海尔班组管理手册.docx

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海尔班组管理手册

集团标准化小组：

[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

海尔班组管理手册

班组管理手册

目　　录

班组长如何当好“兵头将尾”……………………………………..1

海尔观念……………………………………………………………..1

海尔管理模式………………………………………………………..3

三个基本原则………………………………………………………..3

管理提示……………………………………………………………..3

九个控制要素………………………………………………………..4

6S……………………………………………………………………..4

现场6S管理帐户卡片管理平台……………………………………5

现场6S管理考核标准………………………………………………6

班组长上岗资格管理规定…………………………………………..9

《班组经营平台》操作考核平台………………………………….10

班组管理工作标准及问题解决方法……………………………….12

班组长如何当好“兵头将尾”

班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。

因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。

第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。

第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。

也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，以及为职工排忧解难，并加以海尔企业文化的正确引导，帮助他们创造上升的空间。

第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的的职工实现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。

第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。

用海尔文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。

第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就上我们的课题，充分发挥班组“五大员”的作用，经常性地进行沟通和交流，调动他们的工作热情，创造互相帮助的班组“大家庭”氛围，带动全体班组成员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。

第六是充分利用好班组的激励机制，通过各类立会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。

第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。

海尔观念

□简化就是把复杂的事情变得简单；简单化就是把复杂的事情边的更加复杂。

□执行命令+照搬照抄+闭门造车=简单化；个性化的优质服务+个性化的应变对策实施+亲身体验=简化。

□千里之行始于足下，世界名牌始日清。

□在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。

□创新是OEC之帅，OEC是创新之资。

□一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。

□质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

□在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。

□什么是不容易？

能够把别人认为容易的事成千上万的做到位，就是不容易。

□昨天的成功经验和辉煌可能是明天成功的障碍。

□所以定单完不成都是有原因的，但都没有理由。

没有一个定单完不成可以有理由；没有一个定单完不成是没有原因的；只要找到原因就可以找到解决问题的方法，只要强调理由就是不想干。

□认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。

□因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决必须有创新；一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

□资本是船，品牌是帆。

企业是人。

文化是魂。

□在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模。

用户决定利润。

□只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。

□以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。

□企业做到极致，便是创造需求，无有他奇，只是本然。

□在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

□没有旧经济，只有守旧者。

□海尔人只有创业没有守业。

□海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人国际化，有了每一个人的国际化，才能保证海尔集团的国际化。

□盘活资产首先要盘活人。

□在别人先否定自己之前先自我否定。

□监控就是爱护，委任就是信任。

□干部怎么对待问题？

要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。

每个1%的问题都可以转化100%的责任，100%的责任是人。

□干部怎么对员工？

创造一个充满活力的氛围。

□干部怎么对市场？

创与闯。

既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。

□干部的目标：

做超级领导，即你的领导水平达到了能让在没有领导的时候仍能够正常的工作，形成有活力的员工，有合力的组织。

□要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的SBU。

□有价值的定单是企业发展永恒的主题。

□创造有效供给就是创造市场。

□品牌是战胜经济衰退最有力的武器。

□品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。

□只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户个性化的需求。

□有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。

□专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。

□在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但可以领先于竞争对手。

□如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。

□生于忧患，死于安乐。

□管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。

海尔管理模式

OEC管理法

OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

“OCE”

O-Overall全方位

E-Everyone每人

Everyday每天

Everything每件事

C-Control控制

Clear清理

OEC管理法的主要目的是：

“日事日毕、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三个体系构成：

目标体系—日清体系—激励机制

首先确立目标：

日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

三个基本原则

◎闭环原则：

凡事要善始善终，都必须有P—PLAN计划、D—DO实施、C—CHECK检查、A—ACTION）循环原则，螺旋上升。

◎比较分析原则：

纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。

◎不断优化的原则：

根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

管理提示

●紧急措施：

将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。

●过渡措施：

在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

●根治措施：

针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。

九个控制要素5W3H1S

干什么工作都要考虑5W3H1S——

5W——why目的3H——how方法

what标准howmuch数量

where地点howmuchcost成本

who责任人

when进度IS——safety安全

6s

整理（SEIRI）

·将有用的和无用的物品分开

·将无用的物品清理走，将有用的物品留下

整顿（SEITON）

·有用的留下后，依规定摆放整齐

·定位、归位、标识，保证使用方便。

清扫（SEISO）

·打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程

·对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次）

清洁（SEIKETSU）

·清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。

如“漆见本色、铁见光”等。

·维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。

素养（SHITSUKE）

·每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。

·变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。

安全（SAFETY）

·人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。

·有消灭一切安全事故隐患的机制。

什么叫“6S大脚印”？

“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。

-“6S大脚印”在什么地方有？

“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。

-“6S大脚印”怎么使用？

“6S大脚印”的使用方法是：

在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。

现场“6S”管理帐户卡片管理平台

目的：

调动员工参与现场“6S”管理的意识，营造全员参与现场管理的氛围，体现“事事有人管、人人都管事”的理念，从而提高全员的整体素质，保证产品质量螺旋上升。

范围：

×××事业部全体员工

流程：

程序说明：

1．市场链推进办负责事业部现场“6S”管理标准的指定。

2．各部门组织本部门人员就现场管理“6S”管理标准进行培训，考试合格后方可持《“6S”管理帐户卡》上岗。

3．各部门又6S经理负责每日对管理辖区域的现场管理“6S”水平达标情况进行检查、纠偏，在帐户卡上登记、扣分和兑现。

4．各部门又6S经理（办公室负责人）每月将本部门各帐户积分情况公布，按照1010原则对示范终端和问题终端激励兑现。

5．每个人的“6S”管理帐户上的基本分为20分，区域出现问题按照“6S”标准BOM相应类扣分兑现。

每月根据个人累计得分排序（1010原则），示范终端正激励50元，问题终端负激励50元，每月基本分被扣为0分的，下岗培训，否决当月50%工资。

现场“6S”管理考核标准

类别

考核类别

序号

现场达标标准

扣分

价值兑现

整

理

区

域

责

任

化

1

区域定置合理，物就其位

-1分

-5元

2

区域定置线不得破坏

-1分

-5元

3

区域标识明确，责任标签完好

-1分

-5元

4

责任人标签与实际责任人对应

-1分

-5元

5

通道内不得存放任何物品

-1分

-5元

6

与生产无关的物品不得存放在工位上

-1分

-5元

7

不得越区存放或存与标牌不符的物品

-1分

-5元

8

空容器存放于指定区域（物资标签销毁）

-1分

-5元

9

区域内垃圾清理及时，不得散落在地面

-1分

-5元

10

物料、工位器具摆放有序，不得出区压线

-1分

-5元

11

不良品日清及时，不得与正品混放

-2分

-10元

12

工位上的物料不得混放，分类存放

-1分

-5元

13

所负责的物料、工装不得私自存放

-1分

-5元

整

顿

物

料

定

量

化

1

明确本工位的最大最小存放量

-1分

-5元

2

工位在产存放不能超出最大量

-1分

-5元

3

材料摆放整齐有序，作到目视知数

-2分

-10元

4

工位物料有自检卡标识，作到目视知态

-2分

-10元

5

材料及半成品不得落地存放

-2分

-10元

6

物料箱最高存放3层，不得超高存放

-1分

-5元

7

周转箱物资标签齐全，标签方向一致

-2分

-10元

8

空周转箱及仓库笼不得有物资标签

-1分

-5元

9

周转箱、仓库笼内禁止放两种以上的物料

-1分

-5元

10

工位上严禁存放呆滞物资

-2分

-10元

11

工位“五定”送料牌完好无损，清洁

-2分

-10元

12

工位物料箱不得落地存放

-1分

-5元

13

带外包装的材料，必须干一台开一台

-1分

-5元

14

工位严禁存放纸箱为外包装的物料

-1分

-5元

清扫清洁

车

间

无

尘

化

1

责任区域内清洁无杂物，地面清洁卫生

-1分

-5元

2

区域内的风扇、消防器材等清擦干净。

-1分

-5元

3

工位器具、案台等清洁无尘。

-1分

-5元

4

定置线胶带干净无油迹。

-1分

-5元

5

工位器具上不得粘有海绵条、胶带

-1分

-5元

6

所负责的看板标牌清洁完好。

-1分

-5元

7

未经同意不得私自开窗

-2分

-10元

8

物料箱表面清洁，仓库内无杂物。

-1分

-5元

9

首件台干净无尘，完好无灰尘。

-1分

-5元

10

首件台上的首件必须为正在生产的，无呆滞及废品

-2分

-10元

类别

考核类别

序号

现场达标标准

扣分

价值兑现

清扫清洁

器

具

标

准

化

1

工位器具合理使用，不得人为破坏

-1分

-5元

2

用周转箱当工作案台

-1分

-5元

3

电动、风动工具合格证齐全

-1分

-5元

4

工位器具责任明确，清洁干净完好

-1分

-5元

5

工位器具不得超重存放物料

-1分

-5元

6

工位器具上（内）禁止存放私人物品

-1分

-5元

7

工位器具必须按规定存放相应物料

-1分

-5元

8

工具不得随意放在地上

-1分

-5元

类别

考核类别

序号

现场达标标准

扣分

价值兑现

清扫清洁

设

备

清

洁

化

1

设备外观无灰尘，呈现本色

-1分

-5元

2

设备周围无杂物，地面清洁干净

-1分

-5元

3

操作工持证上岗，掌握设备原理

-1分

-5元

4

设备责任明确，责任标签完好

-1分

-5元

5

设备线体下无卫生死角

-1分

-5元

6

设备没有跑冒滴漏的现象

-1分

-5元

7

设备润滑及时有效

-1分

-5元

8

设备点检表填写及时有效

-2分

-10元

9

设备运输带清洁无灰尘

-1分

-5元

10

线体滚杠上无胶带和海面

-1分

-5元

11

禁止将衣物存放在设备上

-1分

-5元

12

计量器具清洁，合格证齐全，维护及时

-1分

-5元

类别

考核类别

序号

现场达标标准

扣分

价值兑现

素养

6S

习

惯

化

1

熟练掌握6S概念和标准

-2分

-10元

2

工作服穿着规范，干净

-2分

-10元

3

行走规范，节奏符合要求

-2分

-10元

4

停线时不得聚堆说话聊天

-1分

-5元

5

工作时不得吃零食

-2分

-10元

6

不得随地吐痰，乱扔杂物

-1分

-5元

7

工作中禁止大声喧哗，打闹

-1分

-5元

8

劳保用品佩带规范，清洁干净

-2分

-10元

9

办公桌及工作案台物品摆放整齐

-1分

-5元

10

不得在工位器具上乱写乱画

-1分

-5元

11

上岗佩带上岗证

-2分

-10元

现场“6S”应知应会

我应知

我应会

我应做

现场积分记录

日期

问题类别

问题类别项目

扣分

累计扣分

积分剩余

兑现

执行人闸口

班组长岗位管理规定

一、目的

为提高班组长素质，规范人员上岗资格管理。

二、适用范围

×××事业部班组长

三、班组长上岗资格：

3.1、班组长上岗须经过理论考试和操作技能考核合格后持“资格证书”方可上岗。

3.2、班组长掌握本班组所有工序的操作技能和工艺要求。

3.3、班组长熟知《班组长作业指导书》和《工序操作指导书》内容并按两书开展工作。

四、上岗程序：

4.1、分厂提出班组长上岗申请，由工会和劳工处组织班组长应知应会知识培训。

4.2、劳工处协同质管处实施班组长岗位操作技能考核。

4.3、工会组织班组长理论知识考核，考试分数80分合格。

4.4、未办法上岗资格证书的班组长，工会不予承认，不享受班组长上岗待遇。

五、班组长上岗待遇

5.1、持有班组长上岗资格证书的班组长可享受《班组升迁管理规定》的班组长待遇。

5.2、未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用期间享受80%的工资待遇。

5.3、试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，优秀员工转为合格员工。

5.4、上岗后对班组长连续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不合格，免去班长职务。

六、考核班长的程序：

6.1、班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉，一经查实给予作风否定处理，累计三次下岗处理。

6.2、班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按《班组升迁管理规定》考核。

6.3、班组长连续三个月排序为各分厂的后两名，则停止其班组长工作，进行培训，经考核合格后方可再上岗。

《班组经营平台》操作考核平台

一、目的：

规范班组长日清格式，提高管理水平及工作积极性，明确考核标准，体现公平、公正、公开原则。

二、适用范围：

×××事业部全体生产现场生产型班组。

三、操作考核平台

序号

项目

操　作　平　台

考　核　平　台

责任位

闸口位

跳闸条款

1

对班组成员的考评

1.每日对班组成员按照班组人数至少10%比例评出优劣，优劣价值按+10元兑现。

2.优劣考评在班组看板中《表彰批评》栏以《班组优劣考评表》体现，同时在《班组经营平台》中《损益平衡分析》中反映。

3.优劣考评要注明角度及典型事例，从质量、成本、效率、现场、安全、设备、全员参与7个角度进行分析。

4.《班组优劣考评表》填写认真，字迹清晰。

5.每月月底根据平日排序奖班组成员汇总按ABC分类反馈工会存档。

每出现一项不达标兑现班长-5元；劳工处及工会查出不符合项兑现车间主任1/2价值，并进行全厂通报。

班组长

车间主任总闸口：

工会

连续出现三项不达标项，整改无效果；本班组排序连续两个不反馈或拖期。

2

对班组成员的考评

1.每日对班组长的《班组经营损益表》进行考评，确定班长当日工作是笑脸、平脸、哭脸，按+10元兑现价值。

2.对班长的优劣考评要注明角度，如评语是对当日工作否决及批评，则不能给予笑脸，自相矛盾。

3.每周对班长的《班组经营周工作计划及考核表》进行确认，按+20元兑现价值。

4.每月对班长《班组月度经营指标OEC台帐》进行确认，按班长的指标完成情况确定当月收入。

每出现一项不达标项兑现车间主任-5元。

车间主任

工会

连续三日未审班组长日清；连续两次整改不合格。

3

《班组经营平台填写》重点控制点

1.每月27日更换下月的《班组经营平台》。

2.每月29日前将下月的《班组经营月度OEC台帐》《班组经营周工作计划及考核表》编制完毕，并找上级领导确认。

3.每月30日前将本月的班组经营月底及周工作计划考核表、班组综合管理考核表、工序瓶颈问题累计显示、例会及民主生活会各种总结性表格填写完毕，并由闸口人签字确认。

4.《班组经营平台》中《班组经营损效力表》《月度、周经营计划及考核表》所有的指标及完成情况均为量化数值。

5.当日指标完成情况要找相关闸口位确认。

6.TQC活动简表，信的国以上班组每月一项质量改进，免检以上班组每月两质量改进。

1.每出现一项不达标项兑现责任位-5元，车间主任负连带责任。

2.每拖期一天兑现-5元。

3.一个月内无任何质量，班组降级。

4.每月评最优班组一个，激励班长+50元，车间主任+25元。

班组长

车间主任工会总闸口

同时出现三项不符合项；连续两次整改不合格。

4

激励兑现

1.班长每月根据《班组日优劣考评表》及《班组经营平台》做出对班组成员的激励汇总，与工资自我经营表相符。

2.车间主任根据《班组经营平台》做出对班组长的日清考核及周清考核。

3.班长的月收入按照《班组经营平台》中《班组月度经营指标OEC台帐》的总收入计值。

4.工会汇总对《班组经营平台》的抽查通报价值，报劳工处。

1.班组当月日清考核月班组经营平台不符，每出现一人兑现班长-5元。

班长

劳工处

月度出现三项不符合项；班长总收入与台帐不相符。

班组管理工作标准及问题解决方法

序号

工作项目

工作标准

可能遇到问题

解决措施

1

班

前

准

备

◎确认生产计划、型号、时间、材料备货。

◎确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题。

◎检查设备停机及润滑例保情况。

◎确认现场6S考核结果及考核问题点。

◎检查当班所有人员上岗证情况，必须持证上岗。

◎检查各工位设备及器具完好无损。

◎与上班长现场交接，包括生产、成品、半成品、原辅材料及工艺通知等。

◎上班出现批量质量事故，不良平超标，影响接班。

◎生产计划临时调整，所需材料不足。

◎设备故障停机。

◎上班交班现场不达标。

◎上岗证牌为佩带。

◎组织人员现场学习，分析原因，如因无首件和工序通知应立即向有关部门反馈所要激素文件，并按要求做首件封样。

◎清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产。

◎询问上班班长，了解原因，作好交接班记录，确定开车时间。

◎按交接班要求，不达标不接班，并向车间主任反馈。

◎如属转岗，应报分厂技术科，培训合格后方可上岗；未携带，兑现责任价值。

2

班前会集合

◎班组成员于会前1分钟在固定区域列队面向“6S”站好，队伍排队整齐，每排不超过10人，班长面向队伍站中间。

◎全组成员着装统一洁净，统一佩带上岗证，劳保用品佩带齐全。

◎班长喊口令，全体成员行动统一、动作规范、精神饱满。

◎班组成员迟到。

◎工作服脏。

◎劳保用品佩带。

◎按劳动纪律规定，按迟到论处，兑现责任价值。

◎令其更换并兑现责任价值。

◎佩带整齐后再上岗。

3

班前会

◎班前点名，班长宣读姓名，班组成员听到喊到，要求声音洪亮清晰，保证班组成员听清楚。

◎宣布班前会开始，公布作日产量，质量完成情况。

◎公布作日本班前三质量问题，包括题点、责任人。

◎安全条例宣贯。

◎公布其他指标完成情况。

◎公布作日最优及最劣员工，同时公布主要优劣点。

◎请优质典型人员出列自我评析，优质典型站在6S大脚印上，讲述自己作日工作措施及方法，值得推广点，讲述完后回到所站位置，班长给予讲解考评角度。

◎部署工作：

1.今日生产品种，产量计划，时间要求及注意事项。

2.产品质量目标及主要控制点可能发生的问题对策。

◎其他工作安排：

1.班长带领喊口号，口号可以为海尔理念、班组目标、分厂目标，要求口号不超过五句，喊口号洪亮整齐，有振作精神作用；

2.班长宣读班前会结束散会，班组成员回到工位接班生产。

3.班长按要求填写班组经营平台，字迹工整、清楚，记录准确。

班前会记录放到指定区域悬挂。

◎班组成员缺勤。

◎连续两天出现重复质量问题，不良品超标。

◎优劣角度不明确。

◎出现紧急备

◎班组长顶位生产，班后了解缺勤原因并走访。

◎组织召开班组周质量例会，分析原因，确定责任人，制定措施，成立TQC小组改关。

◎车间主任闸口，对弄虚作假，轮流坐庄者通报批评。

◎正确引导，消除不好意思问题。

4

班后会

◎列队集合同班前会。

◎当日工作总结讲评，劣质典