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蒙牛供应链管理研究报告

天津大学网络教育学院

本科毕业设计（论文）

题目：

蒙牛的供应链管理研究

完成期限：

2015年8月24日至2015年11月16日

学习中心：

本部六部

专业名称：

工商管理

学生：

学生学号：

1

指导教师：

摘要

中国的乳品行业近年来快速发展，已成为关乎我国民生质量的重要产业。

随着国外乳业巨头陆续进入我国的市场，我国乳品行业的竞争不断加剧。

如何提高乳品行业的市场竞争力，增强竞争优势，已成为我国乳品行业能否在竞争中取胜的关键。

供应链管理则是提升乳品行业市场竞争力的有力武器，因此，本文以蒙牛乳业集团为例对我国乳品行业供应链管理问题进行了重点分析。

关键词：

乳品行业；供应链管理；蒙牛；启示

第一章绪论

我国乳品行业在20多年的发展过程中取得了长足进步，由一个“弱质产业”发展成为“产业”，中国也由一个“贫奶”国家跻身进入了仅次于美国、印度的世界乳业大国行列。

随着知识经济的兴起、信息技术的迅速发展和市场竞争的加剧，竞争焦点向供应链竞争转移，我国的乳品行业需要通过供应链管理来提升竞争优势。

在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理作为一种新的经营与运作模式实施供应链管理已刻不容缓，在此背景下，本文从介绍供应链管理理论入手，概括我国乳品行业供应链现状，分析我国乳品行业存在问题并提出改进建议。

这对我国的乳品行业实施供应链管理具有重大的理论价值和现实意义。

第二章供应链管理相关理论

2.1供应链管理的涵

供应链管理（Supply Chain Manangement, SCM））是指人们在认识和掌握了供应链各环节在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理控制，以期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以较小的成本为客户提供最大的附加值[1]。

它是在全球制造业出现企业经营集团化和国际化的形势下提出的新型管理模式。

2.2供应链管理涉及的领域

供应链管理主要涉及到四个主要领域：

供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand），如下图所示：

图1-1 供应链管理的涉及领域

供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。

供应链管理[2]主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。

供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。

2.3供应链管理的特点

（1）强调核心竞争力 

（2）资源外用（Outsoureing） 

（3）合作性竞争（win一Win） 

（4）以顾客满意度为目标的服务化管理 

（5）物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成 

（6）借助信息技术实现管理目标 

（7）延迟策略（Postponement） 

（8）更加关注物流企业的参与 

（9）缩短物流周期与缩短制造周期同等重要

2.4供应链管理的发展趋势

随着信息技术和管理科学的发展，供应链管理的理念也发生了很大变化，发展趋势也将明显地呈现出全球化、敏捷化、绿色化和电子化。

2.4.1供应链全球化

随着供应、生产和销售关系的复杂化，该过程涉及的不同地域的厂家将越来越多，最终呈现全球性。

正是基于这样的理论渊源和现实需求，全球供应链应运而生。

相信基于全球供应链的虚拟企业的模式将对我国大型和特大型国有企业运作机制的改革和管理体系的重组，有所帮助并发挥应有作用。

2.4.2供应链敏捷化

敏捷制造是一种面向21世纪的制造战略和现代生产模式。

敏捷化是供应链和管理科学面向制造活动的必然趋势。

敏捷供应链（AgileSupplyChain）以增强企业对变幻莫测的市场需求的适应能力为导向，以动态联盟的快速重构（Re-engineering）为基本着眼点，致力于支持供应链的迅速结盟、优化联盟运行和联盟平稳解体。

2.4.3供应链绿色化

1997年，IS014001和IS014040的提出更是在国际上引起巨大震动，实施绿色制造己是大势所趋。

制造的绿色化涉及的问题主要包括三部分:

一是产品生命周期全过程的制造问题；二是环境影响问题；三是资源优化问题。

美国密歇根州立大学进行一项“环境负责制造（ERM）”研究，并于1996年提出了绿色供应链的概念。

2.4.4供应链电子化

电子商务（ElectronicCommerceEC）即通过电信网络进行生产、营销、销售和流通活动，它不仅指基于Internet上的交易，也指所有利用电子信息技术来进行的商务活动电子商务对企业供应链的影响包括[4]:

（1）企业部供应链。

企业部通过Intranet自动处理商务操作及工作流，对市场变化做出更快反应，更好为客户提供服务。

（2）企业与合作伙伴之间。

电子商务中，企业之间可以通过电子形式将联结起来，形成一个虚拟企业。

信息的畅通有利于合作伙伴之间高度信息共享，共同为整体供应链提供增值服务。

（3）企业与客户。

企业开设网上商店，使客户与企业提供双向交互通信，节省了客户和企业双方的时间和空间，提高了交易效率。

第三章蒙牛乳业供应链管理案例分析

3.1蒙牛乳业简介

蒙牛乳业（集团）股份于1999年初成立，总部设在中国乳都核心区――呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，目前拥有总资产超过80亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达574万吨。

蒙牛乳业集团已在全国15个省市区建立生产基地20多个，在生产基地的周边地区建立奶站共计3000多个，联系奶农300万户，在全国已经合作、参股建设了9座万头以上级别的超大型牧场。

拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200多个品项。

根据AC尼尔森最新调查数据显示，目前蒙牛牛奶在全国同类产品中销售额、销售量均居第一，并远销至美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。

蒙牛是我国第一家参加APEC峰会的民营企业，蒙牛工厂被瑞典利乐公司列为“全球样板工厂”，这在我国境尚属首例。

蒙牛是我国大陆乳制品企业中唯一一家在海外上市的公司，蒙牛股票被国际著名金融服务公司摩根士丹利评选为至2012 年全球50只最优质股票之一。

3.2蒙牛供应链运作模式

3.2.1扩式奶源管理

依据“得奶源者得天下”的竞争法则，在上游资源奶源的争夺上，蒙牛作为先行者之一，已经奠定令众多竞争者垂涎的优势。

蒙牛的奶源供应主要有三种模式，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式[3]。

各种模式的相互补充可以保证其模式的供给。

（1）蒙牛的“公司+农户”模式：

采用“分散饲养+集中挤奶+统一加工”流程，“农户”的“分散饲养”，使每头牛都得到精心照料，“奶站”的“集中挤奶”，把过去的“收奶”变成了“收牛”，“公司”通过控制奶站而间接控制了整个奶源。

值得一提的是，蒙牛的500多个奶站都是由民间资本完成的，蒙牛通过与奶农签定奶源订单，结成“利益共享，风险共担”的经济共同体。

（2）“公司+规模牧场”探索模式：

蒙牛现有澳亚示农场，由洋人经营，中国以前与国外合作都是从“牛”字上做文章，导致买进不少低产牛，蒙牛则从“奶”字上做文章，交易的是奶，从而改善了合作效益。

近两年，蒙牛在马、尚志、等全国十几个主要生产基地投资兴建了万头规模的现代化奶牛养殖牧场，避免了“长期奔袭”。

（3）“公司+OEM供应商”创新模式：

面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的形式，神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆并购地方企业，让当地企业贴牌生产。

设在各地的OEM供应商只负责生产，不负责销售，质量监督由蒙牛统管，这种扩式的“生产车间”衍生模式，使得蒙牛短短8年就建起几十个分厂，从1999年营销额4000万元跃到2006年底的年销额21亿元。

OEM方式使蒙牛这个巧妇实现了“无米之炊”，现在，布局全国的蒙牛仍然离不开OEM方式。

3.2.2立体库管理库存

蒙牛的产品有巴氏消毒奶，酸奶，液态奶，冰淇淋，灭菌奶和各种奶粉等。

巴氏消毒奶和酸奶的货架期最短，必须保持快速的库存周转，冰淇淋和奶粉保质期长，因此，在供应链运作中，需要严格监控不同种类产品的生命周期，防止过期产品投入市场。

各种商品的生产日期、保质期都不同，蒙牛借助立体仓库，精确控制了产品的生命周期。

蒙牛从2002年开始使用立体仓库，目前已有十座，而且还在、继续兴建，最先进的是其总部储量3000吨的自动化立体仓库，应用产品信息自动采集系统输入产品信息，仓储系统根据这些信息控制总的库存量，还能根据每一袋牛奶的生产日期确定出库时间。

而且产品的生产，销售计划会根据库存的信息而变动，实现了销售终端与生产环节的配合。

在供应链末端管理库存，蒙牛销售终端就像一个个山头，产品库存时间要受到严格控制，既不能出现在某个销售终端断货，又不能造成货物积压。

3.2.3多样化配送网络管理

（1）传统分销 。

在短短几年高速发展的过程中，蒙牛的销售体系变得日益复杂。

大卖场、商场超市、便利店等传统渠道组成了蒙牛的渠道主体，具体而言，有三种表现形式：

①“公司直营+经销商配送”扁平平台式，该模式主要是华北区域各直辖市及省会城市，经销商演变为配送商只负责配送，蒙牛通过增设二批，细分区域网络，提升终端服务功能。

②“公司直营+社会力量配送”扁平网络式，该模式主要是在呼和浩特市，通过构建自有配送中心，并招募大量社会人员负责配送，形成密集性网络式。

③“传统经销代理”金字塔垂直式，这种模式主要用于距离较远的偏远地方，如长江流域以南，客户经销区域较大，由于厂方人力、物力所限，无法进一步掌控市场。

（2）电子商务直销 。

随着蒙牛的高速成长，除了传统的批发、零售之外，送奶到户的直销模式应运而生。

这种模式主要实施在对牛奶的新鲜度和追求方便更加关注的一线城市，如、、等地，因此，订购和网上订购、送货上门成为一种极具竞争力的配送模式。

蒙牛根据牛奶消费者购买习惯的变化，借助电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特销售网络，使蒙牛在牛奶竞争处于高度垄断的市场中站住脚，并且市场份额不断扩大。

（3）专卖店终端销售 。

在固守本土、精耕细作同时，蒙牛采用连锁加盟控制终端网络，进一步完善网络应对竞争对手挑战。

连锁加盟专卖店的开设将集中在经济发达的大城市，通过建立垂直管理的连锁专卖系统，可以大大增强企业对市场和渠道的掌控能力，将深度分销体系直接做到消费者层面；同时可以补充渠道的市场空白，增加市场覆盖率。

3.2.4有所侧重式投资物流基础设施

作为一家采取“先市场、后生产”策略的企业，蒙牛把较大比例的资金投入到了市场扩展方面，因此，在物流基础设施方面的投入，非核心资源是尽可能采取外包策略，对核心资源则是自行投资[5]。

（1）有所为，掌握渠道信息，自行构建“跨企业协同管理平台”。

蒙牛“跨企业协同管理平台”能够将销售终端的各种情况实时体现出来。

除了订单和库存管理之外，这一分销管理平台还能够提供移动供应链解决方案，蒙牛业务员与导购员每天的一线市场信息都能实时汇总到平台上，最终是为了实现终端网点业务的动态管理。

（2）有所不为，减少低附加值业务，把传统“体循环”变作“体外循环”。

将深度分销体系直接做到消费者层面，同时可以补充渠道的市场空白，增加市场覆盖率。

外包车辆运输资源，蒙牛有3000多个奶站，1000多辆运输车，10万平方米的员工宿舍，合计5亿多元，全部是由社会投资完成，蒙牛通过只“打的”而不“买车”的方式，有效地整合了社会资源，把传统“体循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。

3.3实施供应链管理存在的主要问题

蒙牛组建初期，由于缺乏资金，选择利用外部资源，先建市场、后建工厂的逆向发展模式，将企业发展重点集中在市场开发上，忽视了供应链整体的建设和完善。

随着蒙牛的高速发展，其供应链各环节潜在的问题不断浮现。

3.3.1与节点企业合作关系松散

首先，蒙牛与奶农之间是控制与被控制的关系。

发展初期，蒙牛为了快速扩，通过当地政府干预及公司的动员和组织，对原料奶市场施行地域控制，垄断原料奶收购价格。

由于政府的干涉，原本由奶农自发组织的奶农协会终被政府组织的协会取代，奶农彻底丧失了话语权。

2005年以来，饲料价格不断上涨，而蒙牛原料奶收购价格却一直保持不变，将成本风险转移给奶农，严重影响奶农的收入。

奶农和奶站受利益的驱使，难免出现掺假、作弊等逆道德问题。

其次，蒙牛与经销商之间的关系主要为松散型合同式，即通过合同契约来进行合作，双方并没有建立利益共同体。

销售市场难免出现窜货、砸价、渠道成员忠诚度低下、信用度恶化、网络状态混乱等问题。

3.3.2信息化水平低

一方面，蒙牛的信息采集大多是由人工录入，占用了大量的时间和人力，还经常出现误差。

另一方面，蒙牛乳业部各个事业部以及事业部的某些部门，都各自建立了信息系统，相互之间分割非常严重，难以实现集团整体的信息共享，使得集团无法掌握各个业务单元的运营情况，严重制约了蒙牛乳业及其供应链整体的发展。

3.3.3配送运输体系问题

蒙牛专卖店仍然要依靠原有的经销商配送体系，短时间无法实现全国统一配送。

也避免不了通过关系找经销商或促销大的卖场倒货，这样市场价格容易在倒货中乱套，保证不了加盟商的利益，最后谁也无法盈利。

蒙牛作为厂家，应该将更多精力用于产品的研发生产方面，只有差异化、高质量产品才是市场立足之本。

3.3.4物流问题

发展初期，蒙牛采用普通平库。

其出库流程繁琐，仅仅在运输上就可能花几个小时，大量的货物不能及时出库，导致乳品保质期缩短，甚至腐坏变质，挤占库存。

而且平库信息化程度低，经常出现入库时录入信息错误、排查腐坏变质的产品困难等问题。

3.3.5质量管理问题

由于缺乏信息化管理系统，蒙牛的质量管理存在控制流程繁琐、检验时间长、检验数据繁杂且录入易出错、检验结果不确切、效率低下等问题。

3.4供应链管理问题中的解决方案

3.4.1与节点企业建立合作联盟

（1）奶源是乳品供应链的起点，目前蒙牛与上游原料奶供应商的合作模式主要有两种：

一种是“公司+奶站+奶农”的传统模式，另一种是“公司+规模牧场”的模式[6]。

传统模式是由分散奶农饲养奶牛来提供原料奶，蒙牛和奶站、奶农通过事先签订的契约规定各自的权力和责任。

蒙牛专门成立奶农培训中心、流动化验室和奶牛繁育中心，扶持奶农提高原奶的数量和质量，提升奶农养殖奶牛的效益。

蒙牛采用“公司+规模牧场”的模式从而对奶源进行全程监控，以保证原料奶的质量安全和完美品质。

此外，蒙牛还向合作的中小型牧场提供技术与管理支持，进一步提升产品品质。

蒙牛将牧场化建设列为此后的工作重点，并准备在1到2年在全国各地兴建25到30个现代牧场，使公司成为世界规模最大、奶牛养殖技术最先进的现代奶牛养殖企业。

（2）下游分销商供应链管理具体做法 

蒙牛通过向经销商派股，吸纳经销商成为公司股东，与经销商建立长期的战略联盟，达到对市场有序控制和持续经营的目的。

同时，蒙牛及时对销售商进行定期考核，评价其配送、网络、市场覆盖率能力，实施激励措施，实现对下游经销商的有效掌控。

3.4.2建立供应链信息化管理系统

2007年，为了全面整合营销体系、物流体系、生产体系、供应体系，打造从消费者到分销渠道、到生产基地、到奶站、直至养殖场或奶农的敏捷供应链系统，蒙牛集团把信息化列为最基本、最核心的建设容，并且明确了“选择顶尖专业厂商、建立战略合作关系”的信息化建设思路和原则。

蒙牛集团与双汇软件公司合作，启动了“实时大集中供应链管理系统”项目。

目前已经实施了十几个系统，容涉及到销售、库房、采购、运输、销售计划、促销、终端渠道、原料奶收购、应收、应付、设备管理、人力资源、客户自助管理、供应商管理等容，模块数达到1600多个，后续系统的建设仍然将持续三年。

3.4.3与一些大的物流公司或运输集团进行合作

据悉蒙牛集团目前已经与中铁进行了合作，因此我们强调蒙牛继续坚持这种 合作，因为蒙牛需要强大的配送运输体系，有了这个体系将使得蒙牛取得了巨大 的社会效益和经济效益。

会为其拓展商场，实行草原牛奶销往各地提供有利的运 力担保。

另外借助其他集装箱公司将使蒙牛与物流公司实行强强联合、共谋发展。

虽然起先运力可能会出现紧的局面，牛奶班列的发展可能会经历了很多困难，但发展势头十分还会很良好的，相信发展速度也会非常快！

3.4.4完善冷链物流管理

实施冷链运输外包[7]:

冷链物流投资大，回报时间长，而且冷链物流并不属于蒙牛集团的专业领域。

因此在权衡了车辆投资及折旧、人员配置等物流成本之后，蒙牛集团将所有冷链运输业务全部外包给专业做冷链的物流公司。

蒙牛对第三方物流公司的选择以宁缺勿滥为原则，对物流公司的各项业务能力以高标准要求，确保乳品在运输过程中的完美品质。

同时，蒙牛给予第三方物流公司宽裕的利润空间，调动物流公司的积极性，与之建立长期的合作关系。

在销售终端，为了保证销售终端冷链条件，蒙牛集团与海尔、澳柯玛等知名品牌合作，将16000多台冰柜投放到零售商处，并派人严格监管，保证专柜专用。

一些大型超市与蒙牛建立长期的合作关系，由蒙牛直接配送，利用蒙牛运输要求和运输工具直接到达超市的冷柜，避免在运输过程中的鲜奶变质，给超市造成重大损失，因此而影响蒙牛的信誉度。

随着合作的进展，与客户建立起的合作关系趋向稳固，以及操作经验的不断积累，通过对生产商自有冷链资源、社会资源和自身资源的不断整合，建立起科学的、固定化的冷链物流管理和运作体系。

蒙牛在其每个小店、零售店、批发店等零售终端投放冰柜，以保证其低温产品的质量。

至于由销往各地的低温产品，全部走汽运，虽然成本较铁运高出很多，但在时间上能有保证。

通常，超市在低温产品超过生产日期3天后就会拒绝进货，所以蒙牛必须保证其产品在2－3天到达终端。

蒙牛减少物流费用的方法是尽量使每一笔单子变大，形成规模后，在运输的各个环节上就都能得到优惠。

对于保质期很短的低温产品，运输半径的减小可以缩短运输时间，这就要求生产厂房离销售终端越近越好。

蒙牛的原则是鲜奶不走出草原，而杯装酸奶则可以在其他地区建厂，采用当地周边奶源。

因此，蒙牛在低温市场的市场份额率能达到同行业的5倍。

3.4.5严格管理乳品质量安全

为了加强对管理过程的监管，进一步提升对乳品质量安全的把控能力，蒙牛为牛奶生产配备了巡更系统[8]，相当于给生产线上的原奶质量安全配上了“保镖”。

蒙牛巡更系统采用了具备指纹识别功能及数据存储功能的巡更棒，利用高科技来保障各项管理措施的到位。

蒙牛的“巡更+监控系统”覆盖了生产的每一个环节，从奶源系统到生产质量等系统，形成了一个高度关联的“指纹阵营”，实现对生产过程的全程监控。

巡更系统的巡更图像进行回放设置还能够加强生产安全的追责机制的管理，有效对操作人员行为实施远程监控。

第四章蒙牛模式对国企业供应链管理的启示

随着全球经济贸易往来的日益密切和经济竞争的加剧，中小企业将面临日益激烈的国际化市场竞争环境。

如何提高中小企业的市场竞争力以应对激烈的市场竞争是摆在中小企业及其经营者必须思考的重要课题。

供应链管理作为一种新兴的管理模式，对于提升中小企业竞争力具有非常重要的意义。

英国的供应链管理专家马丁·克里斯托弗（MartinChristopher）预言，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。

但数量相当庞大的中小企业在激烈的市场竞争环境中往往只关注于企业的日常经营和维持，而对供应链管理却知之不多。

面对竞争日益激烈的市场，企业要想在市场竞争中占得先机并持续发展，生产模式和管理思想的革新势在必行。

蒙牛的这种供应链管理模式，对于国有些企业来说是有非常重要的借鉴意义。

我国的企业应该从以下几个方面来加强自身的供应链管理，提升竞争优势。

4.1构建合理的供应链模式

近年来社会的竞争趋势己经发生了根本的变化。

未来企业之间的竞争不再是产品的竞争，而是供应链的竞争。

企业应该比以往任何时候都要更加重视供应链的设计和管理。

蒙牛的经验告诉我们先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、增加利润、更好的服务顾客，最终极提高企业竞争力。

近年来许多企业纷纷开展流程再造运动（BPR），其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力，因此，我们的企业应该为供应链的设计和管理给予高度重视。

学习和借鉴发达国家企业的成功经硷，组建与自己发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力。

供应链管理作为一种新兴的管理理念和管理技术，在实施中最大的阻碍往往来自于传统观念的阻碍。

国许多中小企业经营自主性强，合作、共赢意识相对较差，加上传统上的地方和行业之间的条块分割，地方保护等更容易造成企业之间合作的障碍。

国中小企业克服传统观念的影响，对新兴的管理模式加以积极的认知，结合企业变革，树立实施供应链管理的意识,清楚地了解企业实施供应链管理对企业参与竞争的重要性。

明确企业的供应链管理价值所在，把握核心优势,树立协作意识，与供应链上其他企业积极进行合作,共同承担利益与风险。

由于供应链管理引入国时间不长，需要政府、行业协会、相关研究单位、学校等单位共同努力，对相关的理论和实践做进一步研究探索，使供应链管理的理论和实践更适合于中国国情。

4.2企业加强供应链上下游企业之间合作

现今的社会生产已经进入专业化的分工协作时代，传统的纵向整合、大而全的生产方式早已不能适应市场竞争的需要，企业应该首先弄清自己的核心，集中精力在自己的核心业务上，剔除无法形成竞争优势的一般业务，减轻企业负担。

认证选择供应链当中的上下游企业，以开诚布公的精神，建立真正信任与合作的伙伴，实施供应链的虚拟整合管理，建立供应链联盟，来降低风险，实现整个供应链的共同发展壮大，确保供应链的竞争优势。

中小企业要打破原来的传统观念，走出传统的“小而全”的自我封闭式管理的误区，树立合作共赢的观念，与供应链上的上下游企业乃至顾客建立紧密的联系，积极参与到供应链管理当中。

因此，要与供应链其他节点企业建立相互信任的合作伙伴关系。

企业要积极面向市场，关注客户需求，建立以客户为导向的现代市场营销观念和体系。

链上企业应认识到在供应链管理过程中充分的信任和信息共享机制的重要性，应以供应链参与企业的整体利益为基础，充分协调供应链各节点企业之间的资源，才能充分发挥供应链管理的整体优势，实现整体供应链的共同发展和壮大，确保供应链企业的竞争力。

4.3加快企业信息化进程

在全球经济一体化的今天，企业的信息化是决胜的关键因素。

信息化可以提高企业的“智商”，使之变得灵活聪明、反应敏捷。

在工业社会，是劳动力和资本决定企业的利润，现在，决定企业利润的是信息。

可以说，没有信息化就没有竞争力，就没有未来。

企业信息化的直接体现就是企业实行电子商务，适应新经济的发展。

据统计，电子商务提高效率所节省的成本，有2/3是在打通供应链的基础上得以实现的。

因此，加快企业信息化的进程，建立企业外部网，与上下游企业互联，以增强快速沟通和解决问题能力，已经成为促进企业快速发展的刻不容缓的要求。

实施供应链管理离不开现代技术特别是信息技术的支持[9]。

先进的信息技术可以有效的提高信息传统和交流的效率，缩短信息处理时间。

中小企业应重视企业的信息化建设，提高企业信息化水平，同时应重视信息化建设和改造过程中的组织和管理。

应建立适于信息传递的扁平化的组织机构，减少管理层级和环节，从而有利于中小企业业务流程的精简和高效运作。

鉴于中小企业自身实力较弱，信息化水平较低，建设资金短缺等原因，可借助政府的信息化建设的扶持和合作计划，并积极引进高校和相关研究所的智力资源，联合进行企业信息化的改造和实践。

企业应在对相关的采购、生产、计划和营销部门的情况进行全面摸底的基础上，结合自身优势，制定供应链管理的战略规划和方案;加强对信息技术和相关管理人才的引进和培养，逐步建立和完善集成化的供应链管理系统。

在供应链系