制药厂的“巨无霸”刚刚获得了一项评审及其严格的质量的产品奖。
这个奖项是广大员工废寝忘食,牺牲个人的正常生活,通过半年多的努力,最终赢得的。
当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候,大家都兴奋不已。
公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。
这之前他们先召开了会议,会议并没有宣布嘉奖事宜。
然后,他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会,由总裁表达对每位员工的感谢,宣布这个奖项对公司的意义。
他总结性地说道:
“为了庆祝这次巨大的成功,大家都会得到一份很有意义的礼物”。
此时,从后面传来一句:
“现在就发吧”大家都笑了,那时大家的心情就像过节一样。
CEO点了点头,示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。
啊!
竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。
会场上先是死一般的寂静,接着爆发出震耳欲聋的喊声。
员工们几乎被这个场面所震晕,就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。
后来,大家排着队,陆续领走自己的杯子。
在员工摇着头、苦笑着领走奖品时,可怜的CEO好像只剩下最后一口气了。
员工们的表情让他心凉。
随后的几个星期里,杯子就成了公司里新的(令人嘲笑和挖苦的)质量的象征品了。
1、这次庆功会开砸了的原因何在?
它涉及物质奖励和精神奖励的关系吗?
2、如何评价用杯子搭成金字塔这种既有纪念意义又省钱的创意?
第五节:
信息沟通
一、什么叫信息沟通
信息沟通指可理解的信息及思想在两个或两个以上的人群的传递和交换过程.
二、沟通的分类
(1)按沟通渠道不同分为正式沟通和非正式沟通
正式沟通是指按组织规定的原则,通过正式组织途径进行的沟通。
例如:
文件下达、召开会议、上下级定期交流、公函往来等。
都是按正式组织程序,按正式组织结构进行的,沟通的媒介和路径大多安排好了的。
优点:
沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密,可使信息沟通保持权威性。
缺点:
速度慢、方式比较刻板,也存在信息失真和扭曲的可能。
非正式沟通:
指通过正式组织之外的途径进行的沟通。
由于非正式沟通不受规定或形式的限制,有时比正式沟通还要重要。
在许多情况下,来自非正式沟通的信息更容易获得接收者的重视。
因为这种形式以口头方式传递为主,不留证据,不负责任,一些不便在正式渠道中沟通的信息却可能在非正式沟通渠道中传递。
因此,在一定程度内,非正式沟通对正式沟通起补充和配合作用。
任何组织或多或少存在非正式沟通,对这种方式,领导者既不能依赖它获得必需的信息,又不能完全加以忽视,尽量提供正确信息,减少不实信息带来的危害。
(2)按沟通的媒介不同分为书面沟通和口头沟通
书面沟通是以文字为媒介的信息沟通。
如文件、报告、信件、协议等。
口头沟通是以语言为媒介的信息沟通。
如交谈、讲座、讨论会、电话等。
(3)按功能不同分为工具式沟通和感情式沟通
工具式沟通目的是影响或改变接收者的行为,最终达到组织的目的。
感情式沟通指通过表达感情,获得对方精神上的同情或谅解,最终改善相互间的人际关系。
(4)按沟通的方向分为上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通
下行沟通指上级将信息传达给下级
上行沟通指下级将信息传达给上级
平行沟通指同级部门之间的沟通
三、沟通的具体过程
(1)信息:
发送者根据沟通目的,需要确定发送的信息。
(2)编码:
发送者将这些信息翻译成接收者容易理解的一系列符合沟通媒介要求的符号。
(3)传递:
将上述符号传递给接收者。
(4)接受:
接收者接受这些符号。
(5)译码:
将这些符号译成含有特定含义的信息。
(6)理解:
接收者理解信息的内容。
(7)反馈:
使发送者了解所传递信息是否准确地被接收者接受。
四、沟通路径与网络(正式沟通的具体形态)
1、链式沟通
这种方式是指组织成员只能与级别相邻的成员联系。
在这种方式下,信息经层层传递,筛选,容易失真,各个信息传递者所接收的信息差异很大,平均满意程度也有较大的差异。
适用于体系庞大,需要实行分权或授权管理的组织。
2、Y式沟通
在这种方式下,只有一个成员位于沟通的中心,成为沟通的媒介。
这种方式集中程度高,解决问题速度快,但除中心人员之外,组织成员平均满意程度较低。
适用于主管人员的工作十分繁重,需要有人选择信息,提供决策依据,节省时间,而又要对组织实行有效控制情况。
3、环式沟通
组织成员之间依次联络和沟通,每个人都可同两侧的人沟通信息,在这种方式下,组织的集中化程度较低;畅通渠道不多,组织中成员具有比较一致的满意度,组织士气高昂。
适用于创造出一种高昂的士气来实现组织目标的情况。
4、轮式沟通(星形沟通)
只有一个成员位于传递的中心,其他成员都要从他处得到信息。
这种方式集中化程度高,解决问题的速度快。
但沟通的渠道少,组织成员的满意程度低,士气低落。
适用于需要加强组织控制、争时间、抢速度的情况。
5、全通式沟通
每一个成员之间都有一定的联系,彼此了解。
此方式组织的集中化程度很低。
由于沟通渠道多,所以组织成员的平均满意程度高而且差异小。
因此士气高昂,合作气氛浓厚。
但易造成混乱,且又费时,影响工作效率。
适用于需要解决复杂问题,增强组织合作精神,提高士气的情况。
6、非正式沟通的具体形态
一个人告诉了两三个人,这些人或是保密,或是告诉另外两三个人,结果一传十,十传百,百传千,千传万,最后组织内外几乎所有人都知道了此信息。
第六节:
组织文化
一、组织文化与意义
组织文化(Organizationalculture)指共有的价值体系。
Ø组织文化是一种知觉。
Ø组织文化是一个描述性定语。
二、组织文化的内涵
《公司文化》
Ø公司象征
Ø公司传奇
Ø英雄
Ø口号
Ø仪式
三、组织文化建设与变革
▪根据两个维度划分
▪1、经营环境对组织灵活性或稳定性要求的程度
▪2、战略焦点是集中在组织的内部还是外部
▪具体划分如下图(略)
第六章控制
第一节 控制的含义与作用
本节点睛:
没有规矩不成方圆,没有控制就没有管理。
走进管理:
经过长达15年的精心准备,耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。
但是,美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。
由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦,导致成像模糊。
因此望远镜对遥远的星体无法象预期那样清晰地聚焦,结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行……
哈勃望远镜的例子说明了,在一个组织机构中,如果没有控制将发生什么。
一、为什么需要控制
控制是使活动达到预期目标的保证。
企业活动中,由于受外部环境和内部条件变化的影响,实际执行结果与预期目标不完全一致的情况时常发生,这就需要通过控制进行纠偏,以保证预期目标的顺利实现。
控制是管理工作过程中不可缺少的一个环节。
控制通过监视或监测组织各方面的活动和组织环境的变化,保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应,是管理过程中不可缺的职能。
二、控制的概念及其完整的含义
(一)控制的概念
1、狭义概念:
按照计划标准衡量所取得的成果,并纠正所发生的偏差,以确保计划目标的实现。
2、广义概念:
包括纠正偏差和修改标准两方面内容
(二)控制的完整含义
由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。
三、控制在管理工作循环中的地位
控制工作通过检查或监测计划执行中发生的偏差以及内外环境条件出现的变化,并进而采取处理措施,使管理工作过程成为一个闭环的系统。
控制即是一个管理工作过程的终结,又是一个新的管理工作过程的开始。
控制是贯穿于管理全过程的一项重要职能。
四、管理控制的目标和作用
1、管理控制工作的目标
(1)限制偏差的累积
(2)适应环境的变化
2、管理控制工作的作用
(1)“纠偏”功能
小的差错和失误并不会立即给组织带来严重的损害,然而随着时间变长,小的差错就会被积累、放大,并最终变得非常严重。
“蝴蝶效应”是洛伦斯教授1979年在华盛顿的一次报告中提出的。
他经过多次的数学计算,提出一只蝴蝶在巴西山动翅膀,有可能会在美国的德克萨斯周形成飓风,这一现象后来被称为“蝴蝶效应”。
(2)“调适”功能
如果管理者能够建立起目标即刻将其实现,就不需要进行控制了。
事实上,制定目标之后到目标实现之前,总有一段时间。
在这段时间内,组织内部和周围环境会有许多事情发生:
竞争对手可能会推出新产品和新的服务项目等,这些不仅会阻止目标的是实现,还会增加竞争力度。
因此,需要构建有效的控制系统帮助管理者预测和把握内外环境变化,并对这些变化带来的机会核威胁做出正确、有力的范应。
五、管理控制的基本特点
目的性
整体性
动态性
人性
第二节、管理控制的过程与要素
一、控制工作的基本过程
1、确立标准
(1)确定建立标准的范围
(2)选择制定标准的方法
(3)确定标准的表达形式
2、测量实绩与界定偏差
(1)测定或预测实际工作成绩
(2)进行实绩与标准的比较
在获取有关实际工作绩效方面的信息时,需做到:
①衡量的项目②衡量的方法
③衡量的频率④衡量的主体
学生讨论:
请举例说明如何进行工作衡量?
3、分析原因与采取措施
(1)选择纠正方式
(2)及时、迅速纠正
(3)实施适度控制
学生讨论:
请举例说明什么是适度控制?
二、控制系统的构成要素
1、具有明确的控制目的
2、具有及时、可靠、适用的信息
3、具有行之有效的行动措施
学生讨论:
你能举出一个没有使用任何控制的组织吗?
案例分析——案例6.1西湖公司的控制方法
西湖公司是由李先生靠3千元创建起来的一家化妆品公司。
李先生于1984年高薪聘请雷先生接替自己的职位,担任董事长。
雷先生上任以后,采取一系列措施,推行李先生为公司制定的进人医疗卫生行业的计划;与此同时,他在全公司内建立了一个严格的控制系统:
要求各部门制定出每月的预算报告,要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案,要求每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的管理会议。
要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。
同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。
他也注意人事、财务收人和降低成本费用方面的工作。
第三节、管理控制的类型与方法
一、负馈控制与正馈控制
按控制目的和对象划分:
1、负馈控制—是使执行结果符合控制标准的要求,目的就是为缩小实际情况与控制目标的偏差。
2、正馈控制—使控制标准发生变化,以便更好地符合内外现实环境条件的要求,其控制作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节。
二、外在控制与内在控制、直接控制与间接控制
按控制力量的来源划分:
1、外在控制—单位或个人的工作目标和标准的制定,为保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作。
2、内在控制—自动控制或自我控制
3、直接控制—是控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式。
4、间接控制—是控制者与被控制对象之间并不直接接触,而是通过中间媒介进行控制的形式。
三、反馈控制、前馈控制和现场控制
按控制信息获取的时间划分:
1、前馈控制—事先识别和预防偏差的控制也称预备式控制或预防式控制。
前馈控制旨在获取有关未来的信息,依此进行反复认真的预测,将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来。
2、现场控制—是一种同步、实时的控制,即在活动进行的同时就施予控制。
管理者亲临现场进行指导和监督就是一种最常见的现场控制活动。
现场控制可分为两种:
一是驾驭控制二是关卡控制
3、反馈控制—是在活动完成之后,
通过对已发生的工作结果的测定发现偏差和纠正偏差,或者是在内外环境条件已经发生了重大变化,导致原定标准和目标脱离现实时,采取措施调整计划。
四、战略控制、绩效控制和任务控制
按问题的重要性和影响程度划分:
1、战略控制—是对战略计划和目标实现程度的控制。
站在更高的角度看问题,不局限于矫正眼前的具体工作。
2、绩效控制—是一种财务控制,即利用财务数据来观
测企业的经营活动状况,以此考评各责任中心的工作实
绩,控制其经营行为。
此种控制亦称为责任预算控制或以
责任发生制为基础进行的控制。
3、任务控制亦称业务控制——针对基层生产作业和其
他业务活动而直接进行的控制。
多采用负馈控制法,目
的是确保有关人员或机构按既定的质量、数量、期限和
成本标准完成所承担的工作任务。
五、控制工作的专业分类
1、库存控制
2、进度控制
3、质量控制
4、预算控制
5、人事管理控制
第四节、管理控制的基本原则
1、控制应该与计划和组织相适应
2、控制应该
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