律师事务所合伙人制度1.docx

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律师事务所合伙人制度1

律师事务所合伙人制度

律师事务所合伙人制度范本

　　在生活中，制度起到的作用越来越大，制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，也指在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范或一定的规格。

拟定制度的注意事项有许多，你确定会写吗？

以下是精心整理的律师事务所合伙人制度范本，仅供参考，欢迎大家阅读。

　　律师事务所合伙人制度1　　总则

　　第一条内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。

推行内部合伙人制度目的在于：

　　1）实现本士咨询公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。

　　2）规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系。

　　3）确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营。

　　1.2内部合伙人制度的实施原则

　　第二条合伙人制度实施遵循以下原则：

　　1）遁序渐进原则;

　　2）公开、公平、公正原则;

　　3）收益与风险共担，收益延期支付原则;

　　4）能力配比，增量激励的原则;

　　第三条本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改变公司性质。

　　第四条XX集团以为推进中国连锁企业发展已任，力图成为中国最具实力的连锁经营研究、培训、咨询顾问集团，为各参见《XX集团发展战略及五年规划》。

　　第五条深圳XX咨询公司是XX集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏;围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速发展，内部合伙人计划是与XX咨询事业计划匹配的长期激励方式，为达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《XX咨询公司发展规划和未来组织结构过渡方案》。

　　2.2员工职业发展规划

　　第六条咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现XX规划的保障，公司对鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从业务、咨询、研究员等途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见《XX员工培养及职业生涯规划管理办法》。

　　第七条针对咨询业难做大、人才培养成本大、流动率高状况，公司将不懈培养和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取未来，让有志员工在XX“飞速发展、畅享成长，共创未来”。

　　2.3内部合伙人股权基本结构与配比

　　第八条为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年XX顾问内部合伙人股权基本结构与配比方式如下表：

　　2.4创始合伙人

　　第九条接受本合伙人制度，维补足《创始合伙人协议书》，2007年9月前出资并成为注册的股东，称之为创始合伙人，创始合伙人承担以下义务:

　　1）按协议出资;

　　2）参与运作，除特殊原因三年内不得离职和退股;

　　3）按本制度第八条出让预留股份;

　　4）公司亏损或业务需要时优先同比注资，补足运营所需资金;

　　2.5内部合伙人

　　第十条内部合伙人指认同XX文化，具备公司所需能力、获得股权的员工，内部合伙人对公司负共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏之责任，公司不接受纯投资者为合伙人。

　　第3章

　　3.1内部合伙人的资格条件内部合伙人吸纳与股权激励。

　　第十一条内部合伙人的基本资格条件如下：

　　1）在公司工作半年以上。

　　2）职级T3级以上，并符合岗位任职资格条件。

　　3）业务能力强，考核优秀。

　　4）有成为合伙人的意愿，按协议商定的出资比例。

　　第十二条合伙人品质要求：

合伙人需要XX共同的价值取向，具备长远眼光和较强的创业欲望、富有牺牲精神和承受力等企业家精神，经合伙人协商一致同意的。

　　律师事务所合伙人制度2　　第一种：

合伙人利益分配制度

　　合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公司都在采取华为的操作模式，就是采取虚拟股份的方式!

　　虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权，让员工拿钱来购买股权的分红权，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分红权，分红权并非能够带走公司的股权，这样不会牺牲公司老板对股份的控制。

　　对于公司的股东来说也不会改变现有的股东结构。

这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、热情。

合伙人利益分配制度就是让员工和公司捆绑在一起，成为利益、事业、命运的共同体。

　　利益分配制度以合伙人虚拟股份操作为核心。

很多成长型公司老板误以为合伙人管理模式，就是简单让员工和公司合伙、分钱、分股，这是极其错误的。

合伙人管理模式，并非是简单的分钱游戏。

　　合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。

　　核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才，有技术的专长，能够形成互补的团队，能够代表公司的根本利益，为公司操心的人。

　　合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这样的组织就能够传承公司的文化。

不能像传统公司，当公司创始人离开公司之后，公司就迅速的衰败下来。

合伙人管理模式非常强调公司的文化传承。

　　马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管理模式?

马云公开对外说：

不要误以为我们发展这30位合伙人是为了控制阿里巴巴!

更重要的是让这家公司有主人，让他们跟这家公司有长远的利益捆绑，能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化。

这就是合伙人管理模式的精髓。

　　在合伙人制度建设的时候，必须把利益分配制度放在第一位。

华为的任正非说：

为利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，所有的管理都必须先把利益解决。

　　第二种：

合伙人的晋升发展制度。

　　合伙人不能是简单的股权操作、股权改革;不能简单的让核心的高管团队来分配利益;不能简单的让员工来购买公司的股权......

　　合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，合伙人管理模式必须要建立起三级合伙人的序列。

一级合伙人成为公司的合伙人委员会，好比党组织里面的常务委员会一样，这个常务委员会有极大的管理权力。

　　它可以提名二级合伙人、三级合伙人，可以制定合伙人发展政策，还可以罢免、开除合伙人，这是一个非常有权利的机构。

　　员工想进入这样的组织，必须进入预备合伙人的考察期。

有了预备考察期，核心骨干就会提前做好思想的准备，提前积极主动的努力，为将来能够成为公司合伙人而努力!

　　阿里巴巴为什么要采取合伙人管理模式?

马云说他是采取了麦肯锡、高盛公司等一些非常优秀公司的做法，发展合伙人，让一家公司有合伙人的序列，让员工看到希望和盼头，永远不认为是在为公司打工。

　　让员工不断的努力发展，能够成为预备合伙人，从三级合伙人依次晋升到一级合伙人，成为合伙人委员会，解决了公司员工的晋升发展的的动力问题，也解决了员工为谁干的问题。

　　第三种：

合伙人的奖罚机制。

　　进了合伙人的组织，就代表一家公司的先锋队，代表公司的灵魂，代表公司的信仰，这样的成员必须履行公司的制度，履行公司合伙人的义务，比如说践行公司的文化、培养人才、为公司不断的操心。

如果做不到就必须接受严厉的惩罚。

　　合伙人必须有明确的奖罚机制，对于合伙人的奖罚是非常严格的。

　　第四种：

合伙人的考核机制。

　　合伙人考核机制，包括合伙人如何进入合伙认组织，必须进行考核。

并非所有的员工都有资格进入合伙人组织中来，有非常严格的考核标准。

　　包括员工对公司核心价值观的认同、员工的人品、员工的能力和发展的潜力......都必须列入合伙人的考核中来。

　　合伙人组织内部的员工每年都必须进入内部的考核中来，如果有滥竽充数的，到了合伙人组织里面来不做业绩贡献、文化贡献，这样的人要及时从合伙人组织里面剔除出去，不能影响到整个合伙人的先进性!

　　合伙人管理模式非常强调组织有信仰、使命，代表公司的核心文化。

　　第五种：

合伙人的退出机制。

　　员工如何退出呢?

　　一种叫做自然退出?

比如说员工离开公司了、员工退休了，这都叫自然退出。

　　自然退出，公司可以给予一定的合伙人奖励，可以赎回合伙人所持有的虚拟股份。

　　如果员工严重违纪，违反合伙人章程，违反的合伙人的义务，就可以强制性的退出。

通过合伙人委员会统一的制度，让不良的合伙人退出合伙人组织，强制收回合伙人的虚拟股份。

公司在利益分配的时候，对员工是有严格的制度性的要求。

　　合伙人退出的时候，对合伙人虚拟股份的收回，可以采取溢价回购或者原价回购的方式。

员工成为公司的合伙人，除了享受年终的分红，更重要的是践行公司的文化。

　　第六种：

合伙的文化机制。

　　合伙人代表一家公司先进的文化，代表公司的灵魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手册。

　　所有的合伙人都应该清晰公司的文化，大凡优秀的公司都有优秀的企业文化，企业文化的传承必须有良好的文化机制。

　　大凡宗教都有传承的文化机制，每个宗教都有经典，比如说有圣经。

合伙人管理模式作为一家公司文化传承的组织，必然要有它本身文化的经典，就是文化手册。

　　律师事务所合伙人制度3　　合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。

所谓合伙人制度，简言之就是同甘共苦，一起担当。

其主要特点是:

合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。

合伙人机制无非有三大模式。

　　第一，公司制的合伙人（股权控制型）。

在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现控制的目的。

即除了激励之外，还要把握公司的控制权，要么是控制其上市，要么实现权益的平移。

　　第二，联合创业模式（平台型）。

这是一个被大量的新业务公司，大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。

典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务。

　　第三，泛合伙人模式。

当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。

比如，根据阿里公开的招股说明书，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有30名左右。

　　在中国企业的实践创新中，事业合伙制有五大模式，下面分别介绍一下。

　　一、小米模式

　　雷军：

单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人制

　　小米创始人雷军认为：

单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙制。

这种合伙制的目的是什么?

就是要打造一支卓越的创业团队，就是吸纳和凝聚更多的优秀人才抱团打天下。

小米创业团队8个人中有5个“海龟”，3个“土鳖”，每个人都能够独当一面，创业团队年龄平均43岁，都实现了财富自由，不再简单追求挣钱，而是追求将事业做大，从而获得事业成就感。

　　这些人因为解决了基本生存问题，不再为五斗米折腰，他们想实现共同创业，想干出一个伟大的企业，因此，这些人创业的时候完全可以不拿工资，而且他们愿意共担风险。

　　总之，小米找合伙人的最终目的是要找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干并愿意抱团合伙干的创业人才。

标准有三个：

首先要有创业者心态，愿意拿低工资;愿意进入初创企业，早期参与创业，有奋斗精神;愿意掏钱买股份，认同公司目标、看好公司前景并愿意承担相应风险。

　　二、阿里模式

　　马云：

创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权。

　　第二种模式是阿里模式，马云说：

未来的竞争不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。

为什么马云将合伙制上升到企业竞争力这样一个高度?

阿里巴巴的事业合伙制解决了创始人与人力资本在企业的控制权与经营决策的话语权问题，阿里合伙制很重要的一点就是同股不同权，使创始企业家与人力资本具备比货币资本更大的企业终极控制权与经营话语权。

　　在很多的互联网企业、高科技企业，是高知识人才+高资本投入，最早都可能有烧钱过程，导致创始人和人力资本的股权不断被稀释，稀释到失去控制权的地步。

　　但是企业一方面要用大量的资本，另一方面又要保证创始人和人力资本对企业的有效控制，按照传统的同股同权完全没办法有效运行。

所以美国的资本市场创造了同股不同权规则，承认人力资本和企业创始人拥有比货币资本更大的话语权，目前包括马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴9.4%的股份，前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴35%和24%的股权，如果按照传统的同股同权的规则，阿里的控制权与决策权应掌握在日本人孙正义手上，但阿里巴巴的合伙制是创始人和人力资本既要利用资本，但是同时摆脱资本的控制。

　　阿里巴巴的合伙机制，分成几个方面：

一是永久合伙人，马云和蔡崇信，不管股权发生什么样的变化，他们永远都是永久合伙人。

合伙人委员会，由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾明组成，同时对合伙人进行分类，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。

退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人的权利，但能够得到奖金池的一部分奖金。

　　永久合伙人由选举产生，或由在职和退休的永久合伙人指定，退休后不享受奖金分配。

更重要的是马云与软银等资本方达成协议，资本进来可以占有股份，但是投票权通过一个投票信托授予马云和蔡崇信支配。

与雅虎达成协议，将动用其投票权支持阿里及软银的董事提名，使马里及合伙人团队用不到百分之十的股权，获得了百分之七十以上的经营决策话语权，可谓：

有钱的（指阿里的机构投资人和将来的公众投资人）出钱，有力的（指合伙人团队或核心高管团队，广义“力”）出力，钱你出，活我干，怎么干我决定!

怎么分，按说好的分，利益上保证资本方，经营上保证创始人及合伙人团队的控制权与话语权，这样各得其所，逐利的资本方获得利益保障，追求事业成就感的人力资本可以有效掌控企业，不断将事业做大做强。

　　三、万科模式

　　郁亮：

企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人。

　　万科所采用的是分层合伙人制度，公司这个层面上为公司一级合伙人，各个单一的事业群有事业群合伙人，到每一个项目上有项目合伙人。

分层合伙人的好处是能够让更多的员工参与到整个合伙机制里面。

这种分层合伙实际上有利于形成全员合伙机制。

　　虽然从股权来讲属于资本方所有，但是实际上所有的员工、所有的职业经理人都参与到公司整个合伙机制里。

这也是一种企业内部通过人才机制创新，巩固经营权与控制权，经营层填充股权意义上的缺位来抵挡野蛮人的夺权。

即使资本方进入以后还得用万科的员工，不可能把所有合伙人都干掉。

所以这种机制适用于中国特殊的资本市场，如果万科有美国的资本制度做支撑的话，王石就不用辞职，给王石一个永久合伙人身份、一个一票否决权就可以保证创始人及团队辛苦创下的成果与事业不被资本的力量无情剥夺。

因此，万科的事业合伙制只能使人力资本能够参与企业的利益分享并获得部分经营话语权，同时增加资本方对企业全面控制的难度，但从根本上摆脱不了资本对企业的绝对控制。

　　万科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深入的制度设计，通过汇集资金，成立相关财务顾问公司，组建合伙企业，形成投资主体并注资持股。

　　四、华为模式

　　任正非：

投资于人，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的合伙机制。

　　第四种是华为模式，华为的合伙机制本质上不是股权合伙，而是一种利润分享合伙机制。

华为在上世纪90年代也采用实股，但是1997年，华为高层到美国考察企业时，发现美国其实很多高科技企业的人才流动率为20～30%，这些人离职以后如果还拥有股权，继续分享企业的利润很不公平，也不利于企业和人才发展，而且许多企业一上市，股权一变现，人才一夜之间暴富，事业生活找不着北，事业激情衰竭，不愿持续奋斗。

因此，美国一些企业采用的是利润分享计划，而不是股权制。

　　另外，华为的股权很分散，任正非个人只占股权1.42%，所以我们那时候开玩笑，只要高管团队一联手投票，按照股权就能把任正非炒鱿鱼了。

那华为怎么实现创始人对公司的有效控制?

华为从1997年开始试行虚拟股权计划，20xx年华为正式推出股票期权计划，获政府批准。

虚拟股权计划，即员工拿到的股权不是真正意义上的股权，只是一个利润分红权，你在华为干就参与分红，你不在华为干，离职了，不再为企业做出贡献了，股权就退回，公司回购，回购之后放在一个池子里，又卖给持续贡献者及新加入的奋斗者。

因此，本质上，任正非让渡了百分之九十几的利润，实现了对公司100%的控制。

伟大的企业家都懂得“财散人聚”这个道理，都是爱才如命，挥金如土，舍得让利，善于分钱，但最看重的是对公司的有效控制，以实现其做大企业、做大事业的远大目标与追求。

　　企业家最终不是追求财富，而是追求做成一个伟大企业的成就感。

对企业家而言，一个亿以内可能属于自己，超过一个亿都不属于自己，都属于国家与社会。

而且随着人的年龄增长，钱挣得越多，用在自己身上的钱却是越来越少。

“财富多少不重要，重要的是事业与成就”，这点任总早就想明白了。

钱到了一定数目，就是一个符号，对人的幸福感与成就感没有任何意义和价值，有意义的是成就感，最深层的追求是自我超越，奋斗不息。

比成就感更高的叫自我超越，不断地超越自我的追求。

　　任正非的终极追求显然不是自我实现，而是要通过成就伟大的企业与事业，从而成就他人、成就国家与民族的强大，在这一点上，华为以奋斗者为本的利润分享制与获取分享制也是一种搭建事业平台、凝聚优秀人才、共同创造伟大事业、持续奋斗的合伙机制。

　　五、温氏模式

　　温鹏程：

齐创共享的事业管理平台，是温氏发展的核心动力源泉。

　　第五种是温氏模式，实际上是管理合伙机制、事业合伙机制。

温氏，20XX年销售收入590多个亿，盈利130个亿，占了整个创业板20%的利润。

为什么温氏的利润率能超过高科技企业?

原因在于温氏创造了一个管理事业合伙机制，它通过建立管理平台，通过互联网把56000个家庭农场联结在一起，而这56000个家庭农场全是农场主自己掏钱投资，产权基本是归农场主自己，但共同在一个事业与管理平台上经营与生产。

　　这样做的结果是什么?

第一是轻资产，如果一个企业自己投资56000个家庭农场，投资成本是非常高的。

第二解决了责任心的问题。

农场都是在很偏僻的地方，职业经理人基本不愿意去。

但是如果养殖场是自己的，很多人甚至吃住都在养殖场，解决了生产作业的责任心的问题。

　　温氏为56000个合伙人搭建的是一个齐创共享的事业合伙管理平台，家庭农场产权上各归各，但共享一个事业平台、一套基于互联网的管理平台。

既有大企业的规模与协同效应，又有小企业的活力与效率。

这套以共享事业与管理平台为核心的合伙机制，可归纳为32个字：

数据上移、平台管理、责任下沉、权利下放、独立核算、分布生产（自主经营）、共识共担、齐创共享。

　　合伙制是大势所趋，因为知识员工已成为企业价值创造的主体，它要有两个权利：

一个叫剩余价值索取权，参与利益分享;一个叫经营的话语权。

这两个权利使得合伙制成为目前公司治理的一种很重要的手段。

　　合伙制基本价值理念可归纳为8个字：

共识、共担、共创、共享。

所谓共识，是指合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观;道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同”才能减少企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和价值观。

所谓共担，是指共担风险，共担治理责任;真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源;合伙制一定要建立自我施压与担责的体系，人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重契约关系。

所谓共创，是指要把每个合伙人各自能力和优势真正发挥出来，实现价值驱动要素联动，以客户价值为核心，真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的循环。

所谓共享，不是简单的利益共享，其实是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。

　　合伙人制就是要打破过去把人固化在X一个岗位上的局面，要尊重个体力量。

个体通过团队来连接和交互，产生加倍的能量、累积的能量。

把从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。

从这个意义上说，合伙人制是一个系统工程，合伙人制将会成为未来企业全新的管理发展机制。

　　律师事务所合伙人制度4　　我国律师制度恢复不过几十年的时间，相对于国外动辄几百年的律师发展史来说，其各种制度的建设，无论如何还处于发展的初级阶段，而其中最初级的，考查我国现阶段律师事务所合伙人制度，虽然千差万别，各有不同，但究其来说都离不开四个方面：

业务管理、决策管理、人才资源管理、分配机制。

　　业务管理方面：

　　行政运作管理方面。

过去是主任负责制，主任直接指挥秘书科（办公室）或行政人员，甚至自己直接来实施管理。

目前多数律师事务所的业务（客户）开发多为律师个人所为，案源理所当然自己据有。

这样就出现了律师个人开发的案源，无论办的了、办不了都办，导致有的律师吃不了也要吃，有的律师吃不饱却没的吃。

既又难以确保办案质量，又造成了律师事务所人力资源的浪费，团队协作差。

解决的办法是按照律师的.专业、能力和特长统一调配，整合人才资源律师事务所；又要统一市场（客户）开发，整合客户资源。

具体细化就是要制定市场开发规划和实施办法，建立案源报告、审查、奖励和案件统一受理、统一分配制度，建立主办律师和律师助理制度。

创新的目的是淡化律师事务所业务开拓和执业的个人化、自由化倾向，强化律师事务所的团队协作和专业化分工，促进律师事务所的规模化、专业化、品牌化发展。

　　决策管理方面：

　　律师事务所的权力机构是合伙人（合作人）会议。

目前存在的问题是：

　　一、有的律师事务所的所有合伙人，均等地享有“一人一票”（国际大所梅森律师行称之为“决策统一模式”），使意见难以集中，无法高效决策。

解决的办法是采取“比重投票制”（根据资历、创收等贡献因素，确定不同合伙人所投票的比例），以建立科学的民主集中的决策机制。

创新的目的：

既要淡化个别人（美国律师界称为“仁慈的”，我国称为家长）在决策中的集权倾向，又要防止纯粹民主化的倾向，强化决策中的民主集中制原则，以提高决策的效率。

规模较大的事务所应设立高级合伙人或者管理（所务）委员会，作为决策机构或权力机构的常设机构，以解决人员多决策成本大的问题。

　　现在多数律师事务所，是合伙人既负责决策又负责日常管理，将“平等的介入管理”作为合伙人的一项不争的重要权力。

新的理念是权力机构授权给部分合伙人组成管理委员会。

有一个管理合伙人（一般是主任）来负责，而主任如果不是管理合伙人，则只是作为一个形象代表（有人戏称为英国女王）。

中、大规模的律师事务所可以建立行政部（办公室），聘请一名执行（行政）经理（主任）（一般非执业律师和合伙人），上对管理合伙人负责，下负责处理日常行政事务。

这样既可以减少合伙人的管理成本，同时避免了合伙人之间因日常管理而产生的矛盾，又减少了管理层次和环节，提高了管理效率。

创新的目的是淡化主任和合伙人在具体执行中的作用，强化管理合伙人、行政经理在执行中的地位和作用，以提高执行效率。

　　二、有的律师事务所存在高级合伙人自封、独断的家长制遗风（这种家长往