企业文化案例.docx

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企业文化案例

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案例一、文化拍卖

在美国的一次艺术品拍卖现场，拍卖师拿出一把小提琴当众宣布：

“这把小提琴的拍卖起价是１美元。

”还没等他正式起拍，一位老人就走上台来，只见他二话没说，抄起小提琴就竟自演奏起来。

小提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全场的人听得入了迷。

演奏完，这位老人把小提琴放回琴盒中，还是一言不发地走下台。

这时拍卖师马上宣布这把小提琴的起拍价改为１０００美元。

等正式拍卖开始后，这把小提琴的价格不断上扬，从２０００美元、３０００美元，到８０００美元、９０００美元，最后这把小提琴竟以１００００美元的价格拍卖出去。

同样的一把小提琴何以会有如此的价格差异？

很明显，是协作的力量使这把小提琴实现了它的价值潜能。

一个人，一个公司，一个团队莫不是如此。

如果只强调个人的力量，你表现得再完美，也很难创造很高的价值，所以说“没有完美的个人，只有完美的团队”。

这一观点被越来越多的人所认可。

在刚刚结束的雅典奥运会上，中国女排在冠军争夺赛中那场惊心动魄的胜利恰恰证明了这一点。

8月11日，意大利排协技术专家卡尔罗•里西先生在观看中国女排训练后认为，中国队在奥运会上的成败很大程度上取决于赵蕊蕊。

可在奥运会开始后中国女排第一次比赛中，中国女排第一主力、身高1.97米的赵蕊蕊因腿伤复发，无法上场了。

媒体惊呼：

中国女排的网上“长城”坍塌。

中国女排只好一场场去拼，在小组赛中，中国队还输给了古巴队，似乎国人对女排夺冠也不抱太大希望。

然而，在最终与俄罗斯争夺冠军的决赛中，身高仅1.82米的张越红一记重扣穿越了2.02米的加莫娃的头顶，砸在地板上，宣告这场历时2小时零19分钟、出现过50次平局的颠峰对决的结束。

经过了漫长的艰辛的20年以后，中国女排再次摘得奥运会金牌。

那么，中国女排凭什么战胜了那些世界强队，凭什么反败为胜战胜俄罗斯队？

陈忠和赛后说：

“我们没有绝对的实力去战胜对手，只能靠团队精神，靠拼搏精神去赢得胜利。

用两个字来概括队员们能够反败为胜的原因，那就是忘我。

“

相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：

“一滴水怎样才能不干涸？

”弟子们面面相觑，无法回答。

释迦牟尼说：

“把它放到大海里去。

”

个人再完美，也就是一滴水；一个团队、一个优秀的团队就是大海。

一个有高度竞争力的组织，包括企业，不但要求有完美的个人，更要有完美的团队。

案例二、打赢21世纪的文化战争

企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。

面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？

如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？

如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？

如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？

这一系列的问题需要认真研究和回答。

管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。

从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。

在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。

企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。

战略管理大师迈克尔。

波特认为：

“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。

”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。

一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。

世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。

正如英特尔的安迪。

格鲁夫这样评价戴尔：

“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。

”在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。

文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。

我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。

企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。

像通用电气推崇的三个传统：

“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。

的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。

本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。

企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。

波音公司的核心理念：

“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。

”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。

企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。

愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。

愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。

共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。

如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。

亨利。

福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。

这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。

彼得。

圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。

”愿景呼唤企业走向真实的伟大。

一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。

一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。

如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。

如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。

企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。

加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。

今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。

这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。

那么，提升执行力的途径有几条呢？

一是健全激励机制。

影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：

工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。

从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。

二是注意细节控制。

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。

但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。

三是量才使用。

只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。

四是设立首席文化官CCO（chiefculturalofficer）。

中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。

韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。

人是企业的主体，是企业的活力之源。

”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。

微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。

发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。

作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。

正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。

而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。

无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。

案例三、拥有文化就拥有竞争力

Starbucks（星巴兹公司，无人不知。

它的连锁店在美国随处可见，主要经营咖啡饮料、咖啡豆及其副产品。

然而，谈及HowardSchultz（舒尔茨），知道的人却少之又少。

这位一向低调的主席兼行政总裁是星巴兹公司今天取得惊人发展的灵魂人物。

舒尔茨原是一家瑞典家用器皿制造商美国公司的副总裁。

当时，一家在美国西雅图拥有四家店铺的零售商引起他的注意。

该零售商正在向他的公司订购大量滴淋咖啡壶。

舒尔茨决定弄清其中的原委。

1981年，他对经营咖啡、茶和香料的星巴兹咖啡店进行销售拜访。

该公司尽心尽力为顾客提供高质量进口咖啡的做法，给他留下了深刻印象。

次年他毅然签约担任星巴兹咖啡店的零售业务和营销总监。

1983年，舒尔茨在米兰参加会议时，他注意到当地的咖啡吧现象。

他断定咖啡吧生意在美国也会很有市场，于是说服星巴兹咖啡店第二年也开了一家。

随后他本人也于1985年离开星巴兹咖啡店，转而着手建立自己的咖啡吧连锁店。

两年后，他募集到足够的风险资本买下了星巴兹咖啡店两位创始合伙人的全部股份，将之与自己的公司合并，并把合并后的公司更名为星巴兹公司。

合并后的公司拥有员工100人，在西雅图地区开设了17家连锁店。

到1998年，已拥有1500家分店，员工25，000人，1997年总收入超过10亿美元。

在此次访谈中，舒尔茨就如何成为一名成功的企业家分享了他的想法。

你所在行业的平均遣散率高过250%，但你的员工遣散率只有57%.而且你的员工都赞成解散工会，你做事肯定与众不同。

我们的使命说明书写明要敬重员工，这不是句空话，而是我们每天的生活信条。

如果你的管理不能超过员工的期望，你别指望要求他们超过顾客的期望。

这是一种契约。

我们称员工为伙伴，对他们进行24小时的培训，其中不仅包括我们基本要做的事情，还包括我们如何对待员工。

许多员工以前在别的公司工作时，公司待他们不好。

因此，初来乍到，感到愤世嫉俗也是情有可原。

他们压根儿不信任管理层。

我们让他们感到我们重视他们的参与。

如果他们的批评富建设性，我们不会责备他们。

如果积极主动地工作，就会得到奖赏。

通过提供这样一种环境，我们重建他们对管理层的信任。

在零售和服务业，你所提供的实物奖励也比多数企业的好。

具讽刺意味的是，零售商和餐馆的存亡取决于顾客服务。

但它们的员工薪酬与福利有些在所有行业中是最糟的。

但我们在各层面都给予我们伙伴很好的报酬。

我们为兼职员工提供综合医疗保健，给所有员工股权。

这些举措带来的回报是，他们的生产率得到提高，对公司更加尽心尽力。

企业家如何把一个刚起步的小企业转变为一个需要专业经理人的企业。

认识到自己的局限性，你的创意才能变成为一个好企业。

你要自尊自重，才能聘用比你有才能的人，并赋予他们管理自己负责领域的自主权。

你必须让他们适得其所，并给予相应的约束。

你必须建立复杂的管理架构和系统时，如何永葆公司的创业精神？

公司壮大了，怎样保持员工关系和顾客关系的亲密无间，这是个最有挑战性的问题。

你必须确保员工之间以及与顾客之间保持密切关系。

你不能只关注销售、利润、竞争以及你的投资者等等，而忽略各种关系。

这就是为什么我们把那么多钱花在交流和旅行上，就是为了保持接触。

一定不要只顾雄心勃勃地发展壮大，却损害了公司的价值观。

每一项决定都必须考虑到，长远效果怎样？

如果公司发展不建立在正确的基础上，就会有害无益。

这与养家很相似。

在家里，父母把他们的价值观灌输给孩子；而经营一个企业，创建者会尽早设定基本原则。

有了正确的价值观念并予以坚持，公司的发展就会得到控制，也就不会失去公司的灵魂。

咖啡饮料业低迷时，你进入这一薄利行业，并决心扭转这一局面。

你凭什么认定你能改变顾客的口味，而不是遵循常规的经营信条，给予顾客马上就要的东西？

顾客并不总是知道他们想要什么。

咖啡饮料业之所以低迷，是因为市面上的咖啡已不新鲜，人们不愿饮用。

一旦他们品尝到我们的咖啡，并体验到我们所称的“第三场所”，即家和工作场之外的相聚处，并受到我们的敬重。

他们发现我们正填补一种他们不知道的需要。

今天的顾客比以前更能接受新观念。

要想开创新公司或推出新产品，这是一个再适合不过的时代，因为人们热切渴望尝试新事物。

你如何确保从顾客那里得到正确的反馈？

非常幸运，我们的顾客对我们所做的一切满怀热情，他们不满意时，马上就会让我们知道。

在店里，我们设有顾客意见卡。

我们的顾客关系部每年收到成千上万的电话，我们还训练员工对他们听到的反馈如何进行反馈。

你在自己的书中宣称，在发展企业的过程中，你不会去想竞争对手的事。

这对多数公司来说现实吗？