班组长时间管理.docx

班组长时间管理.docx

《班组长时间管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组长时间管理.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

班组长时间管理

班组长时间管理

1、生产线事情繁杂，手头有很多事情做，整日忙忙碌碌，没有空闲，老给事情牵著鼻子跑，应该怎样处理？

造成该局面可能是因缺乏计划，或忙于“救火”、“应急”等工作，故建议：

（一）：

加强工作的计划性。

（二）：

加强工作的条理性。

如将该做的事逻列出来，按轻、重、缓、急或事情所涉及的工作场所、对象分类，优先处理重大和紧急的事情。

（三）：

不必事事亲躬，分派一些工作与下属或他人，你只需策划和跟进好他们的工作。

（四）：

合理拒绝非自己工作范围或职责的事。

（五）：

有效利用资源，必要时寻求上司协助。

（六）：

不断提高工作效率。

人们对生活意义的需要非常强烈。

要是一个组织能使我们感受到生活的意义，并因而使我们获得安全感，我们便会在很大程度上心甘情愿地把自己托付给这个组织。

2、不少班组长常有这样一种感觉：

似乎是很忙，时间很紧；又似乎是没什么事，很有时间。

请问：

为什么会有这种现象？

如何解决？

原因及解决办法如下：

（一）：

对自己本职工作重点不熟，这种情况常常出现在岗位转换时，此时你须多向有经验的同事请教，设法尽快进入角色。

（二）：

没有抓住重点。

此时你须多思考，多想想什么地方可以

改善，以便做得更好。

（三）：

工作盲目，无计划，致使工作量不平衡；此时你应制定并贯彻工作计划来平衡工作量。

（四）：

也有可能你对所做的事没有信心或放心不下，此时你不妨静下心想一想对策。

（五）：

时间控制不佳，一是工作没有先后次序，二是工作延误，不能按时完成计划。

永远战战兢兢，永远如履薄冰。

3、班组长如何婉言拒绝对方不合理的工作要求？

（一）：

果断地拒绝，并告知理由，不要含糊其词。

（最好举例说明）

（二）：

态度坦诚。

（看对象而言）

班组长的领导功能要在组织内得到普及，有两个关键因素：

1）说服组织内其他成员进行“领导”的能力；

2）构造组织成员行使“领导职能”的安全环境。

4、工作中，同时遇到几件重要的事情需马上处理，该怎样合理、及时完成？

（一）首先应对事情的轻、重、缓、急进行初步判断。

（考虑整体影响）。

（二）：

合理分配工作给下属或找他人帮忙协助解决。

分派工作时，注意让对方弄清楚你的要求。

（三）：

跟进好工作进度或结果，对可能延误的工作，及早发现并采取调整措施。

（四）：

有没有时间，是相对的。

抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到；或者只抓到一个假数。

抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数只会越来越差，不能见不见人。

5、开早会时，怎样用最快、最简单的方法安排当天工作，使工作做得更好？

（一）：

在开早会之前，做好充分准备，避免临阵慌乱。

（二）：

开会时，注意会场纪律。

讲话要声音洪亮、语言简洁、条理清晰、逻辑性强。

（三）：

安排工作时，应指示清楚，责任明确。

（四）：

布置完工作，应注意反馈，核实大家是否清楚明白。

（五）：

及时跟进或找相关负责人了解工作进展情况。

在一个班组中，每个人所能达到的水平都与他的能力和行为有关。

6、现场规模大，目前拥有60台机，现又减少间接人员，导致我经常无时间去帮助间接人员解决生产所需工具以及物料短缺的问题及其他问题。

怎样办？

（一）：

若间接员工工作量确实过大，可与上司或相关部门检讨精减间接员工的做法是否合理。

（二）：

考虑将一些工作分配给其他员工做。

（三）：

若间接人员能力不足，建议上司更换更合适的人。

（四）：

若工作难度较大，应立即告诉上司，并请求协助。

所有以办公室形式出现的组织遵循着这样一个等级原则，那就是：

每一个低级别的办公室都受控并受监督于高一级的办公室。

7、班组长下班时该如何做才能有条理地处理好当天的交接工作？

（一）：

下班前，须检查当天工作的完成情况，并拟定下一步的工作计划。

（二）：

若有早、中班，应做好交接，要求下一班继续跟进或一起解决。

（三）：

作计划或必要的记录。

（四）：

尽可能将工作适时完成，别将工作留到下班时才开始处理。

班组长职责的一个重要部分是对班组执行力的不断提升。

把执行看作一个紧迫的业务问题：

塑造强有力的执行文化是最重要的责任。

8、导致时间分配不合理的原因通常有哪些？

怎样解决？

导致时间分配不合理的原因如下：

（一）：

事情未分轻重缓急，是否该做。

建议不该做的事情不要去做，该做的事情要分清轻重缓急。

（二）：

经验不足，判断不准确。

因此，在做计划的时候时间安排不合理；建议向有经验的同事请教。

（三）：

能力不够，如本来两个小时可以做好的事情，却用了三个小时；建议分析原因并请教同事或主管。

（四）：

缺乏控制，在分配完工作之后没有及时地跟进；建议对下属的工作进行有效的跟进。

只要你是成功者，你就会有一种企业文化，不管你是否想要。

而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司。

9、QA某工序有两个工位，C位与D位，C位在拉前，D位在拉后。

每REJ一个坏品，无论轻重程度，都要组长确认，二十钟不到，就被投诉。

一下班，不是前面组长叫“看货”就是后面组长叫“看货”。

另一方面，拉上员工要问这问那，主管有事情要找，搞得我整天被事情牵著鼻子跑，没有空余时间。

怎么办？

（一）：

你所管理的拉上有潜在的品质问题，应该及时加以解决，这样，才不会有很多坏品等你去确认。

（二）：

重新评估一下CSP，看看你的拉够不够实施CSP系统的条件。

（三）：

如果品质问题暂时不能得到解决，应该寻求上司的协助，考虑是否临时安排一个员工去确认坏品。

（四）：

检查一下你拉的管理是否有问题。

如果问题在自己，则自我反省；如果问题在员工，则要及时展开教育培训。

没有沉不了的船，没有垮不了企业，一切取决于自己的努力，员工要三倍地努力，管理者要十倍的努力。

10、当自己的计划完成后仍有空闲时间，我是否又该去安排下段的时间？

如是这样，我不是一点空闲都没了吗？

怎样处理这个问题？

（一）：

如果条件允许，当然可以适当调整和休息一下。

（二）：

工作完成之后，建议检查一下工作质量。

（三）：

尽量有效地利用工作时间。

多考虑怎样改善工作品质以及对下一步的工作做出安排，为将来的工作打好基础。

当我领导别人时，我也准备为他们服务吗？

当我启发别人时，我聆听他们了吗？

当我教育别人时，我有没有学习？

当我期待别人跟随，我有没有投入？

当我期待优异的表现，我有没有从平凡开始？

当我期待利润，我有没有帮助别人发展？

11、有时觉得自己的时间被上司搞得很紧，但忙了一天，又觉得没做多少事。

如何在工作时间内提高自己的办事效率？

（一）：

与上司很好地沟通一下，检讨你的工作以及上司安排的工作。

（二）：

上司安排工作以后，要作一个计划，但不要与你日常工作相冲突。

（三）：

针对员工适当授权，适时地跟进其工作进度。

我不相信造化作弄人。

在这个世界人，出人头地的人都是运筹帷幄，主动找寻自己想要的环境。

要是遍寻不获，他们就创造一个。

12、如果认为上司交给的工作太多，并且每天都尽了很大努力仍然无法完成，是否可以向上司推掉一部分以便于更好地完成其他工作？

（一）：

如果工作量确实超过了你能力范围，当然可以向上司辞掉一部分工作，但应说明理由，以求得上司理解。

（二）：

如果是你自己能力不够而导致工作效率低下，则应该加强学习，以提升能力，或者向有经验的同事请教。

（三）：

如果是资源不足，你应该向上司反映，争取足够的资源。

我们需要人类的每一种才华。

无论弃置禀赋的理由是性别、种族、阶级或国家，我们都无法承受忽略任何一种才能而造成的损失。

.

13、如果工作量不是很大的情况下，仍然整天感觉不轻松，似乎总有事情没完成，这是否是因为时间管理有问题？

可能有以下几方面的原因：

（一）：

你对自己没有信心，这时你可以自我分析或者请教有经验的同事。

（二）：

你的工作能力有待提高，办事效率不高。

（三）：

专注程度不够，时间管理不好。

采取行动隐含着风险与代价；但是长远观之，怠惰不进的风险与代价超过前者。

14、一般情况下，直接上司通常会分配工作给你；有时，间接上司也会给你一份工作，且两个工作都必须尽快完成。

请问：

最好的方法是什么？

（一）：

正常情况下应该按照组织结构逐级管理，同时又要平衡团队协作，除非情况特殊。

（二）：

适时跟直接上司反映；然后衡量两个工作的重轻、急缓程度，再决定完成的先后。

（三）：

两件工作都比较急，先衡量其重轻及复杂性，然后把一件稍简单的工作授权给下属去完成，同时跟进完成情况

一旦决心承诺，上帝的保佑尾随而至。

14、主管安排一件事要你一小时之内完成，而你知道这绝不可能，该怎么办？

（一）：

对于上司交代的事，首先要弄清是否在能力范围内，或者是否有足够的资源；如果两方面都不具备，应向上司表明困难。

（二）：

要求上司提供足够资源，以完成工作。

有操守而无知识的人，软弱无益；有知识却无操守的人，危险可怖。

独裁者在老虎背上转来转，因为他不敢下来。

而老虎也愈来愈饥饿了。

17、当突如其来的变化导致计划执行中断时该怎么办？

如生产计划突然加大导致时间安排紧张。

（一）：

不要把日程安排得太满。

要预留一些时间以应付紧急情况和干扰。

（二）：

当突如其来的变化导致计划执行中断时，应该调整计划，并增加相应的资源以适应变化。

（三）：

如生产计划突然加大，那么你需要重新评估你的工厂布置、人员安排、工序能力、设备以及工具等，重新制定一个可行的计划。

每个人都在某方面优于我，我可就些向他学习。

我的神学并非信仰的神学，而是行动的神学。

19、正在处理老板分派的急事，生产部来电，要求即刻上生产线解决问题；建议生产部找别人帮忙，对方不同意，非要你去确认不可。

你说咋办？

（一）：

权衡两件事的轻重缓急，然后确定优先处理项目。

（二）：

找人帮忙处理上司分派的事并征求上司的意见。

管理和领导在同一组织中存在并不矛盾，他们不是非此即彼的关系：

领导提供变革的远景和动力，而管理保证变革在可行、效率基础上进行。

20、工作中往往有这种情况，第一份工作刚有了思路，却又来了一份更重要的事，所以你不得不停下来。

当你回到第一份工作时，原先的灵感已不复存在了。

如何避免这种时间浪费？

进行第二项工作前将已形成的思路或灵感略记下来。

人来到世间后，“沟通”立即成为。

他与身边的人建关系，以及别人如何对待他的首要原因。

21、主持会议时，怎样来保证大家按时出席？

（一）：

会议通知发出前，最好和与会者沟通，看看会议是否与他的工作相冲突。

（二）：

安排合理的会议时间和会议地点，方便与会者参加。

（三）：

从发出会议通知到开会，预留的时间要足够，以便与会者作好会议准备（如准备资料或做会前沟通等）。

（四）：

多渠道通知或提醒与会人员及时参加会议。

（五）：

知会与会者的上司，以得到相关支待。

（六）：

形成一种团陛共识，认员工感到开会迟到或不到是对他人的不尊重，以团队的舆论与压力去改变与会者的行为。

（七）：

不准时开会，是很大的浪费

既已拥有众星辰，何不就近去摘月亮。

22、现在生产计划大，高级主管、主管因控制加班，17：

00之前就要落班，而组长17：

00又要参加培训，无管理人员的这段时间如何控制生产？

（一）：

在管理上应尽量避免此类情况出现。

遇些情形，组长可事先提醒或反馈给上司，让上司早做安排，以便于组长参加培训期间有人值班。

（二）：

请其他同事协助管理生产，或者另行安排培训。

管理和领导实际是一对“推和拉”（pushandpull）的辩证关系－“管理”说：

你要在规定的时间里完成这个任务：

而“领导”

说：

跟我来，你会做到像我说的那个样子。