高级财务管理大纲.docx
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高级财务管理大纲
《高级财务管理》课程教学大纲
(AdvancedFinancialManagement)
课程性质:
专业必修课课程编码:
学分:
3周学时:
3总学时:
54
适用对象:
财务管理专业
开课单位:
会计学执笔人:
编制时间:
2011年3月
一、课程的性质、地位和任务
1、课程性质:
财务管理本科专业必修课
2、课程任务:
高级财务管理是财务管理专业的核心课程之一,本课程开设的目的是学生在学习、掌握了《初级财务管理》和《中级财务管理》等课程的基础上,掌握在各种特殊条件下的企业财务管理问题。
通过本课程的学习,掌握有关战略财务管理、购并与控制、重整与清算、企业集团财务管理以及国际财务管理等前沿知识,培养学生分析问题、研究问题的能力。
二、课程教学内容及要求
第一章财务战略管理概述
(一)内容提要
一、财务战略
(一)财务战略的概念
为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划,并确保其执行的过程。
(二)财务战略的特性
1.从属性
2.导向性
3.长期性
4.系统性
5.风险性
6.重要性
7.动态性
(三)财务战略的内容
1.融资战略
2.投资战略
3.分配战略
二、战略财务管理
战略财务管理是指对企业财务战略的管理。
战略财务管理既要体现企业战略的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。
1.战略财务管理的逻辑起点
战略财务管理的逻辑起点是企业目标和财务目标的确立。
2.战略财务管理的重心和难点
环境分析是战略财务管理的重心和难点。
此外,与企业战略管理的其他方面一样,战略财务管理也同样并不仅指战略财务管理方案的形成,也包括战略方案的实施与评价。
三、财务战略的类型
(一)快速扩张型财务战略
以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
其特点是:
高负债、低收益、少分配。
(二)稳健发展型财务战略
以实现企业财务绩效稳定增长和资产规模平稳扩张为目的的一种财务战略。
其特点是:
低负债、高收益、中分配。
(三)防御收缩型财务战略
以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
其特点是:
高负债、低收益、少分配。
四、企业不同发展阶段的财务战略选择
财务风险与经营风险应当反向搭配,使财务风险服务于经营风险。
1.创立期
2.成长期
3.成熟期
4.衰退期
(二)要求与说明
通过本章的学习,应该熟悉财务战略的概念和特性,掌握财务战略的内容,熟悉战略财务管理的逻辑起点、重心和难点,熟练掌握财务战略的基本类型与特点,掌握企业不同发展阶段的财务战略选择。
(三)重点
财务战略管理;财务战略的类型与特点;不同发展阶段财务战略的选择。
(四)难点:
不同发展阶段财务战略的选择。
第二章企业融资战略管理
(一)内容提要
一、融资战略目标
融资战略目标体系一般应包含以几个方面:
1.满足资金需要目标
2.扩大和保持现有融资渠道目标
3.低资金成本目标
4.低融资风险目标
5.提高融资竞争力目标
二、企业环境与融资战略
1.经济周期
2.行业差别
3.资金市场
4.企业经济效益水平、变现程度和平稳程度
5.投资项目的性质
6.产品结构
7.金融与经济传统
8.其他因素
三、企业资金筹集渠道与方式的战略类型
1.内部型资金筹措战略
2.金融型资金筹措战略
3.证券型资金筹措战略
4.联合型资金筹措战略
5.结构型资金筹措战略
四、融资能力的分析与开发
(一)融资能力分析
1.内部融资能力分析的估计
2.负债资金筹措能力的估计
3.权益资金筹措能力的估计
4.综合分析
(二)融资能力开发
1.提高盈利能力,改善资金结构
2.提高对金融机构的交涉能力
3.增强管理层开发利用新的融资渠道和工具的能力
4.提高企业信誉,扩大影响
5.制定有效的企业战略:
增强企业在产品市场上的竞争力和发展能力
五、股利分配战略管理
(一)股利战略的涵义与特点
(二)内容
1.股利支付率
2.股利稳定性
3.通过股利分配所要传达给投资者的信息内容
(三)目标
1.保证股东权益
2.促进公司长期发展
3.稳定市价
(四)影响因素
1.外部因素
2.内部因素
(五)企业战略对制定股利战略的影响
1.发展型企业战略
2.稳定型企业战略
(二)要求与说明
通过本章学习,应该熟悉融资战略管理的目标,掌握企业环境对融资战略选择的影响,熟悉融资战略的类型和融资能力的分析与开发,掌握股利分配战略的目标和影响因素。
(三)重点
企业环境对融资战略选择的影响;股利分配战略的目标和影响因素。
(四)难点:
融资能力的分析与开发。
第三章企业投资战略管理
(一)内容提要
第一节投资战略管理概述
一、投资战略管理的目标
1.收益性目标
2.成长性目标
3.市场占有目标
4.技术领先目标
5.产业转移目标
6.一体化目标
7.社会公益目标
二、战略投资目标的选择
1.充分了解市场竞争的特点
2.充分了解影响竞争的因素
3.明确竞争范围和竞争对手
4.选择竞争层次
5.认真分析竞争对手
三、投资战略管理的基本内容
投资管理的核心问题
1.收益与风险的权衡
2.专业化与多元化的选择
四、企业投资经营战略的类型
(一)一体化战略
1.纵向一体化战略
2.横向一体化战略
(二)加强型战略
1.市场渗透战略
市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。
2.市场开发战略
市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场。
3.产品开发战略
产品开发战略是通过改进或改变产品或服务而增加产品销售。
(三)多元经营战略
1.集中化多元化经营战略
集中化多元化经营战略是指增加新的、但与原有业务相关的产品或服务。
2.横向多元化经营战略
横向多元化经营战略是指向现有客户提供新的、且与原业务不相关的产品或服务。
3.混合式多元化经营战略
混合式多元化经营战略是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务。
(四)防御型战略
1.合资经营战略
合资经营战略是指两个或更多公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。
2.收缩经营战略
收缩经营战略是指企业通过减少资本与成本而重组企业,以扭亏为盈。
3.剥离战略
剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱被
那些不盈利却大量占用资金的分部拖累的状况。
4.清算战略
清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。
第二节投资规模扩大的利弊分析
一、企业投资规模选择的基本财务目标
企业投资规模选择的财务目标是资金利润率,即企业投资以提高企业长期资金利润率为财务目标。
二、企业投资规模扩大的利弊分析
(一)企业投资规模扩大的好处
1.投资规模扩大能降低成本
2.多元化经营能够分散企业的经营风险,提高企业的长期资金利润率
3.大规模企业内部资金融通而导致的资金利用效率的提高等方面的利益
(二)企业投资规模扩大的弊端
1.规模扩大的过程带来一定的风险
2.规模扩大可能会导致管理组织成本上升
第三节投资战略方案的制定
一、投资战略的制定方法
1.SWOT分析法
2.波士顿矩阵法
3.通用电气经营矩阵分析法
4.生命周期矩阵分析法
5.行业结构分析法
二、投资战略方案的制定与选择
对战略投资方案的评价在一定程度上可以利用贴现的现金流量法,但与常规投资项目评价不同的是,战略投资方案有关指标的预测、分析难度空前加大,导致贴现的现金流量法所需数据的预测值的准确性难以保证。
因此对应用贴现的现金流量法所得结论不能过分依赖,还应定性分析,才能作出最终的结论。
(二)要求与说明
通过本章的学习,应该熟悉投资战略管理的目标,掌握投资战略管理的基本内容,熟练掌握企业投资经营战略的基本类型,熟练掌握企业投资规模扩大的利弊分析,掌握投资战略的制定方法。
(三)重点
投资战略管理的基本内容,企业投资经营战略的基本类型,企业投资规模扩大的利弊分析,投资战略的制定方法。
(四)难点:
投资战略的制定方法。
第四章企业购并的理论基础
(一)内容提要
第一节购并的概念与类型
一、购并的概念
1.狭义的购并概念
购并指我国《公司法》所定义的吸收合并与新设合并。
2.广义的购并概念
购并是指一家企业将另一家正在营运中的企业纳入其集团,其目的是借此来扩大市场占有率、进入其他行业或者将被购并企业分割出售以牟取经济利益。
二、购并的类型
(一)按购并的出资方式划分
1.出资购买资产式购并
2.出资购买股票式购并
3.以股票换取资产式购并
4.以股票换取股票式购并。
(二)按按照购并企业与目标公司所处的行业相互关系划分
1.横向购并
2.纵向购并
3.混合购并
(三)按购并是否通过中介机构进行划分
1.直接收购
2.间接收购
(四)按收购目标公司股份是否受到法律规范强制划分
1.强制购并
2.自由购并。
(五)按是否利用目标公司本身资产来支付购并资金划分
1.杠杆收购
2.非杠杆收购
(六)其他特殊的公司购并形式
1.承担债务式购并
2.长期租包式购并
三、企业购并的历史
第二节购并理论
一、效率理论
效率理论认为,购并和其他形式的资本经营活动具有潜在的经济效益,通常包含了企业管理业绩的提高或获得某种形式的协同效应,即“2+2=5”的效应。
(一)差别效率理论
1.差别效率理论
通俗地说,如果A公司的管理层比B公司的管理层更有效率,在A公司收购了B公司之后,B公司的效率便被提高到A公司的水平,效率通过购并得到了提高。
如果对差别效率理论进行更严格的阐述,即是效率理论中的管理协同假说,即如果一家公司有一个高效率的管理队伍,其能力超过了公司现有的管理需求,该公司便可以通过收购一家管理效率较低的公司来将其额外的管理资源加以充分的利用。
2.差别效率理论的意义
它肯定了在现实经济中总是存在着效率低于平均水平或者没有充分发挥其经营潜力的企业。
(二)无效管理者理论
从某种意义上讲,无效的管理者只是指未能充分发挥其经营潜力,而另一管理团队可能会更有效地对该领域内的资产进行管理。
无效管理者理论的基本假设是目标企业的所有者无法更换他们自己的管理者,因此必须通过代价高昂的购并来更换无效率的管理者。
差别效率理论更可能成为横向购并的理论基础;与此相对,无效率的管理者理论则可以为从事不相关业务的公司间的购并活动即混合购并提供理论基础。
(三)经营协同效应
经营协同效应或经营经济可以通过横向购并、纵向购并或混合购并来获得。
建立在经营协同基础上的购并理论,假定在行业中存在着规模经济,并且在合并前,公司的经营活动水平达不到实现规模经济的潜在要求。
当购并双方存在互补优势时,也会产生经营协同效应。
经营协同效应主要用于解释横向购并和纵向购并的动机。
(四)纯粹的多样化经营理论
该理论认为,分散经营之所以有价值是基于许多原因,其中包括管理者和其他雇员分散风险的需要,组织资本和声誉资本的保护,以及能在财务和税收方面带来好处等。
在大多数情况下,分散经营可以通过内部发展和购并两种方式来完成,然而在特定的情况下,购并方法要优于内部发展的途径。
(五)财务协同效应
财务协同效应理论认为,购并可以给企业提供成本较低的内部融资。
此外,购并后的企业借贷能力往往大于购并前各自的借贷能力,负债的节税效应将降低企业的财务成本。
(六)战略调整理论
战略调整理论强调,企业购并是为了增强企业适应环境变化的能力,迅速进入新的投资领域,占领新的市场,获得竞争优势。
(七)价值低估理论
这一理论认为,当目标企业的市场价值由于某种原因而未能反映其真实价值或潜在价值时,购并活动就会发生。
二、信息理论
信息理论认为,当目标企业被购并时,资本市场会对目标企业进行重新估价,而这种估价往往导致目标企业价值的提升。
当目标企业被购并时,资本市场之所以重新对该企业的价值做出评估,有两种可能:
1.购并向市场传递了目标企业被低估的信息;
2.有关购并的信息将激励目标企业的管理层采取有效措施改善其经营管理效率。
三、代理问题和管理主义理论
(一)代理理论
代理问题可能通过一些组织和市场方面的机制进行有效的控制。
当所有这些机制不足以控制代理问题时,购并市场将为这一问题的解决提供最后的外部控制手段。
(二)购并的管理主义动机
管理者具有扩大企业规模的动机,购并活动只是与公司管理者低效率的外部投资有关的代理问题的一种表现形式。
(三)自大理论
自大理论认为,目标企业在购并过程中价值的增加,是购买企业的管理者由于野心、过分自大或骄傲而在评估购并机会时犯了过分乐观的错误。
自大理论假设市场有着很高的效率;股价反映了所有(公开和非公开)的信息;生产性资源的重新配置无法带来收益,且无法通过公司间的重组与合并活动来改善经营管理。
四、自由现金流量理论
管理层往往会运用自由现金流量去购并企业来实现扩张政策,并可能进行低收益甚至导致亏损的购并。
这种购并必然会降低企业的价值。
五、市场势力理论
购并活动产生的原因是它会提高企业的市场份额。
六、税收优惠理论
企业购并是出于税负最小化的考虑。
(二)要求与说明
通过本章学习,应该了解国内外企业购并的历史,熟悉购并的基本概念和类型,掌握各种购并理论或假说的主要观点。
(三)重点
购并的类型;购并理论。
(四)难点:
购并理论。
第五章购并战略与目标公司估价
(一)内容提要
第一节购并的一般程序
一、制定购并战略
二、提出拟购并的目标企业
三、对目标企业进行价值评估
四、确定购并的出资方式
五、制订融资规划
六、制订购并计划
七、实施购并计划
八、对购并过程进行及时的控制
九、整合目标企业
十、购并活动的评价
第二节购并战略分析
一、企业购并的战略目标
(一)垂直型整合战略
垂直型整合战略是指企业通过购并与本企业生产经营有关联的上游企业及下游企业整合以实现规模经济的战略,又称为纵向一体化战略。
具体而言,垂直型整合战略又可以分为:
1.上游整合战略
2.下游整合战略
(二)水平型整合战略
水平型整合战略从其目的上讲,大致可以分为三种类型:
1.扩大产品线与市场规模动机
2.强化市场竞争优势动机
3.快速取得生产设备动机。
二、购并战略的基本分析方法
(一)产品生命周期与经验曲线评价法
1.产品生命周期评价法
产品生命周期理论认为,大多数产品从投入市场开始,到最后被新的产品所代替而退出市场为止所经历的时间,可以划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
在购并目标公司时,购并企业应了解产品正处在生命周期的哪一个阶段,以便确定购并过程中所投入的资金是否能够很快得到回收,从而降低购并的风险。
2.经验曲线
经验曲线是指一个公司随着生产某种产品或从事某种业务的数量的增加,经验不断地积累,其生产成本将不断下降,并呈现出某种规律。
经验曲线说明了市场占有率对公司经营的重要性,而产业集中和市场占有率的提高常常可通过购并来实现。
(二)波士顿矩阵评价法
波士顿咨询公司把购并战略分为以下四组:
1.建设战略
目的在于通过努力开发新产品或推进现有产品来提高市场占有率。
2.维持战略
目的在于将市场占有率保持在现有水平上。
3.收获战略
在允许市场占有率下降的前提下增加现金流。
4.放弃战略
目的在于出售或清理某种产品,以便把资源转移到更有利的领域。
(三)指导性政策矩阵评价法
指导性矩阵实质上是把外部环境因素和企业内部实力归结于一个矩阵内,并对此进行经营战略的评价分析。
第三节目标企业的评价
一、上市公司评价
(一)收益评价法
1.历史收益评价法
2.未来收益评价法
(二)市场比较法
1.市场效率状况
2.运用市场比较法的前提
运用市场比较法,通常假定证券市场为强式效率市场。
3.比较标准的选择
(三)资本资产定价模型法
二、非上市公司的评价
(一)资产估价法
1.账面价值
2.市场价值
3.清算价值
4.公允价值
(二)收益法
根据目标公司的可保持净收益和合适的资本化率确定目标公司的价值。
(三)股利法
以目标公司未来股利的现值作为目标公司的价值。
三、企业购并的评价模型:
贴现现金流量法
1.股权资本估价
以股权资本成本对股权自由金流量进行贴现,以估算目标企业的价值。
2.公司整体估价
以加权平均资本成本对公司自由金流量进行贴现,以估算目标企业的价值。
(二)要求与说明
通过本章学习,应该了解购并的一般程序,掌握购并的战略目标,熟悉购并战略分析的方法,熟练掌握目标企业价值评估的方法和技术。
(三)重点
购并战略分析方法;目标企业的评价。
(四)难点:
目标企业的评价。
第六章企业购并的财务规划
(一)内容提要
第一节企业购并的出资方式
一、出资方式选择的影响因素
1.购并方自身的企业特征
2.购并公司的股东利益
3.目标公司的要求
二、现金收购
(一)现金收购的概念
现金收购是由购并企业支付给目标股东一定数量的现金,借此取得目标公司的所有权的出资方式。
(二)现金收购的影响因素
购并企业在决定是否采用现金出资方式时,通常需要考虑的因素包括购并方的资产流动性、资本结构、货币问题和融资能力等几个方面。
1.短期的流动性
2.中长期的流动性
3.货币的流动性
4.融资能力
三、股票收购
(一)股票收购的概念
股票收购是指购并企业通过增加发行本公司的股票,以新发行的股票替换目标公司的股票,从而达到收购目的的出资方式。
(二)股票收购方式的影响因素
1.购并方的股权结构
2.每股收益的变化
3.每股净资产价值的变动
4.资产负债比率
5.当前股价水平
6.当前的股利政策
7.股利或货币的限制
8.外国股权的限制
9.上市规则的限制
四、综合证券收购
所谓综合证券收购,指的是购并企业对目标公司提出收购要约时,其出价有现金、股票、认股权证、可转换债券等多种形式证券的组合。
第二节企业购并的融资规划
一、融资政策的影响因素
1.购并价格
2.目标企业正常营运的需要
3.购并的目的
二、融资结构政策的类型
1.激进型融资政策
2.中庸型融资政策
3.保守型融资政策
三、融资渠道和方式的选择
(一)融资渠道
1.内部融资渠道
2.外部融资渠道
(二)融资方式的分析
1.股票融资
2.债务融资
3.可转换证券融资
4.认股权证融资
(三)融资方式的选择
根据现有理论研究结果,企业在综合考虑融资成本、政府税收、企业风险、
股利政策、信息传递、资本结构等各种因素后,一般倾向于按下列顺序考虑其融资方式:
1.内部积累
2.贷款或租赁方式
3.发行有价证券
第三节杠杆收购
一、杠杆收购的概念
杠杆收购是指通过增加公司的财务杠杆来完成收购交易。
实质上,它是在一个公司进行购并活动时,以目标公司的现有资产作为抵押,主要通过借款筹集资金进行收购的一种财务活动。
二、杠杆收购的具体操作
杠杆收购的具体运用,通常有5种可供选择的策略方式:
1.负债控股
2.连续抵押
3.合资加购并
4.甜头加时间差
5.以目标企业作为抵押品发行垃圾债券
三、杠杆收购的经济分析
(一)杠杆收购的成功条件。
1.购并企业的管理层具有较高的管理技能
2.购并企业的经营状况比较稳定
3.购并后整合计划周全合理
4.购并企业的负债数量比较少
5.购并企业或者目标企业的经营现金流量比较稳定
6.目标企业资产变现能力较强
(二)杠杆收购的价值来源。
1.收购中交易双方可以通过杠杆收购实现合法避税
2.杠杆收购有利于管理协同效应的发挥
3.目标企业的价值被市场低估
(二)要求与说明
通过本章学习,应该熟悉企业购并出资方式选择的影响因素,掌握企业购并出资方式的类型及其影响因素,掌握企业购并融资政策的影响因素,熟悉融资渠道和融资方式选择,并掌握杠杆收购以及与其他购并方式的区别。
(三)重点
企业购并出资方式的类型及其影响因素;企业购并融资政策的影响因素;杠杆收购。
(四)难点:
企业购并出资方式的影响因素;杠杆收购。
第七章反收购策略
(一)内容提要
一、收购要约前的反购并策略:
防御策略
(一)分期分级董事会
即董事轮换制,指在公司章程中规定,每年只能更换1/3的董事。
(二)绝对多数条款
绝对多数条款是指在公司章程中规定,公司的合并需要获得绝对多数的股东投赞成票,这个比例一般为80%,同时,对这一反并购条款的修改也需要绝对多数的股东同意才能生效。
(三)双重资本
公司股票按投票权划分为高级股票和低级股票两种。
1.高级股票
2.低级股票
(四)毒丸计划
“毒丸”计划是一种优先认股权计划,这种认股权通常发行给老股东,并且只有在某种触发事件发生时才能行使。
(五)其他
1.签订特殊条款的贷款合同
2.金色降落伞和锡降落伞
二、收购要约后的反购并策略:
反应策略
(一)股份回购
当目标公司被收购时,目标公司发行债券,用发债所得资金回购本公司股票。
(二)邀请白衣骑士
当遭到敌意并购时,目标公司邀请一个友好公司作为另一个并购者,以更高的价格来对付敌意并购者。
(三)卖掉皇冠上的宝石
将并购公司希望得到的资产,从公司剥离或出售,降低目标公司的吸引力,从而使并购公司放弃并购。
(四)帕克门战略
当并购公司提出并购时,目标公司也针锋相对地对并购者发动进攻,向并购者进行收购。
(二)要求与说明
通过本章学习,应该熟悉反收购的各种策略,掌握“毒丸”计划的内容和反收购的机理,掌握股份回购的反收购机理。
(三)重点
“毒丸”计划;股份回购。
(四)难点:
“毒丸”计划;股份回购。
第八章公司重组与破产清算财务管理
(一)内容提要
第一节剥离与分立
一、剥离
(一)概念
公司将其现有的某些子公司、部门、产品生产线、固定资产等出售给其他公司,并取得现金或有价证券的回报。
(二)原因
1.满足现金需求
2.满足经营环境的变化和适应公司战略目标的需要
3.甩掉包袱
4.反垄断法强制剥离
二、分立
(一)形式
1.新设分立
2.存续分立或派生分立
(二)动因
1.适应经营环境的变化
2.激励分公司的管理人员
3.纠正错误的购并
4.反购并
5.适应有关法规
第二节股权结构重组
一、转为非上市
二、管理层收购
(一)概念
(二)管理层收购的目标公司来源
1.公司分立
2.困境下出售
3.非目标收购
4.继承人问题
5.破产接管
6.股东意见分歧
7.第二代收购(退出机制)
8.公共企业私有化
(三)管理层收购的特点
1.收购方为目标公司的管理层
2.收购方式为高负债融资收购
3.收购结果为管理层控制目标公司
4.收购的目的在于获得预期收益,即管理效率存在上升空间
第三节破产清算财务管理
一、破产的概念与类型
1.技术性破产
2.事实性破产
3.法律性破产
二、破产财务管理的基本原则
1.公平原则
2.可行原则
3.守法原则
4.节约原则
三、重整与和解财务管理
(一)重整与和解财务管理的特点
(二)重整计划的制定与执行
(三)和解
四、破产清
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