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精益生产讲师案例.docx
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精益生产讲师案例
精益生产讲师案例
篇一:
精益生产推行实用工具-汇师杨华讲师
课程大纲
一.企业困惑
您可能或多或少存在以下困惑
1.天天很忙,却不赚钱;
2.同行发展很快,自已却很难提升;
3.知道成本太高,却不知如何控制;
4.整天关注效率,却始终不见起色;
5.质量天天讲,客户总投诉;
6.很想加强管理,却不知从何管起;
7.经常培训,却很难落地;
二.您的这些困惑我们都想到了,也是我们努力改善的方向。
我们的观点和信念是
1.培训师不但要会营销,更需苦练内功,提升专业水平;
2.夸夸其谈害死人,培训师要说服别人先说服自已;
3.理论一定要联系实际,否则害人害已;
4.能出实效的实干家讲师才对得起老师的称号;
5.不但给理念,更注重具体方法的传授;
6.始终追求通过培训让企业的绩效得到提升;
三.我们的建议是
1.选既有丰富培训经验,又有丰富现场咨询经历的培训咨询师;
2.先通过至少二小时视频作品对其的讲课风格和专业水平进行了解;3.让专业人员与讲师进行事前电话沟通,将企业现实困难征求讲师意见,了解其专业水平;
4.从老学员口中了解讲师培训效果;
5.将企业现实问题与关注事前告知培训师,使培训更具针对性;
模块培训内容
一、认识精益生产管理1、何为精益生产管理2、精益生产管理的十项关键原则3、找准精益化管理的突破口4、实现精益生产管理的六个终极目标5、实施方案评估六准则6、精益管理意识之养成7、改善阻碍与动力分析8、避免僵化的精益化管理9、成功辅导企业精益化管理亮点分析案例分析:
对节约的认识分析视频:
这就是精益生产
二、5S管理,将根基打牢1、5S实施要领与作业技巧2、5S实施之必备十大工具3、生产现场全面目视管理4、5S推行不成功原因分析与对策5、成功辅导企业5S经验分享6、5S能解决生产所有问题范例:
《5S区域责任图》互动:
头脑风暴,找一找培训现场5S改善点有那些案例分享:
1)车间现场改善前后5S照片2)成功企业无障碍持续推行5S技巧讨论:
中国企业推行5S不成功原因分析及对策
三、精益化现场五大核心要素管理1、实现人的职业化2、实现机器的稳定与高效3、实现物料的高品质与低成本4、实现作业方法的标准化5、实现工作环境的安全与高效6、持续改善之问题意识与提案改案案例分析:
标准化作业,让员工减少2人,效率提升10轻松一下:
折纸游戏
四、从消除浪费开始精益化生产之实施1、过量生产精益化控制方法2、过量库存精益化控制方法3、搬运浪费精益化控制方法4、不良品浪费精益化控制方法5、过程加工精益化控制方法6、等待浪费精益化控制方法7、动作浪费精益化控制方法8、系统分析与改善
——ECRS原则9、库存削减十大方略10、现有搬运路线及工具的优化11、动作改善的二十个要点小组讨论:
举出本公司三大浪费及提出对策讨论:
扯皮是等待的另外一种方式
五、用拉动方式实现准时化生产1、切实可行的生产线设计2、用拉动看板实现JIT3、用单元生产缩短生产周期4、用一个流暴露并消除等待浪费5、用隔离法减少作业变动6、三种方式实现柔性生产线布局7、产线布局的十大经济性原则8、实现一个流生产经典案例分析练习:
流线布局沙盘模拟案例分析:
某上市电子企业流线化辅导经历
六、用均衡化实现生产稳定1、生产计划七大原则与六项注意2、应对急单插单的十大策略3、生产线平衡改善五大原则4、TVAL模型量化作业负荷5、用节拍管理和工序分割实现均衡6、设定标准时间之三种方法7、产线均衡率计算与案例分析范例:
《标准工时测试记录表》《生产排线图》《换线作业指导书》练习:
计算改善前后产线均衡率各为多少
七、全员生产保全之TPM1、初期管理确保设备性能良好2、自主保全确保设备正常运转3、专业保全确保设备零故障4、个别改善鼓励全员参与5、人才育成培养专家型员工6、SMED快速换型四原则7、SMED快速换型六手法8、SMED改善实施步骤案例分析:
丰田设备自主保养必做的三件事练习:
1)求设备之OEE2)SMED法实例练习案例分享:
三星集团革新办TPM实施经验分享
八、IE七大手法改善作业1、IE改善四步法2、七类防呆法想错也难3、动改法四原则
4、五五法看透问题找到良策5、流程法优化流程提升效益6、双手法对称作业轻松高效7、抽查法省时省力高效作业8、人机法人机合一协调高效范例:
《动改法操作表单》《五五法操作表单》《流程法操作表单》案例分享:
IE手法成功案例图片20张
九、用TQM快速实现产品质量提升1、TQM之质量管理八大原则2、TQM之质量管理四大核心3、质量管理从PDCA循环开始4、8D法让问题不再发生4、综合分析让质量成本最低6、QC小组活动与全员质量管理案例分析:
1)谁该为质量事故负责2)遗憾的最
后一公里案例分析:
理光沉痛教训,几滴油墨导致损失几百万互动:
说说让你痛心的质量事故经历与体会总结:
用一名话说出你本次培训的最大收获
篇二:
《中国式精益生产》-段富辉老师
中国式精益生产
课程背景:
中国式管理其实是人情化管理,这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛,最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。
但既然是人情化管理,被管理者就可以选择不接受或不报答管理者的人情,因此这种管理方式的主动权掌握在被管理者手中,是一种管理者丧失了主动权的管理模式。
中国与西方,人情化管理与制度化管理,二者各有利弊,该如何结合?
对于如何管理企业,很多管理学教科书都不乏连篇累版的理论阐述,很多老师也帮助企业做过这方面的培训。
我发现这些管理教科书最大的问题就是理论和实际有很大的差距。
差距在哪里呢?
这个差距就在于理论提供的那种解决模板,它假定了整个管理过程是相对稳定的,而我们实际的管理过程是极不稳定的,而这种极不稳定态决定了管理的过程失去控制,过程失去控制的结果最终就没有结果。
管理者的困惑一:
人难管
1、员工执行力差:
光说不做,光想不做者大有人在。
制度文件一大堆,没人执行,也没人真正抓执行。
怎么办?
理论水平都不低,但做起事来却差劲,怎么办?
2、员工积极性差:
工资待遇不算差,但偏偏谁都没劲干,怎么办?
3、员工稳定性差:
明明企业彼此差不多,偏偏员工老跳槽,怎么办?
4、员工服从性差:
能力一般般,却偏偏谁都不服谁,
事情干不好,却喜欢怪别人,这样的团队怎么带?
5、绩效考核差:
绩效考核月月搞,要么走形式、要么人情化,指标收集一大堆,数据全部在造假,最终老板员工都抱怨,绩效到底怎么考?
6、员工责任性差:
问题时时有,扯皮推责烦,怎么办?
责任时常挂嘴边,出现问题没人管,责任去哪儿了?
管理者的困惑二:
事难做
1、有订单却总难准时交货,客户天天抱怨。
怎么办?
2、员工大家都很忙,但货却出不去,效率低,产出少,导致员工工资上不去,人员留不住,企业陷入恶性循环,怎么解?
3、员工操作不规范,生产过程无标准,品质问题频繁出,返工客诉时时有,怎么办?
4、物料供应不及时,生产常常停工等。
时间浪费掉,效益没出来,怎么办?
5、材料成本越来越高,但浪费却有增无减,做得多,亏得多,怎么办?
6、专家老师的课听了不少,也请过不少;体系、模式、制度文件也搞过不少。
但就是没有用,怎么办?
7、当问题出现引发具体究责时,部门间经常会发生低效的推诿和争吵,怎么办?
钱越来越难赚,效率低下是根源!
效率低下,管理失控又是根源的根源!
企业里几乎所有问题都可以追溯到管理失控上来,没有控制,管理就象是一场游戏!
如何解决管理失控的问题?
通过【六道控制法】的运用,让管理者懂得从源头开始控制,对过程进行控制,对结果进行控制,最终实现企业的有效运行,实现企业价值和高效产出!
本课程提供的精细化管控体系管理模式,在企业内建立标准,制约,责任三位一体的流程系统,并辅之以企业人心管理模式,打造企业控制力和凝聚力。
控制出效益,约束出效益,此精细化管控体系已经在20余家工厂的实践中得到验证,充分证明!
段老师建立起了一套立体互通式的《六道控制法》管控模式,通过6重管人与理事的方法,管人与管事既分离又互通的管理模式,是专门针对【企业管理者的一套管理方法论】课程,针对企业在管人和管事方面存在的误区:
针对【管人的人不去关注这个人做的事,管事的人不去关注做事的这个人】这一现象而独立开发的课程,结合老师20余年来对中国人文及西方科学管理的研究和实践,以及在管理培训实战中呕心沥血的心得之作,是管理思想的一次重要革命。
此课程已经在20余家企业的实践中得到验证,充分证明!
全国唯一,值得您的期待!
课程目标:
1、明白效率是如何产生的;
2、了解控制与管理的区别,以及管控的目的和意义;
3、掌握开展六道控制法的理论、方法、工具;
4、掌握提高执行力的工作方法和工具;
5、掌握提高团队责任心的方法和工具;
5、掌握企业有效的管控模式的开展方式,推进步骤,员工参与的具体做法。
课程收益:
领导层面:
保证制度文件真正落实、解除领导无效忙碌状态,把更多精力放到企业大发展战略选择上来。
员工层面:
复制已有成功经验、克隆各类优秀员工,同时通过讲解让员工理解,控制并不是束缚员工,而是解放员工,帮助员工快速掌握工作技能,提高工作效率和工作能力,以获得个人与企业的同步成长。
竞争层面:
全面满足客户订单需求和快速出货,帮助企业赢得更多客户支持,在激烈的市场竞争中常胜不输,永远保持有利地位。
文化层面:
通过六种控制手法的学习,学会用规则、制度来代替个人的主观能动性,通过过程对人和事的管控提升团队工作效率,打造高效执行文化,避免不必要的摩擦和内耗,形成公平公正开放的文化氛围,让企业充满生机和活力。
稳定层面:
让学员明白推行管控手法可以促进企业持续发展,使每个人都变成企业核心,最大限度减少对核心人员的依赖,为员工增加安全感和生活保障,降低员工流失率。
课程特色:
本课程段老师重点讲授两个管控的核心思想:
”一个是“合”、一个是“分。
“合”:
强调人与人、岗位与岗位、部门与部门、流程与流程、数据与数据之间如何通过巧妙地合作进行相互制约的思想。
“分”:
人事分离。
提出了“管人与管事”的分离思想。
其核心在于将对企业具体事务的管理从领导的权力中分离出来,用流程化的模式进行标准化的管理。
从而使领导的精力能更多地放在流程解决不了的问题上去。
这既可以降低成本,又避免了相互干扰,提升了效率。
非常注意管理与控制的辩证关系,不讲大道理,只讲操作方法,如何通过事的过程来控制人的行为,如何通过人的行为来控制事的结果。
这就是控制与管理的精妙所在;
讲师在本课程中深入探讨中国人在做事时的陋习,通过对人性的研究而开发出来的一套管理方法,本课程将给您一个不一样的管理思维,让学员学来即用,用之即有效的管理方法,生鲜火辣的精彩内容期待与您分享!
课程时间:
2天,6小时/天
授课对象:
董事长、总经理、副总、各部门经理、主管、各科室主办科员及基层管理人员。
授课方式:
理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,持续改善计划。
课程大纲:
第一讲:
中国企业管理的现状
1、中国企业的改革难题
1)人的问题
2)先进管理体系在我国遇到的尴尬
2、遇到难题的原因
1)企业所处的阶段
2)培训的误区
3、中国企业的改进之道
第二讲:
约束出效率(上)
1、效率从哪里来?
2、城市交通拥堵的启示
3、集体弱智现象
4、中国企业的管理误区
5、中国企业存在的问题
1)组织结构的缺失
2)人/事不分的管理体制必须打破
第三讲:
约束出效率(中)
1、部门对部门如何约束?
2、如何约束业务?
3、如何约束客户?
1)PMC部门对客户的约束
2)约束客户的好处
4、如何约束老板?
5、对采购员的七重控制
1)物控如何约束采购?
2)稽核员如何约束采购?
3)仓库如何约束采购?
4)人事部门如何约束采购?
5)品质部门如何约束采购?
6)财务部门如何约束采购?
7)采购主管如何约束采购?
第四讲:
约束出效率(下)
1、如何约束仓管
1)物控如何约束仓库
2)车间如何约束仓库
2、计划的权威性建立
3、如何保证计划不变?
执行计划与滚动排查
4、技术部门与品质部门的标准控制
1)如何做准物料清单(BOM表)
2)品质部门的流程控制
5、人事与财务部门的控制方式
1)人事如何控制绩效?
2)财务部如何控制成本?
6、标准化的本质:
流程化+数据化
7、流程编写七步法
第五讲:
控制出结果(管事)
【管事】方法的纲领——约束出效率,让员工做事没有选择的余地
——如何使员工做事时没有选择
限制“变通”,为“分离术”的导入奠定基础,扫平障碍。
重点解决人们只图方便的坏毛病。
1、横向控制法
——如何设计和使用《横向控制法》和《流程控制卡》
强调横向分权,平级制约。
让我们摆脱完全依赖领导的传统做法;
课堂演练:
分组填写《横向控制卡》;
老师点评:
2、三要素法
——如何设计和使用《三要素法》
将控制的要素进行分解,逐项落实,做到事事有标准,有制约,有责任。
重点整治管理中“只做不管”的假动作。
课堂演练:
分组填写《三要素控制卡》;
老师点评:
3、分段控制法
——如何设计和使用《分段控制法》
将控制过程分段细化,达到集中优势兵力,各个击破的控制效果。
重点解决“只要结果,不管过程”的坏习惯。
课堂演练:
分组填写《分段控制卡》;
老师点评:
4、数据流动法
——如何设计和使用《数据控制法》
用分数替代感觉,是这种方法的最终目的。
篇三:
中华讲师网:
精益生产–现场七大浪费及改善方法
精益生产–现场七大浪费及改善方法
参加对象:
Whoshouldattend企业管理者、厂长、生产(制造)部经理、生产管理人员、精益推行人
员、相关的生产,设备,质量工程师、主管,以及人事,财务等致力于改善流程,减少库存和浪费的人员
课程简介和目标:
CourseObjectives
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了解精益生产思想
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明确企业现场中的浪费现象
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熟悉直观工厂和持续改进概念
?
掌握现场改善的有效方法
课程大纲:
CourseOutlines
第一章丰田精益思想
1.1三次工业革命
1.2精益生产方式起源与发展
1.3市场需求的变化
1.4精益生产与传统生产的区别
1.5日本企业与欧洲企业在生产运作过程中的差异
1.6精益生产实施效果
1.7精益生产系统结构
第二章生产中的“浪费”现象
2.1“浪费”的定义
2.2第一大浪费–过量生产
2.3第二大浪费–库存
2.4第三大浪费–搬运
2.5第四大浪费–多余的工艺
2.6第五大浪费–等待
2.7第六大浪费–纠正、检验和返工
2.8第七大浪费–多余的动作
第三章改善现场“浪费”的利器–四阶段分析法
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将现在的作业方法分成小作业细目,逐一记录,不要遗漏。
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所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目(细目指动作的片
断)
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(案例练习)
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为什么要做这个细目?
?
做这个细目的目的是什么?
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在什么地方做最好?
?
在什么时候做最好?
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什么人去做最好?
?
用什么方法最好?
?
下列事项应同时分析:
材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设
计、整理整顿
?
产生构想,立即记录下来
3.3创造对策
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以构想创造对策,达成下列目标
?
与部属及相关人员讨论
?
整理细目,成为新工作方法
3.4推动新方法
?
呈报上司
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与部属沟通
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知会有关部门,如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位(或
提案审查委员会通过),征得同意
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立即并确实执行新方法
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奖励对改善有世界功劳的部属。
第四章答疑与讨论
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