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员工职业生涯发展管理制度doc

中国兵器工业第二〇五研究所

员工职业生涯发展管理制度

北大纵横管理咨询公司

二零零三年十二月

第一章

总则

第一条适用范围

本制度适用于中国兵器工业第205研究所（以下简称205所或本所）除下属实体公司或三产公司以外的全体与205所建立正式劳动关系的员工。

第二条目的

为保持中国兵器工业第205研究所（以下简称205所或本所）各级员工可持续发展的职业生涯发展，本着开发人才、留住人才的原则，达到促进员工与组织共同发展的目的，特制定本制度。

第三条定义及内涵：

职业生涯规划与管理，是指个人发展和205所相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与205所发展的战略目标相一致。

职业生涯规划与管理包括两个方面：

一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。

第四条原则

（一）系统性原则：

针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。

（二）长期性原则：

员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。

（三）动态原则：

根据本所的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。

第五条主体

职业生涯发展规划主体是员工和本所，分别承担个人职业生涯计划和本所职业生涯管理的功能。

这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。

（一）本所和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解我所需要什么样的人才，本所了解并帮助员工设计职业生涯计划。

（二）本所为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；

（三）本所鼓励员工向与本所需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。

第二章

职业生涯规划系统

第一条本所协助员工进行职业生涯规划。

第二条员工职业生涯规划按以下四个步骤进行：

（一）自我评价

1.目的：

帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，其职业性向（或职业锚）与能力是什么，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。

2.本所推行自我评价主要采取如下两种方式：

（1）心理测验：

帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。

（2）自我指导研究：

帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。

可以通过管理人员、外请专家进行。

3.员工与本所的责任

（1）员工的责任：

根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。

（2）本所的责任：

提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。

（二）现实审查

1.目的：

帮助员工了解自身与本所潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及本所对其技能、知识所作出的评价等信息。

2.现实审查中信息传递的方式

（1）由员工的上级主管领导将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。

（2）上级主管领导与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。

3.员工与本所的责任

（1）员工的责任：

确定哪些需求具有开发的现实性。

（2）本所的责任：

就绩效评价结果以及员工与本所的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。

（三）目标设定

1.目的：

帮助员工确定短期与长期职业目标。

这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。

2.目标设定的方式：

员工与上级主管、人力资源处针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。

3.员工与本所的责任

（1）员工的责任：

确定目标和判断目标进展状况的方法。

（2）本所的责任：

确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。

（四）行动规划

1.目的：

帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。

2.行动规划的方式：

主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、提供阶段性的工作轮换获得新的工作经验、在招聘时重视应聘者的职业兴趣并提供比较现实的发展机会、以职业发展为导向的考核将员工的发展作为衡量管理人员业绩的重要标准、完善的晋升与调动管理等方式。

3.员工与本所的责任

（1）员工的责任：

制定达成目标的步骤及时间表。

（2）本所的责任：

确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。

第三章

职业发展通道

第一条本所鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。

第二条根据本所各岗位工作性质的不同，设立五个职系。

即：

中层管理职系、一般管理职系、技术职系、操作职系、工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。

（一）中层管理职系：

适用于205所正式任命的各部门负责人（包括副职）；

（二）一般管理职系：

适用于本所除中高层管理人员、技术人员、操作人员及工勤人员以外的从事行政、职能、业务管理工作的人员；

（三）技术职系：

适用于从事技术工作的设计人员、工艺技术人员；技术职系分为设计子职系和工艺子职系；

（四）技能职系：

适用于从事生产工作的技术操作人员；

（五）工勤职系：

适用于后勤服务人员：

包括临时工、门卫、卫生工、勤杂工、绿化、居委会人员等。

第三条除工勤职系人员外，每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。

第四条根据职业发展可持续性要求，在每条通道内设置不同数量的职等和职级，不同的职级对应不同的工资等级。

具体示意如下：

205所职业发展通道示意图

通道

职等

职级

通道

职等

职级

通道

职等

职级

通道

职等

职级

中层管理通道

高层管理

1

一般管理通道

一级管理员

1

技术通道

资深技术人员

1

操作通道

资深操作人员

1

2

2

2

2

3

3

3

3

一级中层管理人员

1

4

4

4

2

二级管理员

1

高级技术人员

1

高级操作人员

1

3

2

2

2

4

3

3

3

二级中层管理人员

1

4

4

4

2

5

5

5

3

三级管理员

1

中级技术人员

1

中级操作人员

1

4

2

2

2

5

3

3

3

三级中层管理人员

1

4

4

4

2

5

5

5

3

6

初级技术人员

1

6

4

2

初级操作人员

1

5

3

2

6

4

3

5

4

6

5

7

6

第五条员工发展通道转换

（一）考虑本所需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源处备案并通知本人。

（二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。

第六条确定新进员工级别

本所新进员工，人力资源处根据其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位设定级别，试用期或见习期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源处将讨论结果通知本人。

第四章

员工开发措施

第一条为了帮助员工为未来工作做好准备，本所采取各种活动对员工进行开发。

第二条员工开发主要通过四种方法实现：

正规教育、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。

（一）正规教育

1．包括专门为本所员工设计的本所外教育计划和本所内教育计划；由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；以及在校园中以听课的方式进行的大学课程教育计划等。

这些计划包括经营界专家的讲座、企业管理游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。

2．本所针对不同人员采取不同的教育计划：

（1）新进员工：

专业开发计划。

为特定的职业发展道路做好准备。

（2）管理人员：

核心领导能力计划。

开发职能性专业技术、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。

（3）高潜质的专业人员与高级经营管理人员：

高级管理人员开发系列计划。

提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力以及赢得客户满意能力等。

（二）绩效评价

用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。

1．绩效评价是衡量员工绩效的过程，也可用于员工的开发。

绩效评价的目的是保证组织目标的实现，激励员工进取以及促进人力资源的开发。

评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。

2．由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。

从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工能够获得反馈并且根据反馈采取行动；使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较；并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。

（三）工作实践

员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。

1.本所运用工作实践对员工开发的途径有：

扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职以及临时派遣到本所以外的其他单位中去工作等。

（1）扩大现有工作内容：

在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。

即：

安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。

（2）工作轮换：

在所的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。

通过工组轮换帮助员工对本所的目标有一个总体性的把握；增强他们对本所不同职能的理解和认识；形成本所内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。

（3）降职：

采取以下几种情况：

a.被调到等级相同但是所承担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）；

b.临时性的跨职能调动；

c.由于绩效不佳而予以降级。

（4）临时派遣到本所以外的其他单位去工作：

为了促使本所与其他单位之间能够更好地理解彼此的经营和管理理念，从而改善和提高自身的经营管理方式。

具有如下特点：

a.员工能够得到全额的薪资和福利；

b.使员工有机会摆脱日常的工作压力，去获取新的技能、开阔视野。

；

c.使员工有更多的机会去实现个人的追求；

2.为了保证员工能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的机会接受下来，本所将提供以下支持：

（1）为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息；

（2）为员工提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；

（3）为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；

（4）帮助员工适应新的工作环境；

（5）提供有关如何影响员工的薪资、税收、贷款偿还以及其他费用方面的信息；

（6）为员工制定适应性计划；

（7）提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。

（四）开发性人际关系的建立

为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，本所鼓励建立开发性人际关系：

1．导师指导，即由本所富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。

导师负有指导开发经验不足的员工的责任。

指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。

采用导师指导制度应坚持以下原则：

（1）指导者和被指导者都是自愿参与的；

（2）指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；

（3）指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；

（4）明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；

（5）鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。

2．职业辅导人，为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进本所和个人的发展，同时保证本所对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，本所实行职业辅导人制度。

这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，在以下方面给予帮助：

（1）帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。

（2）在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。

（3）在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。

第五章

组织管理

第一条职业发展管理，是本所和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，包括两个方面：

（一）员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键。

（二）组织协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。

第二条本所各部门应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。

帮助员工进行职业生涯规划需要做以下工作：

（一）实行新员工与主管领导谈话制度。

新员工入所后三个月内，由部门负责人或副职负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向；

（二）进行个人特长及技能评估。

人力资源处及员工所在部门负责人指导新员工填写《职业发展规划表》（），包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善；

（三）新员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》（）；

（四）人力资源处每年对照《能力开发需求表》、《职业发展规划表》检查评估一次，了解本所在一年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议；情况特殊的应同部门负责人讨论；

（五）根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。

发展策略主要有以下几种：

1.成长策略：

在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责任；

2.缩减策略：

在现职中减少部分业务与责任；

3.多样化策略：

除现职外兼任其他任务；

4.整合策略：

转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；

5.转向策略：

减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；

6.结合性策略：

同时适用两个或两个以上的策略。

第三条本所帮助员工实现职业规划，并引导员工向与本所需要相符的方向发展：

（一）本所成立员工职业辅导委员会，由各部门主要领导（正/副职）组成。

（二）部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。

（三）辅导人要帮助员工根据自己的情况，大致明确职业发展方向。

主管领导指导员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。

（四）人力资源处负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。

第四条建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。

（一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。

（二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到组织对人才的重视及为他们提供的发展道路。

（三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照本所组织目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。

（四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。

第五条员工技能通过职等评审衡量，以次来实现其晋升。

职等评审参考考核成绩、外部职称、学历、资历、职务与员工绩效表现等。

具体参见后章。

第六条建立职业发展档案。

职业发展档案包括职业发展规划表，能力开发需求表以及考核结果记录，其作用分列如下：

（一）每次培训情况记录在《能力开发需求表》中。

（二）晋升、晋级记录在《职业发展规划表》中。

第七条考核结果记录存档，以作为对职业发展调整的依据。

人力资源处负责组织员工级别升降，并由各部门协助开展。

人力资源处年底将考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报所长办公会讨论通过后，确定员工职级，并将结果通知到本人。

第八条除管理职系外，其它职系的晋升、降级工作从每年三月份开始执行，管理职系的晋升、降级时间以本所发文时间为准。

第六章

管理职务任免与中层管理人员职级升降

第一条此处提及的“管理人员”系指中层及以上管理人员。

第二条为促进员工发展，培养管理队伍，选拔优秀人才，激发员工工作热情，制定管理职务任免办法。

第三条根据205所目前情况，现设管理职务名称如下：

序号

类别

职务名称

1

高层管理

所长、书记

2

副所长、副书记、总会计师、工会主席、

3

所长助理

4

中层管理

总监

5

发展计划处处长、发展计划处副处长

6

科研处处长、科研处副处长

7

总体研究室主任、总体研究室副主任

8

单体研究室主任、单体研究室副主任

9

生产部部长、生产部副部长

10

人力资源处处长、人力资源处副处长

11

保障技改处处长、保障技改处副处长

12

民品事业部部长、民品事业部副部长

13

财务处处长、财务处副处长

14

办公室主任、办公室副主任

15

物资供应处处长、物资供应处副处长

16

质量处处长、质量处副处长

17

检测中心主任、检测中心副主任

18

信息中心主任

19

科技情报室主任

20

组织宣传处处长、组织宣传处副处长

21

综合管理处处长、综合管理处副处长

22

纪监审计处处长、纪监审计处副处长

23

工会办公室主任

24

团委书记

第四条高层管理人员由竞聘产生，具体见本所有关规定。

第五条本所中层管理人员的选拔、任免参照本所有关制度执行。

第六条根据本所岗位评价结果，中层管理岗位（不包括总监）在评审后分为A、B、C、D、E五类，每一类划分为三个职等，每一职等下设4-6个职级，每一职级对应相应的岗位工资。

原则上初聘职务者岗位工资从ZG-A/B/C/D/E-3-6级作为起始；如初聘职务者系从其他通道转入，则新岗位工资和新职级根据其原岗位的职级确定（具体参见本所《薪酬管理制度》）。

第七条中层管理人员职级升降倡导公平机制，推行能上能下的升降制度，主要依据为其年度业绩考核结果（具体参见本所《绩效考核管理制度》）。

第七章

一般管理人员职等评审

第一条一般管理人员主要从事行政职能工作、业务管理等工作，其业绩主要看在实际工作中体现出的能力。

第二条根据本所岗位评价结果，一般管理岗位在评审后分为A、B、C、D、E、F六类，每一类划分为三个职等，每一职等下设4-6个职级，每一职级对应相应的岗位工资。

原则上岗位初聘者的岗位工资从YB-A/B/C/D/E/F-3-6级作为起始；如岗位初聘者系从其他通道转入，则新岗位工资和新职级根据其原岗位的职级确定（具体参见本所《薪酬管理制度》）。

第三条一般管理人员在同一职等中职级升降主要依据为其年度考核结果，具体参见本所《绩效考核管理制度》。

第四条一般管理人员职等的升降

一般管理人员职等的上升通过对一般管理人员行政/业务能力评审进行确定；职等下降则通过年度个人考核确定。

（一）一般管理人员申请职等上升评审所应具备的条件

1．申请职等上升评审的条件：

现有职级在本职等中已处于三级或更高的级别，且本年度的考核结果是A。

2．一般管理人员所申请的职等上升应为相邻的高一级职等，原则上不允许提出跨职等申请。

（二）一般管理人员职等下降

一般管理人员的职等下降通过其职级的下降来体现，年度考核排名为E者，下降一个职级。

第五条参评者申报技术职等评审需填写《一般管理人员职等评审申报表》（附表3），并根据需要提供有关证明文件。

第六条一般管理人员职等评审，于每年年底进行一次，由人力资源处负责组织。

本所成立一般管理人员职等评审委员会，其主要成员为所领导、职能部门及业务管理部门领导、人力资源处处长等，必要时外请人力资源专家为成员，对符合职等上升评审条件的一般管理人员进行评审，由人力资源处负责填写《一般管理人员职等评审打分表》（见附件4）。

第七条人力资源处负责拟订有关评审制度，提出各职等积分标准；评审委员会负责讨论后确定评审制度、各职等积分标准。

第八条评审方式和程序

（一）各部门负责推荐本部门参加职等上升评审的人员，提出待评审人员名单及申请职等等级；

（二）人力资源处根据年度考核结果，确认参加职等上升待评审人员；

（三）评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。

（四）采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。

第九条评审项目为考核加分、学历加分、资历加分、职称加分和业务能力加分五项。

（一）考核加分

考核加分考虑参评者在原职等中每一年的工作业绩情况，因此原职等评审中的每年的年度考核结果均予以计算。

计算公式：

考核加分=

考核等级

A

B

C

D

E

对应分值

10

7.5

5

2.5

0

（二）学历加分

学历指国家承认的正式学历。

加分标准为：

学历

硕士及以上

大学本科

大学专科

大学专科以下

加分

10

7.5

5

2.5

（三）资历加分

资历指在本所工作的年限。

加分标准为：

本所工作年限

15年以上

10-15年（不包括10年）

5-10年（不包括5年）

5年及以下

加分

2

1.5

1

0.5

（四）职称加分

职称指一般管理人员所取得的本专业领域内国家承认或集团公司统一组织评审后确认的职称，其类别如会计类、经济类、政工类、工程技术类、统计类、翻译类、图书档案类、出版类等。

加分标准为：

职称等级

一级

二级

三级

四级

加分

8

6

4

2

（五）业务能力加分

对一般管理人员的业务能力评价主要从其评审当年的影响力、业务熟练程度和执行能力三个角度评价。

影响力主要指个人在团队中的沟通、合作能力，以及给团队工作带来的影响。

业务熟练程度主要指本人所负责业务知识的掌握情况、能否出色完成工作。

执行能力主要指个人工作能否按计划