xx集团十二五人才规划纲要.docx

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xx集团十二五人才规划纲要

XX集团“十二五”人才规划纲要

根据《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》《xx市中长期人才发展规划纲要（2010－2020年）》和《集团“十二五”发展规划纲要》的要求，结合集团人才队伍建设实际，制定本规划纲要。

一、人才队伍现状

（1）员工学历结构

集团现有合同制职工1555人（含其它离岗职工40人）。

硕士及以上学历15人，占职工总数的1%；本科学历244人，占职工总数的16%；专科学历454人，占职工总数的29%；中专及高中学历523人，占职工总数的34%；初中及以下学历279人，占职工总数的18%。

（2）员工年龄结构

集团职工平均年龄34周岁。

30周岁以下有678人，占职工总数的44%；30-39周岁有404人，占职工总数的26%；40-49周岁有323人，占职工总数的21%；50周岁以上有110人，占职工总数的7%。

（3）员工职称结构

集团现有各类专业技术职称人员242人。

高级职称21人，占职工总数的1.3%；中级职称62人，占职工总数的3.9%；初级职称159人，占职工总数的10.2%.

（4）员工分布结构

—经营管理人员309人，占20%

—专业技术岗位168人，占11%

—技术工种369人，占24%

—非技术工种471人，占31%

二、目前人才存在的主要问题

企业市场竞争力的强弱，主要取决于拥有人力资本价值的大小，各企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，人才作为第一资源被提升到企业重要的战略地位，与“十二五”集团的发展需求相比，在人力资源方面存在以下问题：

（5）人才短缺。

尤其是高层次、关键岗位人才十分匮乏。

围绕五年发展规划，集团确定了五大业务板块和一批重点发展项目，这些重要、关键岗位急需各类专业素质高、了解市场、懂经营、会管理的高层次人才，而我们很难为这些岗位配备非常理想的人选。

（6）人才结构不合理。

人才知识结构陈旧，现有专业人才

大多集中在会计、经济和工程专业，而物流、市场营销、企业管理、资本运作、航运、国际贸易等方面的人才严重不足。

在员工队伍上，传统的专业人员多，高新技术人员少；劳动力人员多，技术型人员少；中初级人员多，高层次人员少；继承型人员多，创业型人员少；管理型人员多，市场型人员少；惯性思维的人多，创新思维的人少，这“七多七少”是困扰集团发展的一大瓶颈。

（7）人才体制机制不健全。

集团成立以来，我们针对人才体制机制方面存在的问题，进行了一些改革和尝试，但与港口飞速发展的需要相比，与港口发展的自身要求相比，与市场竞争的内在规律相比，改革步伐较慢，体制僵化、机制不活矛盾突出。

企业的人力资源没有创造一个使人才脱颖而出的平台，企业缺乏有效的激励机制，没有合理的薪酬分配制度，没有有力的监督考核制度。

在干部能上能下、绩效考核方面；在职工竞争上岗、优胜劣汰方面；在奖勤罚懒、按能分配方面；在人才培养、选用、引进、使用方面，还有许多工作要做，还有很长的路要走。

（8）人才市场化程度较低。

针对企业复杂的外部环境和企业发展的要求，实现人才市场化是企业的必然选择。

目前，我们对人才的管理还处在传统的人事管理，还没有提升到现代人力资源管理的高度，没有与市场机制接轨。

集团在内部选拔的基础上，对于关键岗位、紧缺人才需面向市场进行选择；薪酬的市场化水平较低，企业薪酬没有市场竞争力并向重点岗位倾斜，如果企业不在机制上有所突破，即使优秀人才引进来，也留不住。

没有根据市场机制，建立企业人才成长使用计划，实现企业与人才双赢等等。

企业人才市场化进程势不可挡，谁在人才资源市场化配置程度上领先一步，谁将在激烈的市场竞争中赢得主动。

三、制定“十二五”人才规划的指导思想、基本原则

（9）指导思想

以科学发展观统领全局，围绕集团“十二五”发展规划要求，以冲刺亿吨大港为目标，大力推进人才兴港战略，以人才资源能力建设为核心，以高层次人才和高技能人才为重点，以创新人才发展体制机制为动力，以优化人才发展环境为保障，统筹推进各类人才队伍建设，为建设特色鲜明、充满活力的国际精品强港奠定基础。

（10）基本原则

——先人后事，引领发展。

把服务港口又好又快发展作

为人才工作的根本出发点和落脚点，围绕“十二五”规划确定的发展目标，围绕促进五大板块振兴、围绕促进两大园区建设、围绕蓝区规划确定的工作目标，确立在港口发展中人才优先发展的战略布局，坚持人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新，以人才优先发展引领港口发展局面。

——“四有四用”，优化结构。

把“四有四用”作为人才工作的指导原则，积极为各类人才干事创业和实现价值搭建平台，引导和鼓励各类人才向港口发展一线集聚；向市场开发一线聚集；向装卸、物流、航运、贸易、旅游等各大业务板块聚集；向港口亟需开拓的领域聚集，加快人才结构战略性调整，促进人才结构与港口规模升级、结构调整相协调。

——突出重点，统筹推进。

围绕集团发展战略的实施，促进人才资源和港口发展相协调，突出培养造就一批高层次创新型人才，大力开发重点领域急需紧缺专门人才，充分发挥高层次人才在市场开发、技术革新和港口建设中的引领作用，分类统筹推进党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才和高技能人才队伍建设，提升全港人才队伍的整体素质和区域竞争力。

——整体开发，多元投入。

充分调动各分、子公司人才开发的积极性，推进集团、部门、分子公司、以及不同业务板块联手开发人才资源的积极性，鼓励和支持岗位练兵、岗位成才，健全集团引导、用人单位主导、各部门共同开发的多元投入机制，整合各方面资源和力量，形成推动人才工作的强大合力。

——优化环境，激发活力。

从港口快速发展实际出发，把体制机制创新作为推动集团人才发展的强大动力，以“四定”工作为契机，以集团薪酬调整为抓手，着力打造有利于人才发挥作用的政策环境、工作环境、生活环境，健全完善人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障机制、竞争淘汰机制，最大限度地激发人才的创造活力，吸引更多的人才到威海港发展、更多的创新成果到威海港转化，使威海港成为各类人才创新创业的热土。

四、“十二五”时期人才发展的主要目标

（11）今后５年，集团人才发展的总体目标是：

培养造就一支规模适度、专业配套、结构优化、素质优良、富有竞争优势的人才队伍，为实现集团“十二五”发展目标提供强大的智力支持和人才保障。

（12）人才规模不断壮大。

到２０１５年底，集团人才资源队伍动态保持在４０００人左右，较好地满足集团规模化快速发展的需要。

（13）人才素质大幅提升。

到２０１５年底，集团职工本科以上学历达到3０％以上；各类高层次人才总量明显增加；高技能人才占技能劳动者比例达到２８％。

（14）人才结构趋于合理。

加大在高层次管理人才，物流、航运﹑贸易、旅游、市场开发、质量安全等重点领域人才开发力度，人才的专业结构、年龄结构和高、中、初级专业技术人才和技能人才的比例趋于合理。

（15）人才环境更加优化。

人才发展体制逐步完善；人才培养、评价、使用和激励机制逐步健全；人才辈出、人尽其才的环境基本形成，人才使用效能明显提高。

五、人才队伍建设的主要任务

（16）高层次经营管理人才。

适应我港加快国际精品强港建设进程和服务蓝色经济区建设的需要，以提高企业经营管理水平和港口竞争力为主旨，以中层干部队伍建设为核心，加快推进企业管理人才市场化、专业化进程，创新培养机制，拓宽选拔渠道，培养造就一批视野开阔、知识丰富、业务娴熟、能力突出、有强烈的市场开拓精神的管理创新型人才，打造一支高水平的企业经营和企业管理人才队伍。

（17）重点领域专业人才。

以培养创新型实用人才带头人和各部门生产经营领路人为重点，着力打造服务港口装卸、物流、贸易、航运、旅游等重点领域实用专才队伍，打造各大业务板块领军人物，争取营造一批专才，树立一批楷模，拉动一批产业，产生可观经济效益。

（18）政工企业文化人才。

按照加强党的执政能力建设和先进性建设的要求，以提高党组织在港口中引领发展能力为核心，以服务企业文化建设为重点，建设一支政治坚定、勇于创新、勤政廉洁、求真务实、奋发有为、善于推动科学发展的高素质政工人才队伍。

到2015年，力争使具有大学本科及以上学历人员占政工队伍的90%以上，其中，党员占到政工人才的95%以上，确保政工人才队伍在政治上、思想上、业务专业上水平有明显提高，结构更加合理，核心堡垒作用得到进一步提升。

（19）专业技术人才队伍。

根据集团“十二五”发展规划的需要，以提高专业水平和创新能力为核心，以高层次、创新性人才和紧缺人才为重点，培养和造就一支适应港口发展需要的专业技术人才队伍。

到2015年，专业技术人才总量占从业人员的20%；高级、中级、初级专业技术人才比例为10:

40：

50。

（20）高技能人才队伍。

适应推动港口又好又快发展的需要，适应蓝色经济区发展和港口产业结构优化升级的需要，以提高专业水平和创新能力为核心，以提升职业素质和职业技能为抓手，大力强化员工职业技能培训，特别是一线职工技能培训。

加大高级技师、技师引进（包括船长、轮机长、大副等）、培养力度，打造一支成规模、成建制、素质优良、作风过硬的专业技术人才队伍，建设一支数量充足、门类齐全、梯次合理、技艺精湛的高技能一线人才队伍。

力争使我港技师、高级技师人员占技能劳动者的比例赶上周边港口平均水平。

六、保障举措

（21）人才选拔任用机制。

坚持以用为本，改善、优化人才选拔使用方式，坚决以“有德有才，提拔重用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用，无才无德，坚决不用”的选人和用人思路，促进人岗匹配、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。

进一步深化干部选拔任用制度改革，推进专业技术岗位聘任改革，尝试推行集团公开招聘、竞聘上岗制度，进一步健全我港人才选拔任用机制。

（22）人才评价发现机制。

建立以岗位职责为基础，以绩效为导向，以品德、能力、贡献为标准，科学化、市场化、多元化的人才评价发现机制。

人力资源部要坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合，强化绩效评价导向。

健全科学的职业分类体系，完善体现各类人才特点的能力素质指标体系，推行群众认可、企业认可、组织认可、市场认可的人才评价方法。

充分发挥用人单位评价的主体作用，提高人才评价的科学化水平。

（23）人才竞争配置机制。

充分发挥全员竞聘在人才资源配置中的基础性作用，推进统一规范流畅的港内的人才资源竞争体系建设，建立集团调控、公平竞争、优化配置的人员竞争配置机制，做到能者上、庸者让、无能者下。

建立健全员工内部招聘、调配办法，打破人才的部门、行业、身份界限，完善各部门间管理人才、专业技术人才交流融通的政策措施，推动各大业务板块间人才合理流动发展，促进人才资源有效竞争配置。

（24）人才激励保障机制。

完善分配、激励、保障制度，建立健全与工作业绩紧密联系、充分体现人才价值、鼓励人才创新创业的激励保障机制，在业务发展、效益增长的前提下，不断提高员工的收入水平。

坚持薪酬对外具有竞争性，对内具有公平性的原则；坚持以岗位为核心，以能力为基础，以市场为导向，以绩效为依据原则，建立完善岗位绩效工资制度和重实绩、重贡献的经营管理者薪酬制度，建立以市场价值和岗位贡献为导向的技术工人薪酬分配制度，建立以岗位为核心的岗位评价体系，给各个岗位进行客观公正的评价，制定合理的工资标准。

探索高层次人才、高技能人才薪酬制度，完善知识、技术、管理、技能等生产要素按贡献参与分配的办法。

加大对人才在市场开发、项目推动等活动中的贡献激励力度，在适当时机积极推进职工补充养老、企业年金办法，调整规范各类人才奖项设置，建立企业荣誉制度，表彰奖励在港口发展中作出杰出贡献的人才。

（25）人才引进、培训、储备、发展机制。

进一步加大大中专毕业生公开招聘力度，坚持实用性、专业性原则，采用面试、笔试、人才测评和集体面试相结合的方法，确保录用员工质量。

在人才录用方面，重学历更重能力，重资历更重业绩。

常态化专业学校学生到我港生产一线实习制度，不断充实提高员工队伍整体素质水平。

建立实用完善的员工培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标，全面推进培训工作。

在培训内容上分四个部分实施：

包括文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能。

在培训时间上，力争做到全年人均学习时间累计达到十二天，即保证月均有一天的学习时间。

在培训层次上分为三类：

包括高管培训、中层培训、职工培训。

在培训性质上分为入职培训、在职培训和转岗培训。

在培训渠道上分为岗位实习、业余自学、内部培训、外派培训、与大学合作培训、参观考察、师傅带徒弟等。

建立集团引领、各部门广泛参与的人才储备、培养体系，鼓励岗位成才，注重在实践中发现、培养、造就人才。

借助有关大学的教育师资优势，建立威海港职工培训学校，使广大干部职工能够接受比较完善的培训教育，全面提升广大干部的思想素质和管理水平。

在员工发展方面，制定行政和技术两条发展线路，两条线路可交叉并行，探索同等级别的管理人员和专业技术人员，享受同等的薪酬待遇的政策。

要通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等三个方面来帮助员工制订职业生涯规划，保障员工与企业共同发展，将职工培训经费每年递增10%。

（26）多元化、市场化用工机制。

随着港口业务不断壮大，员工数量急剧增加以及国家各项法律法规的不断完善，港口用工及薪酬也将越来越规范化、市场化。

因此，在保证原则符合国家政策的范围内，在用工方面实行多种灵活的用工机制方式，充分考虑集团的实际及历史现状，结合劳动力市场的用工标准，实行合同制用工、协议用工和劳务用工相结合的用工办法。

要按照“关键岗位员工化，一般岗位市场化”的原则进行设计，特别对航运、贸易、旅游、物流板块的关键岗位的高级专业人员，要按照同行业市场标准设计相应的薪酬标准和用工办法，以吸引更多的高级人才来港工作。

经过五年努力，逐步建立起一套与推进蓝色经济区相适应、与集团建设国际精品强港相配套的多元化、多层次的用工机制。

（27）加强人事、工资管控机制。

在进一步理顺集团与各分子公司关系的前提下，在人力资源管控方面，加强集团对各全资公司、控股公司、参控公司人事、薪酬管控力度，管控的基本原则是在有利于集团整体利益，有利于分子公司长远发展，有利于有效控制用工成本的基础上，由集团对全资公司、控股公司的人员进出进行管控，在工资发放上实行工资总额管理审批制，在职工工资增长不得超过生产率增长的前提下，进行绩效考核制度，坚持“增人不增资，减人不减资”思路，实行多劳多得、不劳不得、少劳少得；各全资及控股子公司的人员进出，实行统一管理，由集团批准实施，并由集团按有关程序办理手续。

对子公司的领导任命实行直接管理，对其中层任命实行审批制。

（28）“十二五”时期是集团高速发展的关键时期，要完成集团的战略目标，必须把“人才先行”作为一条重要工作准则，牢固树立科学的人才观，以创造机会培养人，以激励机制用好人，以事业发展留住人，把人才队伍建设成企业的核心竞争能力，夯实集团发展的人才基础，为集团的快速发展提供强大的智力支持和人才保障。

（29）本规划由人力资源部负责解释并组织实施。