438附件四当代集团薪酬福利管理制度.docx

438附件四当代集团薪酬福利管理制度.docx

《438附件四当代集团薪酬福利管理制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《438附件四当代集团薪酬福利管理制度.docx（46页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

438附件四当代集团薪酬福利管理制度

附件四：

当代集团薪酬福利管理制度

1目的及适用范围

1.1本制度是集团各中心、各集团公司薪酬福利管理原则、组织管理权限、薪酬结构、发放流程的统一规定；

1.2集团各中心、各集团公司须严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况制定相应的实施细则或补充规定，确定本集团公司的职位薪酬体系和职能薪酬体系，报集团人力资源委员会审批通过后执行。

2利益激励机制结构

2.1集团的利益激励机制是由短期、中期、长期激励方式组成；长期激励方式由经营者持股计划、财富俱乐部、车辆、住房等等组成；中期激励方式由利润分享计划、津贴、补助、教育培训等等组成；短期激励方式由薪金、奖金等等组成；

2.2长期激励方式

2.2.1经营者持股计划：

是集团引进和稳定、奖励优秀的领导层和技术人才队伍的长期激励方式，由股权、期权激励方式等等组成，详见《当代集团经营者持股计划暨管理制度》；

2.2.2财富俱乐部：

是集团激励、奖励优秀的管理层和技术人才的财富俱乐部积分计划，详见附件《当代集团财富俱乐部管理制度实施细则》；

2.2.3车辆购置补助：

详见《当代集团职员车辆配置管理制度》；

2.2.4购房补助：

详见《当代集团职员购房管理制度》；

2.3中期激励方式

2.3.1利润分享计划：

详见附件《当代集团利润分享计划实施细则》；

2.3.2津贴、补助、教育培训：

集团在长期激励和短期激励之间建立起一些津贴、补助、教育培训等等；

2.4集团薪酬体系分为职位薪酬详见《当代集团2006年职位薪酬管理制度实施细则》和职能薪酬详见《当代集团2006年职能薪酬管理制度实施细则》；

2.4.1职位薪酬：

是指依据集团职员任职职位，通过职位评估和绩效考核确定的体现职位价值的薪酬，是集团为职位评估和绩效考核结果支付的薪酬和福利，包括任职职位、任职职级、任职薪金、绩效奖金、津贴、补助、福利；

2.4.2职能薪酬：

是根据集团职员的技能和工作特殊性所确定的薪酬，经职能评估和绩效考核后，体现职能价值在专业技术业务领域所具备能力价值的薪酬和福利，包括任职职能、职能能级、职能薪金、绩效奖金、津贴、补助、福利；

2.4.3职位薪酬、职能薪酬均包括：

静态薪酬、动态薪酬；静态薪酬即任职薪金或职能薪金、津贴、补助、福利；动态薪酬即绩效奖金等；

2.4.4集团核心层即领导层和管理层的薪酬，通过量化和质化绩效目标所确定的动态薪酬，应占80%-90%的比例；中坚层薪酬通过量化和质化绩效目标所确定的动态薪酬，应该占40%—60%的比例。

3原则

3.1集团薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有不公均性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平是具有竞争力的；“对内具有不公均性”是指不搞平均主义，强调效率，效益至上；

3.2集团各中心、各集团公司薪酬福利坚持“增人不增薪，减人不减薪”，根据年度绩效任务目标，实施总额控制；

3.3集团各中心、各集团公司薪酬福利调整必须依据职位、职能评估结果调整，坚持季度职位、职能评估，季度调整原则；

3.4集团各中心、各集团公司如不按时进行季度评估，将视为预算外薪酬福利发放，由人力资源中心进行职位、职能评估后报集团总裁审批；

3.5集团的薪酬坚持“背靠背”发放原则，集团各中心、各集团公司的薪酬和职员个人的薪酬一定要保密，任何人员不得过问和泄露自己及其他职员的薪酬；凡发现泄露自己和过问其他职员薪酬者，集团就请这位职员离开该岗位；

3.6集团职员薪酬为月度薪酬，按月在月度绩效考核后下一月10日发放。

4组织管理及权限

4.1集团人力资源委员会

4.1.1负责《当代集团薪酬福利管理制度》的审批；

4.2集团总裁

4.2.1负责集团各中心、各集团公司薪酬福利预算总额的审批；

4.2.2负责集团各中心职员薪酬福利的审批；

4.2.3负责计划预算外授权外的集团各中心、各集团公司职员薪酬福利的审批；

4.2.4负责各集团公司领导层（即包括总裁级、首席官级、总经理或总监级职员）薪酬福利的审批；

4.3人力资源中心

4.3.1负责《当代集团薪酬福利管理制度》的制定、修改、解释；

4.3.2负责集团各中心、各集团公司薪酬福利预算总额的制定与审核；

4.3.3负责集团各中心职员薪酬福利的制作发放；

4.3.4负责计划预算外授权外的集团各中心、各集团公司薪酬福利明细的审核；

4.3.5负责计划预算内授权内集团各中心、各集团公司薪酬福利明细的复核、备案；

4.4计划财务中心

4.4.1负责集团各中心、各集团公司薪酬福利预算总额审核；

4.4.2负责集团各中心职员、各集团公司职员福利明细的审核；

4.4.3负责计划预算外授权外的集团各中心、各集团公司职员薪酬福利总额的审核；

4.5各集团公司首席执行官

4.5.1负责计划预算内授权内本集团公司职员薪酬福利的审批；

4.5.2负责本公司薪酬福利预算总额的执行控制；

4.6各集团公司人力资源管理部门

4.6.1负责本集团公司职员薪酬福利的制作发放；

4.6.2负责本集团公司职员薪酬福利明细的审核。

5薪酬结构

5.1集团薪酬体系分为职位薪酬和职能薪酬，两种薪酬均包括：

静态薪酬、动态薪酬；

5.1.1静态薪酬：

指通过职位、职能评估与薪酬调研确定，体现职位或职能价值和薪酬保健功能的部分，是企业为职位或职能支付的相对固定的薪酬和福利，包括任职薪金或职能薪金、津贴、补助、福利等项；

5.1.2动态薪酬：

指职员通过完成绩效任务获得，体现职员绩效价值的部分，是企业为职员绩效完成程度支付的非固定薪酬，主要指绩效奖金（月度、半年）；

5.2集团职员薪酬福利结构明细如下：

薪酬福利结构

静

态

薪

酬

（10%-60%）

任职薪金、职能薪金

基于任职职级、职能能级

津贴

通讯津贴

制装费

教育培训费

旅游费

节日津贴

补助

购房补助

车辆购置补助

午餐补助

交通补助

法定福利

“五险一金”

基本福利

“八项假别”

独生子女费

补充医疗保险

其他福利

生日、婚礼等喜庆祝福

丧葬抚恤金

动态薪酬（40％-90％）

月度绩效奖金

半年绩效奖金

首席官基金

6薪酬的管理

6.1月度薪酬的核算

6.1.1月度薪酬=任职薪金（或职能薪金）+月度绩效奖金+津贴、补助、福利；

6.2任职薪金（或职能薪金）的确定

6.2.1集团职员的任职薪金（或职能薪金）必须依据职位、职能评估结果确定，集团任职职级、职能能级、任职薪金、职能薪金见附件10；

6.3绩效奖金的确定

6.3.1集团绩效奖金是在对集团职员工作过程与结果进行绩效考核后，依据绩效考核得分发放的奖金；

6.3.2集团绩效奖金分为月度绩效奖金、半年度绩效奖金；

6.3.3集团职员绩效奖金的计算公式：

绩效奖金=绩效奖金基数×绩效考核得分

6.3.3.1绩效奖金基数=

；

6.3.3.2月度绩效奖金总额=（年度薪酬预算总额-任职薪金或职能薪金总额-津贴、补助、福利）÷12；

6.3.3.3集团各中心、各集团公司依据以上公式计算出绩效奖金基数后，再根据职位、职能评估结果和绩效任务书及职位说明书进行部门内绩效奖金基数的强制性正态分布，集团各中心任职职级对应的绩效奖金基数参见附件10；

6.3.3.4集团各中心、各集团公司绩效奖金基数年度进行核定，经集团人力资源委员会审批通过后执行；

6.3.4职员月度绩效奖金的核算

6.3.4.1职员月度绩效考核得分：

依据《当代集团全面绩效考核管理制度》，经过绩效考核，职员所得的绩效考核成绩；

6.3.4.2职员月度绩效奖金的核算

职员月度绩效考核分数（X）

绩效奖金数额

优异4.5＜X≤5.0

绩效考核得分×绩效奖金基数

良好4.0＜X≤4.5

绩效考核得分×绩效奖金基数

合格3.0≤X≤4.0

绩效考核得分×绩效奖金基数

改进X＜3.0

无月度绩效奖金

6.3.5职员半年绩效奖金的核算

6.3.5.1职员半年绩效考核得分：

依据《当代集团全面绩效考核管理制度》，经过绩效考核，职员所得的半年绩效考核成绩；

6.3.5.2职员半年度绩效奖金的核算

职员半年度绩效考核得分（X）

绩效奖金数额

优异4.5＜X≤5.0

半年绩效考核得分×绩效奖金基数

良好4.0＜X≤4.5

半年绩效考核得分×绩效奖金基数

合格3.0≤X≤4.0

半年绩效考核得分×绩效奖金基数

改进X＜3.0

无半年度绩效奖金

6.3.6集团半年度绩效奖金核算与发放程序

6.3.6.1在每年7月2日和1月2日之前，由绩效考核人完成半年度绩效考核工作，将考核结果交由集团人力资源中心，经汇总复核，确认每位职员半年度绩效考核得分；

6.3.6.2在每年7月3日和1月3日前，集团人力资源中心依据绩效考核得分，计算出每位职员半年度绩效奖金数额并汇总明细后，呈报给集团总裁；

6.3.6.3每年7月4日和1月4日之前，集团总裁复核完毕，由人力资源中心制作出每位职员半年度绩效奖金统计表；

6.4津贴、补助的管理

6.4.1津贴：

包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费以及节日津贴等；

6.4.2补助：

包括车辆购置补助、购房补助、午餐补助、交通补助；

6.4.2.1车辆购置补助：

详见《当代集团职员车辆配置管理制度》；

6.4.2.2购房补助：

详见《当代集团职员购房管理制度》；

6.4.2.3午餐补助

6.4.2.3.1集团职员午餐的标准为：

8元/人，加班晚餐或误餐的标准为10元/人；

6.4.2.3.2由集团各中心、各集团公司提供免费午餐的职员，可在指定地点按标准享受午餐，超出部分由个人负担，且不再享受现金补助。

6.4.2.3.3可享受现金补助的职员，按月以出勤天数计发午餐补助；

6.4.2.4交通补助

6.4.2.4.1不享受集团配车和车辆购置补助的职员，集团补助180元/人·月，以现金形式按月支付；

6.4.2.4.2乘坐集团班车上下班的职员，交通补助标准为100元/人·月；

6.4.2.4.3依据《当代集团职员车辆配置管理制度》享受车辆购置补助的职员，不再享受交通补助；

6.4.3通讯津贴：

根据职员任职职位，为已转正的职员按月支付通讯津贴；其中：

总裁级、首席官级、总监级职员500元/人·月，副总监、副总经理级职员300元/人·月；经理级（含经理级）以下职员180元/人·月；

6.4.4制装费：

已转正的职员享受按月支付50元制装费，全年共计600元，已由集团各中心、各集团公司统一制装的职员不再享受此项津贴；

6.4.5教育培训费：

已转正的职员享受按月支付50元教育培训费，全年共计600元；

6.4.6旅游费：

已转正的职员享受按月支付50元旅游费，全年共计600元；

6.4.7节日津贴：

元旦300元、五一节300元、国庆节300元、中秋节300元，全年共计1200元；

6.5福利的管理

6.5.1集团按照国家规定为与集团签订劳动合同的职员，自入职之月起办理养老、医疗（含补充医疗保险）、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴；

6.5.2独生子女费：

依国家有关规定，职员独生子女应享受独生子女费。

职员出具独生子女证明，每月按国家标准发放，5元/月.人；

6.5.3其它福利

6.5.3.1通过多种形式为职员提供生日、结婚等喜庆祝福；

6.5.3.2丧葬抚恤金：

1000元（直系亲属）；

6.5.3.3按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期。

目前法定假日共10天，具体为：

6.5.3.3.1元旦（1月1日）1天

6.5.3.3.2春节（正月初一）3天

6.5.3.3.3三八妇女节（3月8日）半天

6.5.3.3.4劳动节（5月1日）3天

6.5.3.3.5国庆节（10月1日）3天；

6.5.3.4带薪年假：

职员在集团工作满1年后可享受6个工作日的带薪年假，以后在集团工作每增加一年可增加1个工作日的带薪年假，最多不超过20个工作日；

6.5.3.5其他有薪休假：

集团各中心、各集团公司视职员个人情况，根据职责授权批准职员申请婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假；

6.5.3.6婚假：

婚假3天，晚婚的共10天（节假日和公休日除外）；

6.5.3.7丧假：

直系亲属3天，非直系亲属1天；

6.5.3.8产假：

详见附件11《当代集团计划生育管理工作实施细则》；

6.5.3.9哺乳假：

详见附件11《当代集团计划生育管理工作实施细则》；

6.6考勤的管理：

详见附件17《当代集团考勤制度实施细则》；

6.7薪酬福利调整的管理

6.7.1薪酬水平和薪酬结构调整：

指集团根据国家政策等宏观环境的变化，集团发展战略的变化或行业及地区薪酬福利水平进行的整体调整，包括薪酬水平和薪酬结构调整；

6.7.2职位、职能评估结果的调整：

依据集团职位、职能评估结果和年度绩效任务书所进行的调整；

6.7.3绩效考核成绩结果的调整；

6.7.4集团职员在试用期满转正后，工作满3个月方有薪酬调整资格；

6.8薪酬福利的发放管理：

详见《当代集团2006年职位薪酬管理制度实施细则》或《当代集团2006年职能薪酬管理制度实施细则》

6.8.1因计算错误或因人力资源业务过失造成职员薪酬超领时，集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或因人力资源业务过失造成职员薪酬不足时，集团应立即补足不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发；

6.8.2集团因不可抗力因素延缓薪酬支付时，应提前1天通知职员，并确定延缓支付的日期。

7附则

7.1本制度为第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和各集团公司相关职员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行；

7.2本制度自2005年4月12日起试行3个月，2005年7月12日起正式施行，2006年1月1日修订；

本制度最终解释权归集团人力资源中心。

附件2：

当代集团利润分享计划实施细则

1目的及适用范围

1.1本实施细则是集团各中心、各集团公司利润分享计划管理原则、利润分享实施方法的统一规定；

1.2本实施细则适用于集团各中心、各集团公司。

2释义

2.1利润分享是指集团各中心、各集团公司职员依据职位、职能评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润的分享。

2.2利润分享额度是集团各中心、各集团公司根据集团和各集团公司董事会所决定的年度绩效任务目标的绩效考核结果决定，在财政年度结束后，按集团和各集团公司年度利润的一定比例作为集团各中心、各集团公司年度利润分享的总额。

3原则

3.1集团各中心、各集团公司利润分享是集团各中心、各集团公司职员在完成集团下达年度任务的基础上，对有着更为出色表现、超额绩效的激励手段；

3.2利润分享体现集团各中心、各集团公司职员与管理团队整体经营意识，以鼓励职员的优异表现；

3.3集团利润分享是对表现出色的、实现超额绩效的团队或职员的激励，以集团各中心、各集团公司签定的《计划预算书》、《绩效任务书》、《职责授权书》、《职员生涯开发与管理报告书》为基础；

3.4集团各中心、各集团公司职员利润分享本着“谁受益、谁承担”的原则，根据职员在集团各中心、各集团公司工作的时间确定各单位承担利润分享的相应比例并分别发放。

4组织管理及权限

4.1集团战略决策发展委员会

4.1.1负责《当代集团利润分享计划实施细则》的审批；

4.1.2负责审议集团各中心、各集团公司及其子公司利润分享计划和方案；

4.2集团总裁

4.2.1负责集团各中心、各集团公司及其子公司利润分享额度的审批；

4.3人力资源中心

4.3.1负责组织集团各中心、各集团公司制定利润分享计划和方案；

4.4计划财务中心

4.4.1负责集团各中心、各集团公司及其子公司利润分享额度的审核；

4.5集团各中心首席官

4.5.1负责制定本中心利润分享计划和方案；

4.6各集团公司首席执行官

4.6.1负责制定本集团公司利润分享计划和方案；

4.7各集团公司人力资源管理部门

4.7.1负责组织本集团公司制定利润分享计划和方案。

5集团各中心、各集团公司年度利润分享实施方法

5.1集团各中心、各集团公司年度可分享利润总额的确定：

集团各中心、各集团公司年度可分享利润总额是根据集团和各集团公司年度董事会所决定的年度绩效任务目标的绩效考核结果确定，在财政年度结束后，按集团和各集团公司年度利润额的一定比例作为集团各中心、各集团公司年度利润分享的总额。

完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划；

5.2利润总额分配方式：

集团各中心、各集团公司年度利润总额确定以后，其中20%作为首席官基金，可由首席官提前以月或半年期给付，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式发放。

其余80%将依据集团各中心、各集团公司整体绩效考核得分和职员个人年度绩效考核总评得分于每年年末进行分配，具体如下：

5.2.1职员的年度利润分享取决于集团各中心、各集团公司年度绩效任务目标的绩效考核结果；

5.2.2职员利润分享基数：

职员利润分享基数=个人年度薪酬总额×确定比例；

5.2.3利润分享实际额度与本人年度绩效考核得分和集团各中心、各集团公司整体绩效考核得分直接挂钩，具体如下：

职员年度综合绩效考核得分（X）

利润分享数额比例

优异﹝4．5＜X≤5.0﹞

个人绩效考核得分×整体绩效考核得分×职员利润分享基数

良好﹝4．0＜X≤4.5﹞

个人绩效考核得分×整体绩效考核得分×职员利润分享基数

合格﹝3.0≤X≤4.0﹞

个人绩效考核得分×整体绩效考核得分×职员利润分享基数

改进﹝X＜3.0﹞

无利润分享

5.3下列情况均不享受利润分享

5.3.1依据集团“271”法则，利润分享实施前，无论以任何原因离职人员不享受利润分享。

6利润分享审议流程

6.1在集团半年总结会、全年工作总结会和年度绩效任务工作会上举行利润分享审议会；

6.2集团战略发展决策委员会委员担任审议评委；

6.3人力资源中心负责利润分享审议会的准备工作，在利润分享审议会前为评委准备相关资料；

6.4审议会主持人：

由首席人事官担任，主持如下会议议程；

6.4.1介绍战略发展决策委员会评委成员及到会情况；

6.4.2介绍审议规则；

6.5人力资源中心负责汇报集团各中心、各集团公司利润分享方案和计划；

6.6战略发展决策委员会委员对集团各中心、各集团公司利润分享方案和计划进行两轮无记名的审议表决；

6.6.1第一轮审议表决集团各中心、各集团公司利润分享方案和计划

6.6.1.1战略发展决策委员会委员依据集团各中心、各集团公司五书完成情况和制定情况，无记名填写《集团各中心、各集团公司利润分享方案/计划审议表》，对集团各中心、各集团公司利润分享方案和计划进行表决，填写同意或者不同意，不同意的需要提出具体意见和建议；

6.6.1.2人力资源中心负责汇总战略发展决策委员会委员的意见与建议，形成意见提案；

6.6.2第二轮审议表决意见提案

6.6.2.1人力资源中心向战略发展决策委员会汇报意见提案；

6.6.2.2战略发展决策委员会委员无记名填写《集团各中心、各集团公司利润分享方案/计划意见提案审议表》，对意见提案进行表决；

6.6.2.3人力资源中心负责汇总战略发展决策委员会委员的表决，若参加投票的委员人数为偶数，则每项提案获得“同意”的票数达到半数（含半数）即为通过，未达到半数为未通过；若参加投票的委员人数为奇数，则每项提案获得“同意”的票数须超过半数（不含半数）为通过，未超过半数为未通过；

6.6.2.4战略发展决策发展委员会依据表决结果，确定集团各中心、各集团公司利润分享方案和计划。

7申诉

7.1凡个人对直接上级所评定的绩效考核得分有异议，可呈请更高一级管理者或领导者，由更高一级管理者或领导者进行审核。

申诉日期限于绩效考核结束后一周内，逾期不予受理。

7.2各职员的绩效考核得分，经首席官复核后，若有异议者，由集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门返回考核人，重新审核绩效考核得分，再呈批示。

8附则

8.1本制度实施细则为第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和各集团公司相关职员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行；

8.2本制度实施细则自2005年4月2日起正式实行；

8.3本制度实施细则最终解释权归集团人力资源中心。

附表1：

集团各中心、各集团公司_____年利润分享方案/计划审议表

中心/公司

表决

具体意见与建议

□同意□不同意

□同意□不同意

□同意□不同意

□同意□不同意

□同意□不同意

□同意□不同意

附表2：

集团各中心、各集团公司

_____年利润分享方案/计划意见提案审议表

中心/公司

意见提案

表决

附件3：

当代集团财富俱乐部管理制度实施细则

1目的

1.1集团财富俱乐部以创造财富、鼓励先进为目的，激发职员潜在能力与工作激情，达成职员与集团共同发展、共同进步，并获得财富回报，特制定财富俱乐部管理制度实施细则。

2原则

2.1公平、公正原则：

财富俱乐部是一种激励的方式，必须遵循公平、公正的原则，充分发挥其激励的作用；

2.2激励先进原则：

激励给企业带来价值的职员，激励先进职员，奖励对集团做出重要贡献的职员；

2.3与评优挂钩原则：

集团的财富俱乐部财富积分与集团级评优相挂钩；

2.4面向管理层、中坚层和技术人才激励原则：

财富俱乐部主要面向管理层、中坚层和技术人才职员，是对管理层、中坚层和技术人才的长期激励方式；

2.5动态管理原则：

职员在集团业务领域的关键节点做出了重大贡献时，经集团战略发展决策委员会、人力资源委员会审议通过，可给予最高20分的财富积分特殊嘉奖；职员因主观因素对集团经营管理造成严重损失时，经集团战略发展决策委员会、人力资源委员会审议通过，将减去其最低10分财富积分的处罚，情节十分恶劣的，将对其财富积分进行清零；

2.6积分累加原则：

财富积分兑现后，继续累加积分，当财富积分达到更高一级，可申请领取差额部分奖励，职员无论以任何原因离职，差额部分财富积分均不予兑现；

2.7兑现形式多样性原则：

财富积分兑现时，职员可以选择兑现现金、继续教育、出国考察、名誉董事等多种兑现形式；

2.8费用分摊原则：

财富俱乐部的财富积分兑现坚持费用分摊原则，集团和各集团公司都在每年的计划预算中和年度董事会中确定公益奖励基金用于财富俱乐部的兑现，个人承担个人所得税。

3组织管理及权限

3.1集团战略发展决策委员会

3.1.1具有对《当代集团财富俱乐部管理制度实施细则》的审核权和解释权；

3.1.2具有对财富积分的审批权；

3.1.3具有对集团职员的财富积分特殊嘉奖候选人提名权；

3.2集团总裁

3.2.1具有对集团职员的财富积分特殊嘉奖候选人的提名权；

3.2.2具有对集团财富积分兑现的签发权；

3.2.3具有对集团财富积分管理的审批权；

3.3集团人