董事长与总经理的关系.docx

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董事长与总经理的关系

董事长与总经理关系怎么摆？

所有权与经营权、所有者与经营者相分离的企业制度下，股东不直接参与公司的决策与经营，而是通过权力的配置和有效的控制手段影响董事会，从而实现对公司的控制，而董事会拥有对经理人授权和进行行为监控的权力。

在这一套治理框架中，代表公司行使其法人财产权的会议机关董事会，是由股东、公司等方面提名推荐的、股东会选举产生的董事组成，居于核心和枢纽地位，承上启下。

董事长与总经理的关系体现了董事会与经理层的关系，反映了公司治理相关方为了实现共同目标而进行的协调互动、有效制衡的体制设计和制度安排。

领导权结构需要因企制宜

公司治理的本质是解决所有权与控制权分离而生的代理问题，核心是处理好作为委托人的股东代表的董事会和作为代理人的经理人之间的关系。

但是，所有权与控制权分离的程度不同，政治制度和文化背景不同，企业领导权结构明显不同，董事会在不同公司中被需求的程度也不同，不同背景下的不同领导权结构的安排，符合企业的发展规律，是公司治理模式的多样性特征。

一般来说，股东会（股东）控制公司的程度依股份公司、、一人公司的顺序递增，而董事会被需求的程度及其权利则依次递减。

因此，不同类型、规模和发展阶段的企业，具有不同的领导权结构，董事长与总经理的职责、权限不完全一致，关系处置方式也不相同。

现代企业制度条件下，公司治理主体之间要形成相互制衡和权责对应关系，本质上看，这些关系是授权关系，且授权绝非是一种个人之间的权力授予关系。

治理主体各自按照“约定”的程序和内容行使相应的权力，具有不受干预的行使权力空间，并且权力都是必须受到约束的，权力和应负的责任应当对等，这是良好公司治理的基本特征。

在董事长与总经理之间的关系上，不是把总经理当作董事长的下级由董事长“管”着总经理，而是董事长和总经理都要根据董事会的授权，来确定各自权力行使的边界。

公司治理主体无论是董事长还是总经理，都应当具有明确的、可追究的责任，具有与责任相对应并且受到约束的权力，具有与责任相一致的激励措施和明确的处罚结果。

因此，《公司法》基础上的“契约”、章程（其性质是公司独有的有关参与者之间所缔结的合同），成为实现企业个性化管控的重要载体。

董事长、总经理的关系难题

至2017年初，中国企业完善治理中，大多采取内部人担任董事长、总经理分设，极少数企业采取外部董事长。

对大多数企业而言，董事长与总经理的关系处置成为协调运转的一个难题，试图从明确职责、以规章制度的形式划清两者之间的关系；从实践来看，都没能够取得预期的良好效果，关系的“好”与“坏”与两个个体的包容性强与弱、资历阅历的深与浅等有着密切关系。

因为，尽管董事长与总经理的职责定位可以规定清楚，但是企业的经营发展事务随着外部环境的变化而变化，董事长与总经理之间必然存在工作上的交集，存在规章制度所不能穷尽的灰色地带，这正是二者容易产生矛盾的地方。

实践中，由于一些董事会不具备《公司法》规定的对总经理的实质聘用机制——按公司法要求自主决定聘任总经理，却要求董事会通过制衡总经理进行履职，结果只能是董事会虚设、董事长处于有责无权的尴尬地位。

因此，实践中就出现了人事、财务、重大投资等重大生产经营事项上，对董事会、董事长的权力补偿安排；也出现了董事长难以把握好定位，治理主体不能够协调、运转不够有效顺畅的情况。

从理论上看，这种做法也难以成立。

首先，股东和董事会之间是信任托管关系。

董事会以贯彻股东会决议、维护股东权益为宗旨，对内管理公司事务，对外代表公司行使职权。

其次，经理层受聘于董事会，在其授权范围内以公司的名义实施经营指挥权，这就构成了我国《民法通则》规定的直接代理关系，因而与董事会形成典型的委托代理关系。

“董事会领导下的总经理负责制”这种流行的说法，不完全符合我国委托代理制度，董事会与总经理不是领导与被领导关系，而是委托人与代理人的关系。

第三，董事会与总经理，即委托人与代理人是一种内部授权关系。

因此总经理的代理权来自委托人董事会的授权，否则无权代理。

董事会、董事长同总经理的职权划分应通过内部委托授权进行正确划分。

董事会与经理层签订的聘任书，实际上就是委托授权合同。

当前，一些总经理认为自己是上级任命的，自己的权力来自上级，他与董事长是“平级干部”的“合伙关系”，从根本上扭曲了经理层代理权来自董事会授权委托的法律本质。

当好“教练员”和“运动员”

董事会实质上是一个集体行动的执行机构，是股东权利的托管对象，董事长作为董事会的一员，权利与董事会的其他成员是平行的。

同时，我国《公司法》不同于国际规范的突出特点之一，是公司代表的“法定单一制”，如果董事长担任法定代表人成为法律规定的公司对外代表人，就可能出现两种情况。

一种是过分强调法定代表人的责任和义务，包揽一切事务，不但造成董事会作用弱化，而且会出现董事长和经理层尤其是总经理之间的责任不清，出现内耗甚至矛盾。

在这种情况下，内部董事担任董事长而总经理兼任法人代表、外部董事担任董事长（这种情况下只能是总经理兼法人代表）或者董事长与总经理由一人兼任等三种模式可能是比较好的选择。

另一种情况是董事长当好教练，既能够把控大局，又能够授权、放权，充分调动每位董事和经理层尤其是总经理的积极性主动性，这就与董事长的做事风格等有密切的关系。

虽然两种情况的根本出发点都是为了企业的发展，但由于行事风格不同，对公司治理的认识和理念不同，治理的效果会大为不同。

实践也证明，相同的制度安排，在不同企业实施的效果并不完全相同；同一家企业，不同的任职配置、不同的环境其效果也不同——公司治理不可能千篇一律，而是权变的、有选择的。

董事长在董事会的管理工作中、在企业改革与发展中的作用非常重要。

在治理结构方面，董事长是联结董事会和股东、董事会和经理层、董事会和监事会等方面的重要媒介，既要向股东报告工作、与各方面沟通情况，又需要做好各方面的衔接和协调。

当公司发生重大事项时，董事长有责任向公众、股东等进行解释，以公司首脑的形象与公众和外界联络。

在董事会事务方面，董事长对董事会结构的科学性、专门委员会的设置、各专门委员会的召集人、董事信息沟通、董事会和专门委员会日程安排以及议案的收集和提出都负有责任。

在董事会运作方面，董事长是建设者、绩效监管者、文化培育的倡导者，是董事会有效运作的“第一责任人”。

在国外，对董事会评价内容中，一般都把董事长角色定位评价作为重要内容之一。

董事长的工作作风和工作水平影响甚至决定着董事会的效率、水平和运作风格，甚至可以说，董事会能不能很好地发挥作用、能不能真正成为公司的商业大脑，董事长有比较大的责任和义务。

董事长处于非常关键的位置，也是一个很难把握的角色，企业需要这么一个领军人物，但他又不能对经理层、总经理干预过多，既要注重发挥各位董事和经理的积极性主动性，又要受到制约，不能一个人说了算；既不能丧失领导权，又不能包揽一切事务。

因此，当好一名董事长确实存在如何把握好“度”的问题。

解决这一问题，第一个层面是做好制度性安排，尽可能明确董事长的职责权限、应当担负的责任，明确公司治理相关方面的工作流程，责、权、利明晰且对等。

做好当前情况下的董事会、经理层尤其是董事长和总经理的任职配置，可供选择的模式有以下几种。

一是内部董事担任董事长，董事长和总经理在知识、经验、性格等方面具有互补性，董事长应该由眼界和威信高、能力强、经验丰富并且是企业长期发展中形成的核心人物来担任；总经理由素质高、执行力强、能独当一面开展工作的人员担任。

二是内部董事担任董事长兼总经理，董事会成员中增加外部董事或独立董事的数量，提高董事会的独立性。

董事长兼总经理的情况下，董事会结构调整和制度的完善显得更加重要。

三是由外部董事担任董事长。

在中国这是一个新鲜事物，需要有条件地逐步推进。

外部董事担任董事长，不但对外部董事长有比较高的能力、素质等要求，对总经理的素质、水平和产生条件也有一定的要求，比如增加董事长在选聘总经理中的话语权等。

第二个层面就是董事长个人的自身修养、治理理念和职业道德。

非淡泊无以明志，非宁静无以致远，一个优秀的企业家不应该拘泥于具体的权力和事务，不应该是以权生威。

企业的发展是动态的，环境也在变化，所有的制度再细都不可能把现实的所有事项囊括进去，权变在日常工作中是常有的情况，需要董事长、总经理之间的默契。

新加坡的专家和企业家把董事长和总经理的关系看成是“教练员和运动员的关系”，我认为比较贴切，教练员和运动员的目的是一致的，都是为了能够让运动员拿到冠军，获得好成绩，但是二者分工不同，如果教练员下场比赛就错位了，教练员的成就、价值和声誉是通过运动员的成绩来体现的。

论董事长与总经理的关系

█ 分工问题

只要讨论公司治理问题，就必然会涉及到董事长与总经理之间究竟是什么关系？

大家都想知道，在一个企业里，董事长是干什么的？

总经理又是干什么的？

究竟是董事长是一把手，还是总经理是一把手？

等等一系列的问题，这些问题极为敏感，却又很平常。

从狭义角度来说，董事长与总经理之间的关系就是老板和职业经理人之间的关系。

尽管这样理解不够确切，但这是通俗的常理思维。

在企业还很小的时候，企业还处于创业阶段，处于原始资本积累阶段，往往是董事长兼任总经理，老板自己既是企业所有权人，又是企业经营权人，企业内部的其他人皆是服从者，企业绝大部分事项是按照自己的想法去贯彻的，自己分辨是与非，得与失，是自己理解自己的一个心理过程。

业务上了轨道，企业有了规模，老板单枪匹马已经难以应付企业繁杂的局面，难以对许多事务产生直接想法，当然就需要授权他人来行使部分或全部的经营权，董事长不再兼任总经理，老板处于企业所有权层次，职业经理人处于企业经营权层次，在企业越来越多的事务是间接的按照自己的想法去贯彻，而且由职业经理人直接操控，老板是自己分辨他人的是与非，企业的得与失，是自己理解他人的一个心理过程，欲罢不能的情绪便油然而生，由过去做事心理占主导地位逐渐的转化到现在做人心理占主导地位，也是由管事到管人的转化过程。

也正因为如此，很多企业往往会陷入做人大于做事的群体情绪状态，公司治理问题成为企业难以逾越的障碍，很多老板想不通，为什么企业越大越艰难，继续下去肯定是不行的，解决方案又在哪里呢？

大家都知道，企业的所有权和经营权是分离的，认为董事长不该兼任总经理；试问，董事长不兼任总经理，他放心吗？

这就是一个棘手的公司治理难题。

我们仔细想一想，老板自己当董事长，把企业交由总经理经营，董事长自然会想到，如果总经理背叛自己该怎么办？

如果总经理不能胜任又该怎么办？

如果总经理把企业经营管理骨干挤兑出去怎么办？

如果总经理滥用职权致使企业资产出现大幅度亏空怎么办？

如果，如果，还有很多的如果，这些都是老板的担忧，我们就要说了，今天中国大陆地区已经出现很多企业的董事长不再兼任总经理，难道这些企业在公司治理方面就找到了解决方案，非也！

在这些企业之中，多数是一种尝试，是因为企业规模大了，老板顾及不了那么多繁杂事务而被迫做出这样的选择。

老板很清楚，当他不再兼任总经理的时候，一旦总经理图谋不轨，或者总经理无能等原因出现之时，企业必然会遭遇损失，而这些损失的表现形态不仅是有形的，还有无形的；损失已经造成，撤职查办只是亡羊补牢的策略，关键是要找到总经理不愿意背离自己意愿的策略，要找到总经理即使背离自己意愿也无法给企业造成严重后果的策略。

基于公司治理专业立场，董事长不宜兼任总经理；当董事长兼任总经理之时，董事会必须向股东（大）会提出充分的理由说明公司存在如下情形之一：

1、公司处于原始资本积累的创业阶段；

2、公司治理结构存在严重瑕疵；

3、公司处于治理危机状态。

既然如此，如果董事长不再兼任总经理，老板所担忧的那些事情又该如何规避呢？

老板应该清楚，企业一旦上了规模，事情就会越来越多，必须采取统筹方法把事情分门别类，针对事情的共性和个性制定策略化的解决方案，可惜做到这些仍然是不足的，是不能满足企业管理与发展需要的。

老板在这个时候需要学会放权，抓大放小，把大事情抓住抓好，小事情即使在办理过程中出现负面问题，对企业构成的影响也是微乎其微的，处于可控状态。

抓大放小的方案又是什么呢？

这就是很多企业正在艰难面对的问题，其实只要十个字就可以迎刃而解，那就是：

公司重大事项辨析规则。

很简单，当老板只担任董事长，不再兼任总经理的时候，就是企业所有权和经营权分离的一个重要的表达方式，与此同时，也就需要针对企业事务进行层次划分，即公司重大事项和非公司重大事项；凡是公司重大事项都必须经过老板拍板定案，非公司重大事项则由总经理直接拍板定案就可以了。

这里面就有一个关键的问题，哪些是企业的公司重大事项，哪些不是企业的公司重大事项？

因此，当董事长不再兼任总经理之时，就需要配置一套科学合理的公司重大事项辨析规则，否则董事长和总经理之间就不可能实现科学合理的分工，同理，董事会和公司经营管理层之间也不可能实现科学合理的分工。

我们必须清楚，公司重大事项辨析规则是反映企业的公司治理环境状况重要标志之一，其重要性是不容忽视的。

我们又不免发出如下几点疑问：

1、谁敢说董事会现在拍板定案的公司事项都是公司重大事项，如果不是公司重大事项却拿到董事会来拍板定案，董事会是不是涉嫌滥用职权，侵犯了总经理的职权？

2、谁敢说总经理现在拍板定案的公司事项不是公司重大事项，如果是公司重大事项却由总经理来拍板定案，总经理是不是涉嫌逾越职权，侵犯了董事会的职权？

3、董事凭什么判定哪些公司事项是公司重大事项，如果没有一个判定依据，董事又将如何关注公司情势发展，如何行使战略决策职权呢？

4、总经理凭什么判定哪些公司事项是公司重大事项，哪些公司事项不是公司重大事项，如果没有一个判定依据，总经理如何行使经营管理职权？

5、如果是公司重大事项却由总经理拍板定案，那些本来就不是公司重大事项却由董事会拍板定案，试问还有哪个利益攸关人愿意给这样的公司治理环境投信任票呢？

还有，公司重大事项辨析规则是董事会和总经理之间实现科学合理分工的分水岭，是董事长和总经理之间工作重点的分水岭，是老板和职业经理人之间信托责任的介质之一。

在企业内部，谁该对拟制公司重大事项辨析规则负有首要责任？

具体执行人又该是谁？

拟制公司重大事项辨析规则的科学依据又是什么呢？

基于公司治理专业立场，董事长对公司重大事项辨析规则负有拟制和解释的首要责任。

在设置董事会秘书岗位职务的企业，董事长可以授权董事会秘书负责拟制公司重大事项辨析规则；在未设置董事会秘书岗位职务的企业，董事长可以授权董事长助理负责拟制公司重大事项辨析规则；在设置董事会顾问岗位职务的企业，公司重大事项辨析规则的拟制和解释责任可以由董事会顾问承担。

公司重大事项辨析规则具体内容应当提请董事会审议批准之后，方予生效。

所以，董事会秘书、董事长助理或董事会顾问应当是拟制公司重大事项辨析规则的具体执行人，具体执行人选应当由董事长指定。

我们必须重申：

董事会是干什么的，当然是公司重大事项拍板定案的地方。

无论是董事会秘书，还是董事长助理，他们当然要知道董事会是干什么的，所以他们的关键职责就是拟制公司重大事项辨析规则。

董事会顾问，也当然如此，而且董事会顾问更是企业智库的首要人物，是公司治理结构的首席设计师，这是他的当然职责。

其实，企业管理是没有标准的，因为企业经营权的关键价值就是创造盈利业绩！

赚钱的方法是千变万化的，对商业机遇的把握能力则取决于每个人的商业悟性，全世界至今没有任何人可以固化赚钱的原理，只能在企业创业和发展过程中不断的摸索和设计商业模式。

而公司治理一定是有标准的，因为全世界的公司法法理是趋于一致的，企业所有权的关键价值就是以权力制衡理念构建具有信托责任血统的结构性制度安排，主要表现为在企业内部设置战略决策、经营管理和纪律监督等职能机构，形成权力相互制衡关系的公司治理结构，维护和争取企业实现所有权人的使命和愿景！

董事会秘书，董事长助理，或者董事会顾问，他们必须参照公司治理标准，结合企业实际状况，拟制公司重大事项辨析规则才能具备科学性、合理性。

公司治理标准又在哪里呢？

遵循国际惯例，在市场经济国家和地区，皆设立“董事学会”是作为该国家（或地区）的董事职业化首要组织，也是公司治理标准发布、制定及服务机构。

这是公司治理专业常识，不会有很多人还不知道吧？

█ 公司治理结构的制度性安排问题

基于公司治理专业立场，全体股东基于某种共同意愿按份出资成立有限责任公司形式的企业。

由全体股东组成股东（大）会，作为企业的最高权力机构和最高决策机构；基于企业所有权和经营权分离的需要，在企业所有权层次上设立董事会和监事会，分别履行公司战略决策职能和公司纪律监督职能，在企业经营权层次上设立总经理，履行公司经营管理职能，彼此相互制衡，共同承载股东（大）会的信托责任，维护和争取企业实现最佳经营业绩！

也就是说，企业的老板是全体股东，无论企业的股东是一个人，还是若干人；依照常理而言，董事长往往是企业的大股东，控股股东，是企业的实际控制人，所以，为了便于阐述本文之主张观点，本文部分内容将老板和董事长置于等同状态，拟请读者留意，不要曲解。

既然董事会是履行公司战略决策职能机构，总经理是履行公司经营管理职能机构，那么，何谓公司战略决策，何谓公司经营管理，具体内容究竟是什么？

尽管董事会、监事会和总经理之间是相互制衡的关系，但是我们还需要注意，企业经营权是由企业所有权派生而来，董事会处于企业所有权层次，总经理处于企业经营权层次，董事会承载股东（大）会信托责任，履行公司战略决策职能的内容不仅包括针对公司重大事项进行战略决策之外，还包括对总经理和公司经营管理层的授权和监管等重要事务。

究其本质，总经理是承载股东（大）会的信托责任而履行公司经营管理职能，但是在公司治理实践上，总经理主要承载董事会的信托责任，主要有三个方面的原因：

第一、股东（大）会是企业的非常设机构，对外不能代表公司，对内不能执行事务，行使企业权力的方式是以股东（大）会决议作出的，而董事会是股东（大）会常设办事机构，也是公司对外事务的代表机构；第二、在公司重大事项的决策权分配上，仅有少数的特定事项需要提请股东（大）会拍板定案，绝大多数公司重大事项的决策权是有董事会掌控的；第三、总经理尽管是行使企业经营权的最高行政长官，但是企业经营权是一个宽泛的定义，必须经过科学合理的界定才具备可操作性，而对企业经营权的界定正是董事会对总经理和公司经营管理层的授权和监管行为。

企业经营权是公司经营管理若干职权的总成，而且这些职权之间存在着特定的内在规律。

企业的运营与管理主要由采购、制造和销售环节组成，简称供产销环节，与企业资金运动过程是相一致的，依次由货币资金、采购资金、生产资金、销售资金，再到货币资金构成企业资金周转，所以说，企业供产销环节的决定权正是企业经营权的主要内容，至于说企业还设有产品科技研发部门、行政人事部门、财务会计部门、品牌企划部门等，尽管也是总经理辖制的公司经营管理部门，相比较于采购部门、生产部门和销售部门而言则处于辅佐地位。

基于公司治理专业立场，企业是法人，这是法律赋予企业的人格。

一个企业就像一个人，企业的“大脑”是董事会，企业的“心脏”是总经理，总经理及其辖制的经营管理部门也就是企业的“五脏六腑及肢体器官”，企业的“免疫力系统”是监事会，企业的“神经系统”则是“公司法人治理结构”。

由此推理，董事会与总经理的关系正是企业大脑和心脏的关系。

董事长是企业的首脑人物，是董事会的领导者，对投资者关系管理，股东（大）会运作和董事会职能的有效履行承担首要责任。

在某种程度上，如果董事长可以代表董事会的话，董事长与总经理之间的关系正是企业大脑和心脏的关系。

再顺延推理下去，在某种程度上，如果董事会可以代表股东（大）会的话，如果董事长可以代表董事会的话，董事长与总经理之间的关系也是老板和职业经理人之间的关系。

人与人之间的信任不可能是百分之百的，老板和职业经理人之间也不例外。

作为企业所有权人，老板把企业交给职业经理人全权经营，这个全权其实是有局限的，局限于企业经营权。

站在权力结构原理的角度，权力是由领导和监管两个要素构成的；基于公司治理专业立场，企业的权力由所有权和经营权联合组成的；老板掌控着企业的权力，把企业经营权授予职业经理人行使，可以理解为老板授予职业经理人对公司经营管理层的领导权，而把公司经营管理层的监管权保留下来，交由董事会、监事会和相关监管型职务人士去行使。

通常情况下，总经理、部门经理等业务主管性岗位是企业的领导型职务，董事、监事等则是企业的监管型职务，人力资源总监、财务总监、法务总监等也是企业的监管型职务。

董事长尽管是董事会的领导者，但他只是董事会内部的领导型职务，而且他在董事会内部行使领导权有相当大的局限性，比如董事长行使职权必须受到公司议事规则与议事责任制度的约束；监事会主席也是如此。

领导权，就是指挥和命令的职权，具有主观强制力效应，上司对下属可以行使领导权，下属必须遵照执行。

监管权，迫使他人必须按照规矩行事的职权，具有客观强制力效应，监管手段主要由稽查、评鉴和干预组成。

在某种程度上，董事长与总经理之间的关系也是授权与被授权、监管和被监管的关系。

该授予总经理的职权必须授予，否则总经理难以全力以赴的行使经营权为企业创造业绩，不该授予总经理的职权就不能授予，否则一旦总经理行使职权就可能给企业带来负面效应和经济损失；科学合理的监管方法，会充分反映被监管对象的职业价值，让被监管对象可以更加顺畅的行使职权为企业做事，反之，不科学、不合理的监管方法，会让被监管对象心情郁闷，做事处处制肘，弱化企业实力。

可见，授权是一门科学，监管更是一门科学！

█ 经营目标问题

基于公司治理专业立场，企业就是投资人设立的盈利实体，说白了，就是一群人和一堆钱组成的赚钱机器。

之所以老板把企业交给职业经理人经营，其中一个重要的原因就是职业经理人要帮老板赚更多的钱，然后，老板再论功行赏，拿出一部分钱来奖励职业经理人。

老板需要职业经理人的商业才华，实现产业发展上的理想，职业经理人需要老板的企业平台，实现职业发展上的理想，不论理想高不高尚，都为了一个“钱”字。

要让老板下决心只担任董事长，不再兼任总经理的话，无论是谁，都必须给老板画一张“美丽的大饼”，给老板一个愿景，在未来一个任期内的施政纲领是什么，要实现的经营目标又是什么？

在老板看来施政纲领是可行的，经营目标是可以实现的，才可能下得了决心！

但是，我们同样要清楚的是，总经理的一个任期往往是三年，或者五年的时间，人力、物力、财力都陆续投入下去，时间也过去了，万一职业经理人不尽职尽责该怎么办？

万一经营目标却没有如期实现该怎么办？

所以，老板会要求职业经理人把经营目标按照年度来划分阶段性任务，如果每年的阶段性任务如期或提前实现，经营目标也就自然实现了。

正因为如此，老板会按照每年的阶段性任务要求职业经理人拿出年度财务预算报告，根据年度财务预算报告给予资源配置，支持职业经理人的施政策略。

仅仅做到以年度为期间划分阶段性任务是比较粗糙的，对于公司监管体系效应的发挥是不利的，因此老板会继续要求职业经理人以年度阶段性任务为基础，细化到以季度为期间划分阶段性任务，并作出季度财务预算报告；同理，当每个季度阶段性任务如期或提前实现，年度阶段性任务也就自然实现了。

老板根据总经理一个任期的经营目标，结合职业经理人在季度阶段性任务和年度阶段性任务的完成情况，考察职业经理人的施政能力，及时作出理智的战略决策安排，当然就可以高枕无忧了。

█ 授权与监管问题

企业的所有权人向经营权人授权之后，就必然要面对监管的问题。

董事会是企业的大脑，总经理是企业的心脏，公司经营管理层正是企业的五脏六腑及肢体器官。

我们认为，大脑与五脏六腑之间存在着讯息反应和控制系统，在董事会与总经理之间应当构建出若干监管体系，才符合企业法人的人格特征。

基于公司治理专业立场，企业必须在确立公司治理结构的基础上配置相应的公司监管体系，企业的公司治理才可能发挥应有的效应。

公司监管体系主要包括人力资源、财务会计、法务、运营与管理、产品技术研发等方面的监管体系，这五项公司监管体系是全球公司治理科学业已有广泛的实践，还有品牌监管体系，