关于物流能力评估与改进手册.docx
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关于物流能力评估与改进手册
物流过程分析
物流能力评估与改进手册
1序言-为什么使用本手册4
2目标4
3手册内容简介5
4使用方法8
5专业名词释义9
6概论10
7本手册解释人10
8手册内容11
第一章客户/供应商关系17
1.1物流协定17
1.2备量方法18
1.3物流评估19
1.4关系发展20
第二章工作组织机构22
2.1工作岗位描述22
2.2工作流程23
2.3人力资源发展25
第三章目标,控制与改进27
3.1战略与目标27
3.2评估与行动计划29
3.3不断改进30
3.4物流成本控制31
第四章采购过程分析32
4.1物流过程分析32
4.2数据交互(电子系统)33
4.3材料要货计划34
4.4包装35
4.5运输(入厂)37
4.6收货37
4.7仓库管理39
4.8新件或更改件的导入或流出40
第五章生产过程分析42
5.1物流过程分析42
5.2生产规划43
5.3能力规划与机动性45
5.4生产控制与生产流46
5.5预防,保养和维修48
5.6新产品的投产和技术更改的实施49
第六章分发过程分析50
6.1物流过程分析50
6.2供货方式的修订51
6.3成品储存52
6.4包装管理54
6.5发运管理55
6.6运输56
6.7新件或更改件的导入或流出58
序言
1序言–为什么使用本手册
要达到即时反应和及时供应的客户要求,必须要有迅速,灵活直接的信息流和物流。
实际上伴随着汽车工业的发展,为不断改进,降低成本,提高用户满意度,越来越多的企业(包括中小企业)开始注重供货过程。
本手册制订了评估物流链中各单位物流能力的准则。
其目的在于建立一个供应商和用户都认可的统一的标准。
本手册可用于对供应商的AUDIT评审,亦可用于进行物流能力的内审。
本手册中的评估准则可促使供应商和用户在采购,生产及分发等领域达成共识。
2目标
本手册的目标是,制定质量物流能力评估的基本要求。
使用者可通过本手册获知,如何提高信息流和物流的可靠性。
使用者必须达到以下目标:
制定“最佳方案”-物流质量标准
达成内外合作伙伴间的共识
将内审结果与“最佳方案”作比较
公布内审结果并制订相应措施
制订不断改进措施
尽最大可能让客户满意
与合作伙伴共同商定统一的评估准则
减少整体过程分析的时间
与合作伙伴达成对评审结果的共识
确定在行动计划中的轻重缓急
不断对行动计划进行修正
3手册内容简介
评估体系说明
本评估体系包括六个章节。
前三章是总体概述,涉及采购,生产,分发等各领域,后三章仅针对其中的某个领域。
总体概述章节(涉及采购,生产,分发):
第一章
客户与供应商关系
☐物流协定
☐备量方法
☐物流评估
☐关系发展
第二章
工作组织结构
☐工作岗位描述
☐工作流程
☐人力资源发展
第三章
目标,理解与改进
☐战略与目标
☐评估与行动计划
☐不断改进
☐物流成本控制
ProzessorientierteKapitel:
第四章
物流过程分析
☐物流过程分析
☐数据交互(电子系统)
☐材料要货计划
☐包装
☐运输(送货)
☐入库
☐仓库管理
☐新件或更改件的导入或流出
第五章
生产过程分析
☐物流过程分析
☐生产规划
☐能力规划与机动性
☐生产控制与生产流
☐预防,保养与维修
☐新产品的投产和技术更改的实施
第六章
分发过程分析
☐物流过程分析
☐供货方式的修订
☐包装管理
☐发运管理
☐运输
☐新件或更改件的导入或流出
本套评估法则指导上海大众采购物流部门及配套厂通向“最佳方案”
本套评估法则深入浅出,使用者只要具备必要的物流知识而无须专门培训就能掌握
评估系统
虽然每个问题对物流能力的进一步发展都有很大意义,但一个完整的“评估系统”仍是必须的。
这样便可分清系统中各问题孰重孰轻,并由此为依据集中精力先考虑解决那些最最紧急的问题,以避免满足不了客户的要求。
现将所有问题分三类(F1,F2,F3)并作以下说明:
重要性
说明
F3
如果该要求得不到满足,将可能造成上海大众停产
F2
如果该要求得不到满足,将会引起供货质量的逐渐退化
F1
如果该要求得不到满足,将影响供应商的竞争力和整体能力
根据能力水平,每个问题得分为0,1,2分,2分为最高分,也就是所谓的最佳方案。
“主要方面”是指每个问题所涉及的重要方面。
如果要求包含所有“主要方面”,这就意味着所有的“主要方面”均是实现最佳方案的前提条件。
否则,“主要方面”仅作为举例或考虑因素。
文件
(举例)
∙问题分析表第十一页
∙评估结果汇总表第十二页
∙总结表第十三页
∙行动计划表第十四页
∙采购,生产与分发领域第十五页
∙项目进行流程第十六页
4本手册使用方法
-确定范围,客户与供应商关系
内部评审
由客户进行评审
-涉及到哪些人员?
整个物流链中(包括配套厂,客户与物流公司在内)的所有相关人员.
参与整个过程的负责人:
例如AUDIT评审人员,物流专家或熟悉将要评审过程的分析专家
-需要多少时间?
∙内审或联合评审:
一般用一周的时间进行评审(包括阅读评审内容,对评审结果进行讨论和制定行动计划。
个别情况,如公司特别大,情况特别复杂的则可适当延长时间
此外,要有充分时间和资源落实措施
-怎么做?
∙仔细研究本手册
∙和相关人员进行探讨,以获得支持
∙制订预备时间计划
-收集数据和信息
∙数据收集是十分重要的,因为在此基础上建立的分析才能详细和准确。
问题应公开地客观地回答。
通过回答问题,您将知道,哪里需要改进
-数据存档
∙每个问题的回答都必须作书面记录或制订流程图和组织机构图。
举例如下:
-填写评审结果汇总表
(参见“评审结果汇总表的填写”-第十一页)
-数据运用
∙通过填写评审结果汇总表,便可获知何处需要改进。
那些需要改进的方面就一目了然了
-落实行动计划
∙在最终确定行动计划前,正确估计SVW的期望和配套厂的能力是很重要的。
对那些回答不清楚的问题应进行问题分析并制订解决问题的措施。
利用本手册提供的工作表样本或配套厂自己的工作表样本(如果有的话)。
∙行动计划是不断改进的基础
5专用名词释义
见:
ELA词典(欧洲物流协会)
物流专用名词(物流词典)西门子专业出版社(ISBN3-89578-145-2)
VDA物流专用名词(ODETTE)
6概述
本手册由上海大众根据Odette制订,并通过上海大众分发至各配套厂
根据协定,本手册每年修改一次
7本手册解释人
请与上海大众物流部联系
问题分析表页码:
11/57
问题分析表:
标识
LOPA物流过程分析
过程要素:
物流
姓名:
TomBrown
部门:
AB-123
Tel./Fax:
889-5776
时间:
30.Sept.1999
供应商:
厂商号.:
零件供应商
10543380
采购部门:
采购经理:
零件描述:
零件号:
支架
546425874
评分F3
问题(描述)
分析(原因,影响)
解决方法(措施/实施/赞成)
负责人
日期
周/年
解决
问题描述:
追溯(问题原因):
协定措施:
BobGreen
KW46/99
在生产中对于出来的产品无可控制的标识(仅敲月章)
生产过程中通过不同工位预先打印标签
标签用作安装说明
标识上的描述和数量表示得不完全
不遵守标识方法(颜色标识无定义,标识不在同一处粘贴,标识数量不同)
供应商必须进行检查
∙针对1999/10/11会谈所涉及的各要点,制订包括时间进度表在内的措施执行计划
评审结果汇总表Seite:
12/57
章节
结果
系数
第四章
系数
第五章
系数
Kap.
6
系数
A
B
C
总分
得分
结果
得分
结果
得分
结果
得分
0
1
2
0
1
2
0
1
2
0
1
2
0
1
2
0
1
2
0
1
2
1
111
F2
/4
411
F1
/2
511
F1
/2
611
F1
/2
121
F3
/6
421
F2
/4
521
F3
/6
621
F3
/6
131
F2
/4
422
F2
/4
522
F2
/4
622
F3
/6
132
F2
/4
423
F1
/2
523
F2
/4
631
F1
/2
141
F2
/4
431
F3
/6
531
F3
/6
632
F3
/6
142
F2
/4
432
F2
/4
532
F2
/4
633
F2
/4
143
F1
/2
441
F2
/4
541
F1
/2
641
F2
/4
2
211
F1
/2
442
F1
/2
542
F3
/6
642
F2
/4
221
F1
/2
451
F2
/4
543
F3
/6
651
F2
/4
222
F1
/2
461
F2
/4
551
F2
/4
652
F3
/6
223
F2
/4
462
F3
/6
561
F3
/6
653
F2
/4
231
F2
/4
471
F2
/4
562
F2
/4
661
F1
/2
232
F2
/4
472
F3
/6
Summe
662
F3
/6
233
F1
/2
473
F2
/4
%
/100
671
F3
/6
3
311
F2
/4
481
F2
/4
Max.Pkt.:
54
Summe
312
F2
/4
482
F3
/6
%
/100
321
F2
/4
483
F2
/4
Max.Pkt.
62
322
F2
/4
Summe
331
F2
/4
%
/100
332
F2
/4
Max.Pkt.:
70
341
F2
/4
Summe
总分
%
/100
%
/100
Max.Pkt.:
76
Max.Pkt.:
262
说明:
结果评价:
A级
每个方面的评分达到或超过80%
每个问题的得分等于其基本得分(0,1,2)乘以相应系数(F1问题为1,F2问题为2,F3问题为3)
B级
每个方面的评分达到或超过60%
C级
每个方面的评分低于60%
∙问题111,221和312有三个方面评分。
最终的评分为这三个评分的平均值。
当A,B,C三方面总评分不能被3整除,则最终评分四舍五入。
注:
A级厂所有F3问题不能得0分
例如1.333取1,1.667取2。
总结页码:
13
总评分
一般章节第1,2,3章
采购第四章
生产第五章
分发第六章
数量
F3
F2
F1
0
1
2
注
行动计划表页码:
1414
问题3.1.3数据处理的实现
系数
注
建议措施
负责人
日期
主要方面
F2
联系方式
Internet,EDI线路已接通
Odette-数据输入会议纪要
可能
从采购到分发的连续的物流IT系统
公司自己的系统,10月最迟2000年引进SAP
讨论引入SAP系统的心得,系统将在10月开始运行:
George将在引入系统前作一份状态报告
GeorgeHunter
31.Okt.1999
相关数据自动输入IT系统
与其他客户兼容
根据进度计划与客户一起引入EDI系统
ThomasBig
30.Nov.1999
物流评审过程中的采购,生产和分发页码:
15/59
工作流程页码:
16/57
第一章客户/供应商关系
导言知晓客户和供应商间的要求和期望,对缩短准备时间,实现客户满意有决定意义
1.1物流协定
111在物流链中与合作伙伴有什么样的书面物流协定?
(F2)
为什么?
避免误解,明确期望和责任
怎么做?
在一次供货前双方签订相应的明确彼此关系的协定(例如物流手册,合同和包装协议)
采购的主要方面:
供应商和客户的责任
确定各方面的负责人
数据交互,传真,电话与书面标准
能力机动性协定
批量,单件与最低定货数量
包装
运输
标识(运单)
语言
能力协定(如果其他文件没有涉及到的话)
生产的主要方面:
生产批量
模具更换频率和校正时间
工作时间
生产过程机动性
应对需求变更的准备时间
分发的主要方面:
数据交换的标准
供货条件
能力机动性协定
包装
运输
能力协定(如果其他文件没有涉及的话)
标识(运单)
对供货方式/发运和运输的应急计划
评分0无任何文件
1与主要合作伙伴有文件2和所有合作伙伴在所有主要方面有完整的文件
1.2备份方法
121如果在物流链中出现了不可预料的情况,有什么样的备份方法来避免中断?
(F3)
为什么?
没有备份方法任何中断都将会威胁供应
怎么做?
针对所有可能出现的中断,确定书面的相应行动计划
主要方面:
确定供应链中的紧急零件(一配套,二配套...)
工作时间或非工作时间的供应中断
计算机故障
机器故障
运输耽搁
停产(主要风险,如火灾,水灾等)
对员工进行备份方法的培训
备量数据交互的方式
评分0无任何书面确认的方案
1在主要方面有书面确认的方案
2在所有主要方面有明确的不断改进的书面方案,并可顺利实施
1.3物流评审
131如何对物流链中的合作伙伴(供应商,客户,物流公司)进行评审?
(F2)
为什么?
通达顺畅的供应链要求不光是一配套,而且所有的供应链中的节点均具有合理有效的组织机构
怎么做?
物流评审应定期进行,不断补充
主要方面:
本手册所包含的问题
评分:
0不进行物流评审
1对主要方面(F3)进行评审
2对所有合作伙伴和所有方面进行评审
132在为新老产品或物流服务选择配套厂或其他物流伙伴时,考虑什么样的物流评价?
(F1)
为什么?
通达顺畅的供应链要求不光是一配套,而且所有的供应链中的节点均具有合理有效的组织机构
怎么做?
物流评价是选择配套厂或其他物流伙伴的主要因素,并用书面方式加以确认
主要方面:
本手册所涉方面的评审结果
评分0不考虑任何物流参数
1主要方面的物流数据可被利用并在采购决定时得到考虑
2物流人员参与采购决定,而且评审包括所有主要方面
1.4关系发展
141是否在合作伙伴间商定了日常情况和紧急情况下的联系方式?
(F2)
为什么?
要使供应链不中断,随时可与主要方面的负责人取得联系是很重要的
怎么做?
联系人能保证,当达不到要求时,及时预先通知合作伙伴情况的变化
主要方面:
联系人和其顶替人员的名单
预先对那些不能实现的要求进行报警
包括备份方法在内的联系方式
语言
评分0无任何协定
1在某些方面有协定
2在所有重要方面均有协定
142如何在业务中确立并不断提高客户满意度?
(F2)
为什么?
为了满足客户要求,实现不断改进
怎么做?
联系相关工作小组的反馈信息,定期检查客户满意度
主要方面:
明确理解合作伙伴的要求
物流服务承诺书
评估内部和外部的客户满意度
评分0无任何客户满意度的评估
1在某些方面进行评估
2定期对客户满意度进行完整的实用的评估
143采取那些措施,改善物流过程中与伙伴间的关系?
(F1)
为什么?
富有效率的合作关系需要彼此的信任和理解。
优化供应链
- 配套讲稿:
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- 关于 物流 能力 评估 改进 手册