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格力电器战略管理

一、公司概况

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。

格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。

1、历史发展

①创业阶段（抓产品）

1991～1993年，新成立的格力电器，在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。

②发展阶段（抓质量）

1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。

③壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模）

1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。

1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。

④国际化阶段（争创世界第一）

2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。

⑤创全球知名品牌阶段

格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。

2、产品与服务

电器业：

充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团不断开展资本经营和对外投资。

主要产品为空调。

工业：

集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业。

房地产业：

2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的经营理念和营销管理模式，获得了业界、商界和消费者的广泛认同。

石化产业：

发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时，进入油品深加工等下游产业。

二、外部环境分析

1、PEST分析

政治与法律环境：

家电下乡、以旧换新、节能补贴、“一保一控”等扶持政策。

经济环境：

经济发展、人民生活水品提高、金融危机减缓。

社会文化环境：

绿色经济、低碳经济的发展，节能、健康成为主要购买标准。

技术环境：

国外技术壁垒变强，技术创新十分必要。

2、五力模型分析

①潜在进入者：

格力除以技术领先及科学的渠道管理使潜在的竞争对手望而却步，还以实行总成本领先策略，加大生产，形成规模经济，降低成本来构筑空调业强大的进入壁垒。

2004年4月18日，格力在重庆投资兴建的空调生产基地二期工程竣工投产典礼，年产能跃升至200万台，成为中国西部地区规模最大的专业空调生产基地，而格力电器的总年产能也由此突破1000万台，成为全球规模领先的专业空调生产基地。

格力在规模扩大的同时也增大空调业产能过剩的风险。

一些盲目进入的企业可能一投产便面临困难，一批不具备竞争能力的企业必然更难生存，最终都将退出竞争。

②供应商：

作为专业化空调生产企业，格力拥有空调心脏——压缩机的研发生产能力，自己建立了压缩机厂。

这是对上游资源的战略整合，从而获得产业竞争优势。

2001年以来，格力电器公司大刀阔斧加大了对原材料采购程序和运作环节的调整，通过供应部、外管部、筛选分厂、技术部等环节的层层监控，坚决要求做到“货比三家、质量取胜”，并加强对原材料采购环节的监控，堵塞漏洞，杜绝人情关，亲情关，并通过公开公正的网上招标等举措，把一批不适应企业要求的原材料供应商拒之门外，保证了格力空调的原材料始终能做到质优价平。

③顾客：

对于家电产业来论，今天流通渠道的市场控制作用已经空前加强，甚至决定着市场的竞争格局。

至少大型连锁已经在很大程度上影响着一、二级市场的竞争格局。

随着居民购买力的增长速度落后于空调产量的增长速度，国内市场由卖方市场逐渐转为买方市场。

大型连锁系统加剧扩张，逐步提高在行业的话语权，渠道力量在影响竞争格局的因素中提到一个前所未有的高度。

而格力产品全面撤出国美超市，格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调专营。

这一模式的主要特点是把区域内大的经销商捆在了自己的船上，可以最大限度地利用当地的渠道资源强化对格力空调的销售。

④替代品：

空调行业的替代品基本上是新技术、新功能对旧款机的替代，如空气过虑、杀菌、静音等功能的空调的出现，柜式空调及中央空调对挂式空调的替代。

格力以其技术领先优势，坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略，坚持“生产一代、研制一代、构思一代”，不断完成产品的更新换代，产品质量在行业中领跑，至今已开发出十大类，50个系列，500多个品种规格的空调，品种规格和产品系列均居全国首位。

⑤行业内竞争者：

空调行业是一个没有巨头的行业，十几个品牌集中瓜分了80%的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在十几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权。

各主流空调企业界不断扩大产能以期取得规模优势，同时整个行业产能严重过剩。

空调业的产业集中度（前5家企业的比重）进一步提高，2003年行业集中度达到44%，比2002年提升了6个百分点。

2004年空调业的竞争形势体现出强者更强的特点，一些不具优势的小企业将退出竞争。

中国已成为家用空调全球产量最大的国家，LG、松下、东芝等国际巨头纷纷将各自的制造和市场重心移向中国，更加剧了中国空调业的竞争局面。

珠海格力电器股份有限公司是目前中国生产规模最大，技术实力最强的空调生产基地，空调器总年产能1000万台，也是世界单产规模最大的专业空调企业。

经过多年的发展，公司坚持走专业化的发展道路，以领先的技术技能，过硬的产品品质，完善周到的服务赢得市场，同时也奠定格力空调在国内空调市场的领先地位；根据国家轻工局和央视调查中心的统计数据，从1996年起格力空调连续四年产销量、市场占有率居行业第一。

3、外部环境的机会与威胁分析：

机会：

①国内消费市场的增长潜力非常巨大。

②城镇化进程的持续深化将不断提升国内消费需求总量，农村购买者日益增多。

③海外市场进一步增长。

④政府对家电行业的政策扶持和宽松的货币政策。

威胁：

①空调市场逐渐饱和

②国内外市场竞争加剧，LG、美的、海尔、三菱、志高等厂家可以用降价、促销等方式影响市场占有率并竞相抢占技术制高点

三、内部环境分析

1、公司状况

2008年珠海格力电器股份有限公司实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。

格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。

1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一。

2011年4 月空调内销出口分别增长25%与36%,其中格力增长68%与75%。

2、核心竞争力：

技术创新

（1）智能化人体感应技术。

（2）一氧化碳自动感应报警技术。

（3）智能换新风技术。

（4）数字直流变频技术。

（5）多折式蒸发器技术。

（6）数字化湿度控制技术。

2010年掌握的空调行业三项核心科技：

◆新一代G-Matrik（G10）低频控制技术−−变频空调

◆高效离心式冷水机组−−中央空调

◆新型超高效定速压缩机−−定频空调

3、产品市场定位

家用空调巨头→制冷产业巨头、以客户为导向、高品质产品、优质服务

4、产业价值链

格力模式——厂商股份合作制：

格力空调公司→合资销售公司→合资分公司→零售商

格力选择各个地区空调销售大户，组成股份制销售公司，这显然是制造商前向一体化战略的体现。

5、良好的营销技巧

定位“专业化”战略后来居上。

格力形成先付款后发货的惯例。

早期制定了“发展大户，开拓市场，均衡大户，稳定市场”的战略。

难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市场。

刺激淡季订货，保障商家合理的利润空间，格力首创“淡季返利”政策。

打破惯例，格力废除年底退货制度。

销售淡季格力封杀经销大户。

成立区域性销售公司。

四、企业战略选择

SWOT分析

优势：

1.世界品牌，核心技术，空调中口碑最好，良好信誉形成很好护城河。

2.销售管理比较优秀，经销商在格力参股。

3.优质的售后服务。

劣势：

1.价格偏高，价格竞争力较弱。

2.研发费很高，2009年20多亿，要想提高竟争力必须加大研发投入。

机会：

1.家用空调未来市场前影很好，中央空调将成为公司的增长点。

2.利用同类产品市场空缺，挖掘自身技术优势，形成独特品牌形象。

So战略

1.利用品牌，核心技术，开发新产品。

2.有效运用广告营销宣传，扩大产品影响力和市场占有率。

WO战略

1.充分挖掘市场潜力，占领市场空缺，提高顾客品牌忠诚度。

威胁：

空调竟争激烈，LG、美的、海尔、三菱、志高等厂家可以用降价、促销等方式影响市场占有率。

ST战略

1.运用已有的品牌、技术优势，增加模仿障碍。

2.以产品销售为立足点，整合资源，有的放矢的展开营销。

WT战略

1.集中经营，统一推广，强强联合整体销售。

2.在保证质量的前提下，适当改变生产方式，降低成本，增强产品竞争力。

五、战略方案选择

1、总体战略选择

扩张型发展战略——将龙头地位从家用空调领域复制到竞争格局更为国际化的中央空调领域，使格力电器占领市场，成为电器行业龙头

2、发展战略路径选择

①市场开发战略。

实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。

②产品开发战略。

格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。

在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出：

“空调王”—制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。

③市场渗透战略。

格力市场渗透的主要方式：

（1）扩大生产规模、降低产品成本，扩大市场份额。

（2）广告宣传

格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。

（3）建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。

（4）科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。

3、竞争战略选择——专业化经营战略

格力集团的发展战略清晰，不做美的这样横向扩张的综合家电企业，而是做专业的制冷龙头。

这一战略，在国内制冷行业巨大发展空间的情况下，能保证格力集团在较高利润率水平下实现较快且确定性较高的增长。

从成长空间而言，公司专注于制冷行业的战略随着近年中央空调业务的突破正不断获得收获，未来公司的发展空间将不局限于家用电器领域；从盈利能力而言，公司已经处于行业龙头地位，表现为对上下游极强的议价能力。

公司的销售净利率表现出明显的上升趋势。

六、战略实施与战略控制

1、差异化竞争战略

当今社会健康、节能的变屏空调已经成为主流。

格力应该进行详尽的市场调查，了解消费者的需求，并且满足消费者的需求。

发展核心技术，创新技术。

避免产品的同质化。

新技术为武器，赢得差异化竞争的胜利。

特殊类型的管理技能和组织结构。

良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆的创新。

对业务领域做全新定位，也对经营理念做更新，是以调整战略，应对外部环境。

2、专业化经营战略

现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。

专业化可为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。