管理信息系统信息化渡万和企业.pptx
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管理信息系统信息化渡万和企业.pptx
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信息化渡万和企业转型,大纲,企业简介万和企业信息化三部曲分析与讨论,思考问题,结合万和的信息化发展之路,试分析信息技术帮助万和实现了怎样的企业转型?
万和的企业升级路径是什么?
信息技术如何帮助万和实现升级?
万和为什么要走上研发之路?
万和如何借助信息化实现“先知”研发?
万和是如何利用互联网技术推进其品牌建设的?
万和的信息化路径是什么?
从万和信息化历程中,你能总结出哪些信息化成功的关键因素?
一、企业简介,广东万和新电气股份有限公司,1993年8月成立,总部位于广东顺德,前身为生产电器的代工企业桂洲城西电器厂企业的产品热水器、厨房电器、燃气具、消毒柜等“燃气具专家”为品牌定位,聚焦于燃气具、厨卫电器以及能源集成热水系统目前,拥有两大营销中心,八个独立法人,在顺德、中山、高明、合肥等地拥有七大生产制造基地,年产能超过1500万台,取得的业绩:
在国内市场其燃气热水器市场占有率连续十三年位居全国第一消毒柜市场占有率连续十几年处于行业前两名燃气灶、吸油烟机、电热水器的市场占有率均处于行业前列在国外市场其燃气热水器和燃气炉具的出口量连续六年位居行业首位国内仅有的两个“全球十大热水器品牌”之一,产品品类,典型产品,热水器,燃气灶,洗碗机,组织结构,生产基地,七大生产制造基地总部暨顺德高新区制造基地中山制造基地顺德红旗制造基地高明制造基地杨和制造基地合肥长丰制造基地顺德杏坛生产基地,独立法人,八个独立法人广东万和电气有限公司佛山市顺德万和电气配件有限公司广东万和热能科技有限公司中山万和电器有限公司合肥万和电气有限公司、万和国际(香港)有限公司广东梅赛思科技有限公司广东万和净水设备有限公司等,信息化一“渡”万和优化基础管理,一个生产厨卫电器的代工企业,为什么能取得如此辉煌的成绩?
本案例从信息化的视角做出解读,信息化的原始需求,上世纪90年代末,万和进入了高速发展期随着业务量的增大,万和对各部门间信息交流的时效性、准确性提出更高的要求不可思议的是,万和总部与各分厂之间居然通过一个“铁盒”来实现财务信息共享每天,工厂把账单装入铁盒上锁运输总部取出账单审阅反馈信息上锁运输这个跟1997年联想集团实施ERP的初衷如出一辙!
如何提高信息处理效率?
第一次失败的信息化,1999年,管理层最终决定引进一款国外软件四班ERP来解决销售、采购和库存管理等问题费用:
软件费用100多万、高额的咨询费结果:
失败四班ERP无法对接万和的业务新流程和旧流程并行员工感到疲惫不堪原因总结由于前期准备不充分,信息化决策带有一定盲目性国内制造业间的流程管理未实现标准化四班ERP无法很好地对接万和的业务经验总结信息技术与业务的融合绝非易事!
再战信息化,2002年再战信息化,选择金蝶K3系统国内信息系统软件呈现“南金蝶、北用友”的“两地割据”之势顾问费仅是国外软件的20%实施的模块人力资源、财务、供应链、客户关系、生产制造、销售分销、办公系统等所做出的努力各部门纷纷组织员工学习和实践回报经过一段时间的磨合,员工的工作效率明显提高,再次不成功,实施效果不尽如人意系统推行速度缓慢三年后,万和仅仅应用了财务模块,系统使用率低于三分之一使用的部门少只有高明工厂使用该系统,其它工厂仍沿续手工记账方式,分厂之间未能实现信息互联互通原因总结万和的原因编码、流程等未实现标准化,实施力度不够逐渐成长为跨区域、多法人的集团型企业外部销售链条也出现了问题,市场价格混乱、经销商微利甚至亏损以及渠道品牌忠诚度下降金蝶的原因系统动态协同性差,系统定额和配置不够,与万和的匹配度不高K3系统难以升级,第三次信息化,重上信息化的必要性万和准备上市,信息披露的要求再次让管理层陷入决策困境困局下的决策方案一:
继续使用金蝶先在各个工厂之间单独做分部信息,然后进行整合?
优点:
可减少前期投入成本缺点:
后期信息整合难度较大,造成各分部信息流通不及时长远来看,未来信息整合难度会更大,之后再转为其它信息系统所承担风险会更高,方案二:
引入新的系统直接将信息有效整合需重新投入人力、物力和财力,并且要承担失败的风险,用友U9系统更符合万和多组织、多法人的组织架构,且涵盖财务、营销、服务、人力资源等多个模块,能够满足万和未来发展的多方位需求,第三次信息化,2009年,决定引入新的ERP系统用友U9系统U9系统覆盖的业务领域财务、供应链、制造、特性,第三次信息化,实现了六大关键应用企业级大数据分析与应用集团内部业务大协同产业链大协同新型营销服务体系敏捷化生产过程与计划管理精细化多组织财务管控,第三次信息化,内部管理系统U9成功后的效益解决了“信息孤岛”问题独立法人公司之间实现信息完全互通处理外部经销商的业务方面也发挥了极大作用万和与经销商之间信息交互方式由之前的“电话、传真或邮件”变为“用友U9系统”处理外部供应商的业务方面也发挥了极大作用万和也通过用友U9系统实现与供应商的协同,能够快速向600余家供应商下达采购计划而供应商也可直接反馈能否按时供货等信息提高了万和快速响应市场需求的能力减少了沟通成本,第三次信息化,万和与经销商协同方式的变化电话、传真、邮件系统,发现用友U9系统的营销模块比较陈旧后,便自行开发对于用友U9系统,也只引进必要的功能模块并充分使用,不贪多求全,下一步的信息化方向是什么?
理想需求vsU9决策,万和的“理想”,微笑曲线1992年台湾宏基创始人施振荣为“再造宏基”提出了著名的“微笑曲线”(SmilingCurve)理论,也称附加值理论微笑曲线导引了万和的“理想”:
向产业链两头延伸争取竞争的主动,扩大附加价值与利润空间,企业应该向价值链的上下游延伸,向上游延伸使得企业进入到基础产业环节或技术研发环节,向下游拓展则进入到市场销售环节,万和的“需求”,万和的“理想”驱动着其“需求”:
转型“理想”照进“现实”由于处于价值链的底层,万和从事的代工生产可替代程度高,其议价能力很弱,并且同行存在恶性价格竞争,所以利润较低业务来源不稳定,万和生产的产品技术与市场都由其品牌客户控制,随时面临客户的转单风险,企业发展的不确定性很高;订单不足情况下,导致厂房和设备闲置,造成浪费“现实”产生“需求”为了从事更高层次的价值链活动,万和决定开始培育其研发能力,决策:
自行开发营销系统,评估发现用友U9系统的营销模块比较陈旧后,于是决定:
自行开发营销系统,信息化二“渡”提升研发能力,
(1)需求是有基础的,第二代原创技术:
水控全自动技术90年代初,卢氏兄弟突破脉冲点火技术,成功研发了水控全自动技术1991年成立顺德市桂洲热水器厂,借当时最流行的“三角牌”进行贴牌,生产燃气热水器整机1992年,卢氏兄弟创立自有品牌“天天乐”1993年8月,卢氏兄弟在桂洲热水器厂的基础上正式组建万和公司,并把“天天乐”品牌更名为“万和”,桂洲打火机厂,2、技术交付,第一代原创技术:
脉冲点火技术1987年,四位创始人成立桂洲城西电器厂,专门为桂洲打火机厂生产电器零部件几个月后,桂洲打火机厂委托卢氏兄弟研制“脉冲点火技术”。
投入投入几十万,几经波折,终于研制成功延伸产品:
脉冲点火枪、灶具脉冲点火器、灶具带熄保脉冲点火器、热水器脉冲点火器等,成为专业点火器配件供应商1、委托研发3、配件供应,
(2)乘IT羽翼,深化研发之路,内外双修,推动研发在企业内部实行奖励制度鼓励创新招兵买马,大量引进专业人才IT对研发支撑不足的问题一致性差当时万和完全以纸张方式管理产品图纸,而电子技术文档在使用中经常会修改和变动,很难保证电子技术文档和纸质文档的一致性效率低下新产品及客户订单的增多使资料的查询、借用、更改、发放越加困难。
设计人员每天花费大量时间与其它部门进行协同与沟通目标打通研发和市场之间的信息联系,两次研发系统之路,2007年引进广州普维科技有限公司的PDM产品数据管理系统(ProductDataManagement)帮助研发人员和其他相关人员管理产品数据和产品研发过程PDM系统可帮助研发人员进行产品设计,完善产品结构修改,跟踪设计概念,及时便捷地寻找存档数据以及相关产品信息等从过程管理角度来看,PDM系统可帮助协调、管理诸如工作流程优化以及产品发布等整个产品生命周期涉及的一系列流程问题暴露:
PDM与用友U9系统在数据对接上难以兼容2011年,决定将PDM系统调换成金蝶国际PLM系统PLM,ProductLifeCycleManagement,产品生命周期管理系统增添了BOM(BillofMaterial,物料清单)功能添加的原因是,使得U9与PLM两个系统在关于产品数据修改时,能实现数据的自动对接,(3)搭IT平台,走向先知研发,基本思想万和希望研发出满足用户需求的产品,不再由工程师的灵感或拍脑袋决定产品的研发设计而是以“用户需求”导向研发问题是:
如何有效获取用户需求?
将商业分析引入到信息化应用当中,通过对业务数据的精准管控,挖掘对研发更具价值的信息将营销数据对接到PLM系统中,研发工程师就可以更直观地了解市场对设计产品的反应(回答的问题是:
产品受欢迎吗?
)将营销数据与财务系统打通,通过添加原料和其他损耗,就能够初步估算所设计产品的成本(回答的问题是:
产品的成本高吗?
),搭IT平台,走向先知研发,2014年,万和引进深圳普盛实业有限公司的“云营销”系统,通过信息的“上传”和“下达”实现信息共享,搭IT平台,走向先知研发,自主研发的“云服务”系统于2015年正式运行,实现用户手机端报装报修、电商直接报装报修、用户来电报装报修、配件管理、结算管理、服务网点管理、短信管理等多个功能实现服务闭环“云营销”和“云服务”系统的数据是充分且实时共享的,各部门之间可以随时保持信息的互联互通对于研发部门来讲“云服务”系统提供即时、有效的信息,简化了调研流程,提高了研发人员的沟通效率,继而缩短开发时间和节省开发成本同时,通过对市场部门反馈的消费信息进行分析,高效地发掘用户潜在需求,并生成创新的产品概念,万和实现的首创,持续研发投入结硕果,在厨卫电器领域拥有33项行业先进技术多次主导或参与燃气热水器、燃气灶具、消毒柜国家标准的起草和修订拥有1200多项授权专利,其中发明专利55项,并多次填补国内技术空白多个行业内重量级奖项20142016年十大专利富豪榜2015年广东省政府质量奖2016年广东省政府质量奖连续两届中国高端家电至高荣誉“红顶奖”等,信息化三“渡”打造知名品牌,打造知名品牌,缘由随着电商兴起,制造业的利润空间进一步被挤压,生存愈发艰难同样是“万和制造”,“万和”品牌产品和贴上“Schuster”等国际品牌的产品在价格上竟相差10002000元原因“同质不同价”暴露的是万和品牌影响力的严重不足消费者对“万和”品牌的认知水平普遍较低消费者无法直接通过比较商品质量来衡量其价值出路加强品牌建设活动、提升品牌价值,
(1)借IT之力,万和品牌茁壮成长,品牌建设的开始建设官网O2O商城和京东O2O商城万和与第三方合作商“用心网”合作,打造线下分销商自己的“万和官方商城”1+N平台模式借助互联网+、社会化分销媒体等进行主题活动日宣传、与滴滴跨界推广,为城西电器代工生产,万和品牌之路1987年,贴牌生产“三角牌”,1991年,创立自有品牌天天乐,1992年,万和公司成立,1993年,O2O商城,官网O2O商城和京东O2O商城采取线上引流、成交付款,线下送货、安装的营销模式根据消费者的安装位置,匹配到线下对应的经销商;之后,由线下经销商送货、安装服务。
去除必要的平台扣点费用、管理费用后,其余货款,按月结算给线下经销商线上商城主推线下主销的、最成熟的中高端机型,比如大升数、大吸力产品开启“新零售”模式2017年5月,万和与京东家电开放平台(家电POP平台)正式达成合作协议,宣布入驻京东开放平台,开启线上线下相结合的“新零售”模式由线下区域经销商直接在京东平台开店,万和统一帮助代理商完成产品创建等日常工作,根据消费者IP和手机归属地自动进入经销商授权商铺(消费者无法进入非归属地店铺);代理商交纳押金、平台使用费用,在承
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