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制度为何变成障眼法
制度为何变成“障眼法”
案例
评奖的目的是让真正优秀的员工脱颖而出以期约束后进和鼓励先进。
但A公司评奖中的最大问题是治理层依托其评审权垄断了获奖机遇,使评奖制度变成了渔利奖励的“障眼法”。
A公司是一家历史悠长的国有企业,在国内享有很高的声誉,连年来汇聚了一批行业内的技术精英,企业维持着迅猛进展势头,员工待遇专门好,治理者在员工中的口碑也较高。
可是,随着企业领导连番改换,在商业大潮的阻碍下,愈来愈多的中层干部开始利用治理权在公司的各级奖励评选进程中寻觅更多的机遇谋求个人利益,部门治理者的行为愈来愈多地引发一般员工的不满,最近的几件情形成了情形暴发的引火线。
为了技术革新,公司今年又要组织技术攻关项目,评审结果与奖金挂钩,由员工填写科研总结报告,公司组织专家对已经完成的项目功效进行评审,但评审结果出来后令人不解的是能够得奖的都是部门领导,一般员工很难有露头角的机遇,很多员工评判如此的评审会为“分赃会”。
情形还不仅如此,为了技术革新,案例中的A公司强调每一年都要进行技术竞赛,吸引具有一技之长的青年员工加入到竞赛的阵营中来,竞赛不仅能够为员工本人带来一些经济收入,更重要的是能够在众多同仁眼前展现自己的才华,从而通过评奖程序使自己为公司所作的奉献取得更多的认可。
于是感觉自身具有必然潜能的员工都可不能错过如此的机遇。
可是竞赛的结果往往令人费解——评审委员指导的年轻员工都能够有获奖的机遇,而一样的没有头衔但技术水平很高的技术能手指导的青年员工很少能够有得奖的机遇,有的员工就抱怨:
某某领导指导的青年员工几乎全数取得了奖励,而其他员工实际做得比这些得奖的员工还要更好,却没有取得奖励。
很连年轻员工知道其中的微妙后,在寻觅合作导师时都再也不选技术能手,而是找具有官衔的行政领导,如此做尽管并非能提高任何技术,但取得物质实惠的可能性较大。
具有行政官衔的治理层由于被聘为评审专家从而使自己的门生具有更多得奖机遇,这些“行政巨头”成为年轻员工志愿聘为技术指导的“香饽饽”,而作为技术能手的第一线技术骨干反而备受冷落。
年轻员工被评为公司的技术骨干后就有机遇被推荐评定省级奖励,将自己指导的“学生”更多地入围评获省级奖励后,作为评审专家的“行政巨头”本人会由此取得更多荣誉和相应的物质报酬。
这种状况严峻损失了公司内技术骨干的工作踊跃性。
员工普遍评论说这种评奖会其实确实是“分赃会”,行政官员垄断了技术专家的话语权。
本来评奖是为了鼓舞先进鼓励后进,但实际结果并非预期。
A公司的评奖进程以不合理的制度让治理权侵占了员工收益,制度由于形同虚设而成了瓜分收益的“障眼法”。
分析
A公司评奖制度中存在的问题
行政权威混淆为技术专家
案例中A公司的评审专家都是来自各个部门的中层领导,这些中层领导相对而言眼界自然比较开阔,可是由于长期担任行政工作,其专业技术其实很难赶上部门内的技术骨干。
由于行政领导的光环致使公司高层委任其以评审专家的头衔行使奖励评审的大权。
于是公司高层在必然程度上将行政权威混淆为技术专家,从而使得奖励评审权的行使者发生了错位。
制度是依照企业进展的需要本着鼓励员工尽力工作而设计的,由于行政领导并非真正精于技术制造或并非优于部门内优秀员工的技术水平,优于治理者思维与技术一线员工的思维存在不同,在评奖进程中治理者就会将评判标尺偏离技术冲破。
治理者对员工的评判更多是站在
治理角度,而可不能更多地考虑技术冲破的核心问题,治理者考虑的更多的是平稳不同员工之间的利益关系,而不是让优秀员工崭露头角。
每一个中层领导由于自己的好恶不同,评判尺度也会有不同,造成的结果是:
评选的对象不集中;偏向于为自己的直接属下打高分;若是自己也是参评者那么偏向于选择自己。
不管中层治理者有哪一种行为偏向都不能把最优秀的员工评选出来。
制度执行扭曲为人情周旋
案例中的评奖进程关于“专家”而言只是考虑将奖项授予谁的问题,关于专家本人并无多大阻碍,但关于参评者而言,那么涉及到其工作可否取得治理层认可,这是参赛员工的价值在同仁眼前得以彰显的重要机遇。
由于制度设计不合理,往往会致使真正有实力和已经作出奉献的员工不能取得公正的待遇,为了增加自身的得奖机遇,这些优秀员工在做好自己的技术工作之余也要精于人情世故。
在评奖之前就要在中层治理者中间游走,通过强化个人情感加大自己中标的机遇。
当众多的参评者都更多借助这种评奖“捷径”时,评奖制度就成为“专家”发财获利的媒介,评奖进程由于更多的搀杂了个人情感而使评奖行为成为闹剧。
关于参赛员工而言,只要参评本钱不超出获奖收益,就会加大其参赛本钱以增加自己获奖的保险系数。
在这种黑幕下,年轻员工之间的竞争除技术层面的较量外,还增加了有“评审专家”纠缠在一路的人情周旋。
公司的评奖制度成为掩盖人情关系的一层“薄纱”,越是能够从中取得收益的成员越是不肯意解开这层薄纱,没有取得收益的员工没有能力揭开这层薄纱,致使薄纱将永久笼罩下去,公司将长期彷徨在不将康的文化气氛中。
中流砥柱蜕化为中心蛀蚀
不管是公司的中层领导仍是青年技术骨干都已是或将会是公司的中流砥柱,但正是这些中流砥柱演绎着本来公司中不该该存在的丑陋行为,这些人会从对公司成长不利的行为中谋得更多的个人收益,而且在这些人中间慢慢成立起收益
分派的潜规那么。
凭借制度那个“障眼法”在局内人与局外人之间筑起一道坚不可摧的“墙”,“墙”内人会永久或更多地享受着利益,“墙”外人将长期被游离于利益分享群体之外。
既得利益者将使尽全身解数尽力爱惜既得利益,成为公司制度进步的拦路虎,一旦那个“堡垒”有了缺口就会有“新人”加入,新加入者随后也会被慢慢同化,成为堡垒的保护者。
围墙表面上是为既得利益者圈住了利益,本质上是圈住了公司的进展机遇和不健康的公司文化,圈内人看似公司的中流砥柱,事实上这些人由于行政治理权的错位施用而成为公司的“中心蛀蚀”。
治理错位铸成武大郎开店
部门治理者的行政权利垄断了收益分派权的同时还具有对优秀员工的“选择”权和压抑权,压制优秀员工成长从而减少自己竞争对手以保证自己官位稳固的现象。
由于评奖进程能够用人情周旋替代制度正义,中层领导就具有在优秀员工和人情员工之间做出选择的自由,在评选会上极可能就将神圣的选票投向了已经对自己进行过利益诱惑的员工,治理层如此做能够达到两种益处:
其一是对得起自己已经取得的那些意外之财;其二是人情员工得以选中可不能对自己以后的工作产生要挟。
在选择标准扭曲后,企业中得意的不是真正能够为企业作出奉献的员工,而是那些精于人际关系沟通而不投身于技术提高的员工,久而久之企业就变成了矮人世界,“武大郎开店”的局面形成,真正的人材不能取得彰显机遇,无能无才的员工反而能够在同仁眼前冠冕堂皇,本来健康向上的企业文化就像染了病毒,这种病毒在中层治理者造成并将传染给继任行政治理者乃至一般员工。
这尽管不是高层治理者的失误,但高层治理者也有不可推卸的责任。
高层治理者在选任中层干部时没有在相应的职位上做到收益与风险对等;中层干部即便将神圣的选票没有投向最应该取得这些选票的员工身上自身也不会有任何风险。
中层治理者出于利益考虑而可不能以捐躯自身利益为代价严格执行高层治理者的行政用意,于是在高层治理者为自己的治理方法而感到中意的背后却不知中层治理者正在扮演着釜底抽薪的角色。
A公司评奖制度的改良计谋分析
让一般员工把握部份评选权:
案例中A公司的评奖进程造成问题的重要缘故之一为中层治理者把握着全数评选权,只有改变这种垄断评选权的局面才有可能将不合理的评奖结果纠正过来。
为此需要改变具有奖励评审权的群体结构:
适当降低中层干部的人员数量并加入非中层干部人员。
让那些非中层治理者进入评审委员会是很重要的情形。
为了保障评审结果的尽可能公正,进入评审委员会的一般员工必需知足如下条件:
工作敬业而且在员工中有专门好的口碑;专于技术创新而且已经具有较多的专业技术功效(如专利、革新等);为人正直并勇于较真;自己没有参与赛事;年轻并具有饱满的创业激情。
这些一般员工进入评审委员会由于思维方式与行政治理者具有专门大的不同,因此极可能改变选票的结构,使得评选结果做到相对公正。
除此之外,评审委员会的成员要每一年做动态调整,每一个人的选票要留档案,将选票权与个人成长相结合:
若是自己的选票与最终的评选结果相一致,就给该评审委员加分,视作为公司成长做出了超级重要的奉献,因为正是该委员的选票与大伙儿的观点一致使得公司最终能够做到选贤任能。
不然给该委员减分,因为该委员的选择标准与大伙儿不一致,对公司行为产生误导,该委员具有失职嫌疑。
如此,评审委员行使评审权就完全变成了为公司利益谋进展的公益行为,在评审问题上关于每一个委员都会形成风险与收益的对等机制,在选择标准已经确信的情形下,委员在选择哪个参赛者问题上就需要真正认真考虑。
评审委员的个人投票行为就与公司的成长真正地联系在了一路。
区分职位职能圈定真正专家
案例中A公司的高层治理者以为具有行政职能的中层治理者确实是技术专家从而担任评审专家的角色,这种问题几乎在所有的企事业单位中都存在,中层治理者因为具有行政职务因此也就具有了决定员工一切收益的权利。
可是这些治理者在成为治理者之前就不必然是同仁中最优秀的,而且在其上任行政工作后,后继员工
也极可能远远超过其那时在相应部门中的表现,因其中层治理者不管从何种角度看将都不必然是专业技术最优秀的。
既然评审的是专业技术水平,那么技术一流的员工就应该具有优先话语权,中层治理者在这中间起到保护秩序的作用就能够够了。
中层治理者是治理专家但不必然是技术专家。
那些长期站在治理者身后为公司成长做出不懈尽力而且公司能够健康成长的员工才能真正具有评审专家的身份。
因此评审专家的选择不能单纯依托是不是具有行政职务如此一个原那么。
尽管有些时候中层领导同时也具有如上条件而具有评审专家的资格,但也要坚持例外原那么。
评审专家的选择不要通过行政方式产生,评审专家应该由专业技术过硬的员工担任,专业技术过硬除领导层的认可这一传统原那么外,还能够通过百姓的口碑产生。
治理者不认可但群众认可的员工应该是真正的专家,这些专家由于在各类场合说公道话而常常不被治理者赏识,常常被治理者以为“蹩脚员工”,蹩脚员工由于优秀品质没有取得官方的认同因此常常会发怨言,蹩脚员工的数量能够成为公司制度完善与否的指示器,斗胆起用蹩脚员工能够恢复公司制度的正义,而且能够使蹩脚员工及早被正名。
行政高管适度质疑中层干部
治理学理论以为宜的领导应该做到“用人不疑和疑人不用”,但如此的治理哲学应该及早扔到垃圾箱里。
适度疑心中层干部能够鼓励中层干部尽可能做好事不做坏事。
正如前文所言,让中层治理者在履行自己的职责时感到有压力,使其不但能够享受到由于履行职责而取得的收益,也感受到未履行职责而受到相应处惩的风险。
高层治理者对中层的疑心确实是让中层管
理者感觉到收益与风险对等。
为了使高层治理者的疑心可操作,需要做到几个层次的疑心:
①能力疑心。
高层治理者需要按期地越过中层治理者对一般员工进行调查,搜集关于中层治理者做事的能力信息,用第一手材料证明该中层治理者有能力或无能力;②作风疑心。
调查中层治理者的治理行为是不是出于整个部门成长的需要,在部门成员个体间是不是有过于偏袒的嫌疑;③业绩疑心。
在部门治理者任职之前要确立具有挑战性的任职目标,期间若是没有完成相应目标那么以为不具有任职资格,用加倍优秀的成员取而代之。
④经济疑心。
部门治理者具有支配办公经费的权利,应该检查办公经费的支出与相应处置事宜之间的成效关系。
为了使得疑心制度落到实处,需要完善权利制衡机制。
传统行政体系下,公司高层治理者群体对整个企业决策,由于治理者与被治理者之间的权利不对称,在公司的权利设置中只有高层治理者制裁低层治理者和员工的权利,权利制衡机制就需要成立起一种权利彼此制约模式。
为此需要在公司治理中设置黑匣子,其作用在于搜集来自公司内除高层治理者之外的其他所有员工关于公司进展的批评建议,再由负责黑匣子职能的相关人员对这些建议进行分类汇总,上报公司高层。
公司进展决策(包括评奖委员会成员)再也不单独由公司各层领导组成,而是由各级治理者和员工代表组成,为保障每一个成员地位相当,在重大事项决策委员会上每一个人不明确口头表达自己的意见,通过黑匣子的方式将自己的意见表达,再由黑匣子职能部门的工作人员进行汇总和归类,然后上报给厂务会。
如此反复,直到形成比较一致的意见为止,在这种机制下评奖事宜也不要一次完成。
在这种模式下各级领导就由原先的“垄断者”演变成总结并和谐意见的进程,治理者从而真正成为为公司谋进展的“效劳员”,治理者与被治理者就真正实现了权利制衡,各类事项的决策结果就会加倍趋近公平。
分层设奖,给一线员工留机遇
治理学强调员工第一是经济人
,然后才是社会人,从这一点上而言治理者与一般员工是一样的,但二者能够把握的机遇不同,因为治理者在评奖进程中承担评奖专家委员会专家的角色,有更多的机遇将选票留给自己,即便参评的治理者不参加评选,评选委员会的其他成员也会更多的“照顾”自己的同仁,因为在以后的评奖进程中这些治理者的专家角色可能会彼此转换,专家们在彼此“照顾”中就增加了自身入围的可能性。
因此治理层事实上就垄断了奖励的分派权,通过行政的方式直接减弱这些治理者的行为也不可能奏效,因为这种行为不可能通过道德进行约束,在利益诱惑眼前道德约束显得软弱无力,需要标准制度。
通过相对完善的制度设计对治理层的行为进行实质性约束,比较可行的做法确实是在评奖进程中将治理层评奖与一般教师评奖分开,让治理层与一般员工别离在两个不同的平台上评奖,一样奖励级别的奖励含金量相同。
如此治理层之间就会有利益矛盾,达到一滴水激起千层浪的功效,在评奖进程中可不能再相互照顾,从而可让真正有才能的治理者在众多的治理者中脱颖而出,终止治理层死水一潭的局面。
一般员工奖励在另外一个平台上参加奖励评选,即便没有一般员工把握评奖投票权,治理者在为一般员工投票时因为不涉及自身利益而在投票时会较为慎重,即便其中也会显现一些关系票,但终究会将更多的机遇留给一般员工,幸免了两种地位不等的人在同一平台上参与评选时的治理层不可竞争的局面。
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