花旗银行的人力资源管理模式 花旗银行的人力资源管理实践.docx
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《花旗银行的人力资源管理模式花旗银行的人力资源管理实践》
摘要:
员工哲学又称员工观、员工管理哲学是“怎么看待己员工”这人力管理根问题也是其他切人力管理政策和措施出发有没有己员工哲学是判断企业和组织人力管理成熟程根性标志,投银行(即所罗门美邦)部分其职级从低到高分析师(l)、理()、副总裁(Vr)、主任(rr)、执行总理(ggrr)、副主席(Vr)、总裁(r)、主席兼(r&),r)政策是它项核心价值观花旗鼓励员工像企业所有者样进行思考和工作这项政策主要通员工持股计划实施
花旗银行人力管理实践
花旗银行成立8年始终奉行开拓创新发展战略历两世纪潜心开拓已成当今世界规模、声誉响全能金融集团
998年月和旅行者集团合并到00年底花旗集团共有68万员工全年总收益达8365亿美元三年多总产从合并初6670亿美元成长055亿美元年递增639%税净利润从5807亿美元增长到569亿美元年递增3588%
花旗银行秉承“金融企业”识营定位上始终奉行“客户至上”营理念上力创“”银行(即银行及其客户络必须能够任何候、任何地方r、以任何方式客户提供)将bk构建全球卓越品牌它曾宣称花旗银行不想任何方面都成世界银行它只想客户所领域成佳选择银行
花旗集团具有身鲜明特征①努力追成长以取得两位数平盈利成长目标(不考虑购并因素);②以全球化取向但深深植根业所每当地市场;③分散盈利即使市场状况困难也可获得丰厚利润;④将投入盈利率较高业每项业能独立取得盈利丰厚成长;⑤严格遵循财规则保持雄厚财实力以便承受与回报相当风险把握有利可图机会;⑥严密监控管理成审慎投集团基设施精打细算杜绝浪费;⑦重技术创新使多平台紧密协向客户提供物超所值
花旗期望获得以下名声①恪守高道德标准和操守原则日常细微处赢得客户信任言出必行;②全球理财业名列前茅每项主要业占据市场领导地位跻身世界佳公司列;③做到两“首选”佳人才首选花旗集团效力客户首选花旗集团作其业合作伙伴;④以客户心提供无与伦比确保集团兴旺发达、长久不衰;⑤公信力强言行致业绩报告准确客观;⑥致力社区业所及全球各地发挥社区领导作用让每社区都因花旗存而受益
花旗所有地区都遵守样高道德标准公平贷款公平提供金融尊重客户隐私录用多样化员工充分认识当地化对环境保持高敏感性
作高地化国际企业花旗集团希望延伸他们从而使更多人受益
花旗集团认除了对员工、客户、股东、社会“不断改进不断进步”承诺外他们没有其它选择
花旗坚信以他们现有优势、、全球地位和领先产品他们能以无与伦比能力满足客户使员工获得成就感使股东获得稳定高回报从而使银行持续保持其领先地位
如上所述花旗集团希望能成金融领导者每项主要业上都要能够取得市场领导者地位
那么其实力和影响力从何而?
与花旗块土地上处代样社会济环境和法律框架商业银行美国有上万花旗何以能脱颖而出?
很关键条就是“人”花旗银行直认人才、技术和风险管理是保持身领先地位关键
和旅行者集团合并前花旗银行国际战略是“以络依托以信用卡业、外汇业重心力发展零售性和消费性金融业抓住东道国优势企业和0%高收入阶层”
合并花旗集团将全部业分四块消费金融业、新兴市场、公司业与投银行业、全球投管理与私人银行业其战略定位“以商业银行业基础通络力扩展投银行业和保险、基金业支持各产业部门发展以推动社区进步和济变革”
其营销策略坚持“两凡是”凡是有利可赚地方就要进;凡是进了地方就要做到
围绕其战略目标实现花旗银行(集团)发展了系列人力管理策略
、花旗银行人力管理策略核心花旗员工哲学
员工哲学又称员工观、员工管理哲学是“怎么看待己员工”这人力管理根问题也是其他切人力管理政策和措施出发有没有己员工哲学是判断企业和组织人力管理成熟程根性标志
任何企业里管理层“员工观”定了企业对待员工态和方式而企业对待员工态和方式又定了员工对待企业态和方式者定程上就定了企业命运
花旗银行建立以长期秉承“不断创新因开心”企业精神信奉“没有快乐员工就不会有满高员工就无法提供令客户满
把员工看成上帝员工才会把顾客看作上帝”员工哲学其所有人力管理活动围绕展开
从花旗银行这种员工哲学可以看出她从根上实践了“以人”理念
花旗每年年报首页都会有专门部分叫“花旗所看重员工”就集体现了其员工哲学
花旗认己所看重员工()以公司己事业
相关心关心产品和品质重要是关心己客户和股东提供价值
()工作态严谨认真坚持不懈地客户和股东提供卓越
(3)重团队合作消除门户见
()以身作则认可他人成功对失败承担人责任
(5)有紧迫感精神振奋开诚布公有洞察力勇创新善应对变化挑战竞争环境
(6)能力超群凡事力争卓越
花旗直把员工作己取得成功关键因素银行要处理员工、客户、股东三者关系花旗直都把“员工”摆位
花旗认无论是、现还是将无论对客户而言还是对股东而言员工都是银行重要产
花旗力做到无论是化氛围、工作满还是机会与福利都要足够得足以吸引并留住全世界杰出人才并积极创造尊重人把官僚主义压缩到低限工作环境
花旗还努力将员工人利益和银行利益结合起花旗设计了多种股权计划让员工直接持有银行股票到00年底已有3以上员工直接持有银行股票花旗目标是将这比例迅速提高到00%
目前花旗员工通股票期权计划、限制性股票计划、股票购买计划等形式直接持有花旗集团5亿股普通股花旗把这种做法看作是花旗集团取得成功重要原因当员工像业主样思考和行动当他们利益与银行利益系更紧密公司所取得效无疑就会更
花旗银行很早就实现了全球化业与机构全球化他们员工引进、培养、使用上也鼓励多元化奉行四海企业化并视其花旗集团全球化基础
花旗要其员工具有代感、紧迫感、激情、诚恳、敏锐洞察力、丰富想象力、不竭创造力、以身作则推功揽常变化、面临挑战和激烈竞争环境愈战愈勇
花旗领导人直都以拥有这样支优秀员工队伍而豪
花旗相信当他们对员工给予了足够尊重、处处将员工放首位它员工也会将客户放位通他们卓越工作客户提供优质客户、也银行创造出佳效益
仅举例以说明花旗是如何看待己员工
9事件对美国人打击是非常事件花旗失了6位员工(当花旗集团共有68万名员工)
事发花旗不仅给其属极安慰还特别定将公司00年年报作对这6位员工纪念专刊主席年报致辞特别提出悼念年报封三专门列出了这些员工姓名以示纪念
花旗还重建设良工作环境①反对官僚作风鼓励企业精神通“开门”式管理简化策程序;②倡导多元化特别着眼花旗集团全球性特质;③员工所想所皆采取主人态因他们就是主人;④容许出错、承认错误、纠正错误以免成难以问题;⑤唯才是用不论排辈根据员工人职权围业绩给予奖赏;⑥相尊重以礼相待;⑦让员工真正感觉到无论企业发展到多他们每人都能发挥作用
总花旗人力管理哲学和实践给人感觉是“润物细无声”已达到了很高管理境界
正如有人所言严谨而复杂人力管理制只有少数人能详尽道但终留给多数员工也许就是种工作感觉——被关怀与被尊重
、花旗银行具体人力管理政策与措施
员工招聘
花旗银行目标是要把身建设成全球商业银行而建设银行就必须有人才
因员工哲学指导下花旗银行十分重对人才培养与使用不断强调“人才是保持企业领先关键”把选用与留住优秀人才作贯基政策
花旗直奉行“充分开发和高效利用人力”政策其全球人力政策主要是聘用、培养并留住优秀人才
花旗招聘员工遵循以下基标准人际技能和数学技能、客户识、专业能力和可靠性
花旗方面以学生(特别是B)主体知识群体聘用人员并通己培养培训体系使成银行今发展所人才(这周期般较长)花旗吸引人部分都是顶级学毕业生它与美国排名前0名学都建立了固定系每年从这些学校招收学生占招聘人数67%
花旗还每年向这些学校投850万美元并组织这些学校学生到银行实习
了吸引哈佛商学院毕业生到花旗工作花旗董事长每年都要哈佛学做演讲向毕业生们宣传花旗现和向他们描绘花旗发展空
另方面花旗也行乃至相关企业公开招聘急人才
这两种招聘花旗高层如董事长、行长往往都亲参加面试并逐接见入围者
人才吸引上花旗有理念引进人才不仅仅只是急还要有所储备
由人才成长缓慢性和企业营长效性企业人力政策和策略前瞻性就显得尤重要
花旗银行人才招聘和吸引上就非常重长远重市场预测考虑到今市场环境变化花旗是银行业首先重视招聘市场营销人员银行
975年任花旗银行总裁约翰•里德(R)就认银行零售业成功必须借助种全新手段这种手段将以消费者市场合理地运用市场营销基方针花旗银行开始从事消费者市场营销业公司招募人才
采用市场营销策略并录用市场营销管理人员30年前金融界几乎被认是种离叛道行但是随着市场环境变化90年代银行业由买方市场迅速渡到卖方市场银行业人员要迅速由坐商变行商市场营销策略和措施突然就变得非常急了花旗银行由储备了量市场营销人才就能迅速地适应市场发展要其业模式也迅速完成了变其它银行业停滞不前候花旗逆市而行反而获得了突飞猛进发展
又如花旗银行十分重视研究队伍建设早上世纪80年代初就设置了专门“评级分析部”专门责风险评级工作
了吸引和留住专级人才花旗实行了灵活激励机制按照专职位重要性而非行政级别确定薪金重要职位年薪常常超部门总裁
即使当济低迷期其人力部仍到处挖掘优秀研究人才如00年初还挖走了穆迪公司两名责计量分析高级专穆迪技术实力因受到严重削弱正是这支队伍花旗建立了世界先进RB体系使其拥有全球化金融竞争领先优势
不其它业是花旗银行还有种选择外行进银行传统他们挑选员工重要是看智商而并不特别他银行干或干了多久他们把“不识庐山真面目只缘身山”运用得恰到处
花旗运用这种方式取得了很多想不到成功
如965年花旗银行聘请了通用电气公司部智囊集团——军事技术行动计划组制订花旗银行长期发展计划即展望5年银行发展会有哪些机会?
银行应该如何抓住这些机会?
这组成员没有任何人接触银行或金融领域段诊断该组认当花旗银行主要靠利差日子没什么前途他们认花旗银行不应该只是银行而应该是全球性以科技、信息基础金融公司银行新机会“增值和”通运用信息科技使己能够全球围提供有偿金融
30年银行业发展完全证实了他们预见准确性
又如975年花旗银行将矩阵式管理全面引入全行消费银行业系统当就把这项人物交给了些卖咖啡、啤酒和香烟营销人员完成而不是交给那些直银行系统长期按部就班银行们做花旗挖了玩具公司老板理德科瓦塞维奇担任这业主管他还被列入花旗银行前60名高级管理者名单这策(即通由有营销验管理人员领导和推动消费银行业)获得了巨成功理德科瓦塞维奇领导国消费者业支撑了花旗银行业半边天
再如0世纪90年代初期花旗银行又聘请了完全没有商业银行背景台湾人贾培(rrr现任银香港独立董事)任花旗银行副主席(贾花旗排名仅次当董事长约翰里德)执掌花旗消费者金融业并取得了卓越业绩
花旗吸引人才(特别是像高级管理人员及科技精英这类人才)关键是“以人”推行“以激励机制核心”职业理人制、员工薪酬市场化制与持股制以及积极期权制依靠制激励人才从而依靠专和科技营管理企业
职级体系
花旗集团职级体系分两类是商业银行部分是投银行部分
商业银行(即花旗银行)部分其职级从低到高理(r)、助理副总裁(Vr)、副总裁(Vr)、高级副总裁(rVr)、执行副总裁(xvVr)、高级执行副总裁(rxvVr)、各首席官员(,,,,G)、副主席(Vr)、高级副主席(rV r)、总裁(r)、主席办公室成员(br, r)、主席兼(r&)
投银行(即所罗门美邦)部分其职级从低到高分析师(l)、理()、副总裁(Vr)、主任(rr)、执行总理(ggrr)、副主席(Vr)、总裁(r)、主席兼(r&)
3员工使用
花旗重创造“事业留人、待遇留人与感情留人”亲情化工作氛围让员工与企业步成长让员工花旗有“成就感”、“感”这也是花旗银行基人力政策
就人才使用而言以花旗银行上海分行例各职能部门设有若干副理职位般具有科毕业学生工作3年即可提升副理硕士研究生年就可提升副理收入则是我国银行等“职级”几倍甚至几十倍
不花旗银行“副理”准确地说不是行政职(花旗等西方企业实行单主官制般不设立部门副职)而更像技术职称其主要作用是强化人成就感对人才进行及激励
领导力发展
任何企业成功都必须有支能够高瞻远瞩、审势、精明强干、富有战略思维能力领导骨干队伍对这些领导骨干必须用心物色、用诚开发才行
领导群体是企业建设重重是0%0%
花旗银行领导力发展分以下几部分
建立全球人力库实行“接班人计划”
“接班人计划”即备人员选拔、培养制它明确了银行高级管理人员任用标准将具有发展潜力人才提供给银行高管理层使用
花旗按照选拔现任领导基标准与程序选拔备人才如行缺乏某重要职位有竞争力备人才花旗就会瞄准人才市场上某目标并伺机据己用
花旗主要从学生招聘培养管理人员花旗高层管理人员78%以上具有硕士以上学位
花旗银行董事长办公室里有密室有很多牌板每牌板上都贴着花旗银行高级管理人员备人选姓名和照片专供高层领导选人使用
据说沃尔特瑞斯顿任花旗董事长7年他和助手们这密室里花成千上万把牌板上名和照片移移是挑出合适人选并把他们安排到合适岗位以限地发挥其才能花旗创造出价值
当还形成了固定制每季定要抽出天把他高级僚们集到这房子讨论牌板上人升迁和移位讨论哪些职位出现了空缺哪些人能填补这些空缺哪些人位置要挪动
花旗银行前董事长瑞斯顿是如何选拔和培养己接班人呢?
层层筛选有三人进入其视野托马斯西奥波德(0岁国际业与公司业主管)、约翰里德(0岁消费者业和人储蓄业主管)、汉斯安格缪勒(5岁法律和涉外事主管)
了培养也了进步挑选他们瑞斯顿把由首席执行官承担职责分配给三竞争者他们被任命三新委员会主管这些委员会职能围超出了他们当前权限里德从与人事打交道弥补其不足他被任命人事委员会主管;西奥波德责财委员会;安格缪勒任接管和兼并委员会主管
终具有远见卓识约翰里德赢得了胜利成新任花旗银行高主管
单主管制
西方主要企业样与旅行者合并前花旗银行直实行单主管制
与旅行者合并了平衡两公司领导层关系也了向外界表明这是次平等合并花旗集团设立了两平行董事长和又聘请了前财政部长罗伯特鲁宾(其花旗集团职位董事、主席办公室成员、执行委员会主席即rr,brrrxv)成三高策人集团各管理层次则实行双主管制即由合并前花旗银行和旅行者公司各出名高级管理人员两人职责权基样共策
000年月合董事长和约翰里德宣布退休由桑迪威尔任董事长和这标志着合并原旅行者公司人员占了上风花旗集团管理上又逐渐重新回归到单主管制
西方银行界认随着公司治理机制完善单主管制较集体策制具有更多优如有利提高营管理效率、有利减少部政治斗争、有利改善工作氛围、有利形成信任感强企业化、有利形成合理管理者与员工结构等
尤其是银行层(即分支机构和设部门管理层)实行单主管制优尤明显和突出
3管理者培养与使用
因传统历因素和某些人害怕其下属超己性等固有缺某些层次理们往往不会放开手脚让其下属发挥才干给他们充分表现机会有些理则了部门、团体私利往往不会让他们手下优秀、聪明能干人才显山露水以免失他们
花旗制订了种特别监督手段把高级理们所主管部门能够董事会输送人才数量作衡量其营业绩依据即除了基营业指标外花旗把如何对待下属作考评理人员重要标准
花旗认使用人、培养人是不能保守定要胆要敢冒险
3选拔标准管理者能力胜任模型
般说花旗提升管理人员主要考虑以下五方面因素
是基素质包括综合分析能力、承受压力能力、可信、忠诚及策能力
二是发展潜力特别是今较长段发展潜力如员工得到提升再提升可能性不那就不会得到提升
三是业拓展能力高级人员不是“守摊子”而要助银行发展壮业
四是业绩表现主要参考员工平衡记分卡实际得分情况
五是管理和控制能力高级管理人员应确保其管辖围没有不良风险记录或欺诈行即远离总部情况下依然处可控
3选拔措施
花旗银行无论员工招聘还是员工职晋升都始终贯穿公平竞争原则
银行定期公布各管理岗位空缺情况供行员工报考
员工发展上方面非常重部提拔旦出现职位空缺就先由部员工参加考试这种考试类似我们所做公开招聘工作选人程序上是先外甚至是外部确实没有合适人选就会到外部招聘但所使用标准(即职位胜任模型)是致不迁就部人选;另方面花旗银行很重视岗位轮换和流动以培养人才优秀管理人才到银行工作5年多可5岗位上工作银行下属分行副总裁或理般由总部派出到地工作3年定期进行轮换对些总部工作出色员工会适当候下派到分行任职锻炼
33选拔技术
花旗银行人才选拔上重视现代人才测评技术应用现代人才测评技术以评价心核心采用多种技术、使用多位专对候选人综合素质进行多轮测试逐级淘汰
整选拔般流程是简历审核笔试(以素质测试和专业笔试主)面试遵照成化和收益化原则针对般人员和管理人员、般管理人员和高级管理人员、操作人员和技术专都有不技术高级管理人员和重要技术专选拔上防止用人风险程序般较多技术应用也比较全面对候选人与职位相关些素质都要进行全面测试面试往往是多轮次
5培训制
花旗培训上建立了铁制他们认“对企业员工培训不仅是适应日益变化金融发展与日剧激烈金融竞争要而且对降低劳动产出比率也十分重要”
他们把培训定位“既有基技能培训、又有与顾客相关培训还有员工我发展培训”
每年平每人培训达5天以上培训费用支出更是相当高
0世纪90年代仅用波兰分行0人电子银行业项培训费每年就达0万美元
花旗深谙“磨刀不误砍柴工”深刻哲理把对员工培训作项长期战略从发现人才发展企业
外作特殊行业金融产业与特殊企业金融企业必须刻怀有人才“危机感”有效地防因人才流动而形成“人才陷阱”对人才进行“备份”有效应对高尖人才断层和流动
6绩效管理制
花旗银行对员工考核等级分五种优秀、良、刚达到标准、达到标准些、达不到标准如员工属两种评级就要离开岗位属前三种评级就具有晋升职和工基格
花旗银行重绩效管理全程性讲高质量沟通
具体考核技术上花旗上世纪90年代初期开始尝试使用平衡记分卡逐步完善现已将该方法花旗所有分支机构和职能部门推广执行
花旗身实践说明通平衡计分卡可以把绩效管理体系和企业战略紧密结合起并逐渐把集团级平衡计分卡分到各业板块再逐步分到每部门和团队终落实到每员工身上也就是说花旗目前平衡计分卡体系已分落实到每位员工这样就有效地把集团战略目标传达给每位员工了
这管理体系各业部门理都每年年初与员工讨论人目标并以面形式要员工人签确认年底将以目标完成情况依据对员工进行业绩评估强制分出等级根据考核结定奖金和晋升
除了使用平衡计分卡管理绩效外花旗还开发了能力测评体系以测量员工能力(把该岗位能力胜任模型和测评每位员工实际能力水平相对照以定该员工培训和提升晋级等问题)
花旗认使用平衡计分卡有多种处除了上面提到与战略相结合、并能很地把战略传达给每位员工外它还能使战略透明化增强员工参与它也是800管理原则应用能管理者提供清晰分析和问题框架从而抓住关键问题做出正确策
7薪酬管理体系
花旗承诺其所有分支机构提供令人满和当地有竞争力薪福利设计和实施不薪酬策略确保各类薪酬项目——工、福利、员工激励——使得银行能够招募、留用和激励高素质员工
和西方企业样花旗员工薪酬由集团主定具体政策上由董事会下设薪酬委员会定(该委员会主要由董事会独立董事组成)交由各业板块下设人力部具体执行和操作
花旗薪酬政策有四基目标()按绩取酬
()确保每区域和机构形成和保持致和平等(即部公平)确保样市场对工作责任、格要、绩效评价致相员工支付水平致相工
(3)由各区域高薪管理机构确认市场保持薪酬竞争性地位主要通薪调完成
()薪酬成必须可预测和可控制
因员工薪酬般要综合考虑三方面情况是特定劳动力市场上等职位人员报酬情况及这类人员市场稀缺程主要参考三方面其它公司对某职位员工年期薪酬水平、其它公司对该员工35年期薪酬水平及变化情况、岗位稀缺性和市场供关系;二是要考虑公司营业绩主要参考四方面上会计年财指标增长情况、财指标执行结与计划指标差异性、公司业市场份额及变动情况、公司业绩与竞争对手业绩差异;三是要考虑岗位人员身业绩主要参考四方面岗位重要性及承担责任、人对公司业绩贡献率、人对公司长期发展产生影响、人对公司其它岗位提供支持与助
类劳动力市场方面数据般由专门咨询公司进行市场调提供可直接应用其余两类则由公司行评定所采用技术就是我们熟知职位评价技术
银行业美国是竞争十分激烈行业因定薪酬水平往往要多多考虑上面类因素即市场性因素要充分考虑到竞争对手情况花旗每年核定身薪酬标准和调整幅都要直接参考8直接竞争对手薪酬水平和调整动向这8竞争对手包括摩根通、美国银行等而且由花旗集团还有投银行系统其薪酬还要和高盛、美林等投银行比较确定
由花旗美国金融业领导地位其总体薪酬水平尤其是关键职位和重要人才薪酬市场上也必须是领先(般职位即稀缺程不高职位保持市场位数水平)
通这种定位方式使银行减少工薪成和保持市场竞争力到合理平衡既能保证银行对高管人员和专业人员有足够吸引力又不枉多付薪酬
花旗集团员工薪酬基结构包括工、奖金、长期激励(包括股票期权计划和限制性股票计划两类)、福利(包括各种保险、养老计划、0K账户、公益性福利、其它福利措施)
应该是并不是每位员工都能得到这四种形式薪酬很部分比例员工只能拿到基工和享受般福利没有其它物质收入(如奖金和长期激励性收入);只有很少员工才能得到以上四种收入但即便如他们薪酬总量和具体结构差别也非常
般做法是员工基工占收入总额比例越高年奖金所占比例越少(并不定每人都有年奖金);长期激励只高层主管设计;福利虽人人有份但不层次员工按其基工相分比获得福利(由基工身差别因体现数量上就很不致)福利项目般采用菜单模式员工可以按己应得金额进行组合
高层管理人员收入以长期激励主且越越多收入是依赖长期激励计划
其股票期权计划和限制性股票奖励是两种主要形式
股票期权计划早是作种避税措施设计但实施结却是把高级管理人员长期利益企业长期利益捆了起由它不要花费企业任何成也不影响企业产债表变动因它对企业财状况具有明显优势属型“公司请客市场买单”
根据统计目前美国前50企业已有98%企业建立了股票期权制股市高涨期股票期权计划起到了很激励作用促进了企业长期发展吸引了很多优秀人才花旗银行999年当年用奖励股票占流通外普通股比例5%其累计已执行或已拨备股票奖励数量占流通外普通股票比例69%其已授予出占89%已储备供日使用占80%
而且花旗股票期权计划已不仅仅授予高级管理人员已扩到关键岗位专业技术人员并有授予围日益扩趋势
限制性股票计划基运作原理是企业拿出部分股票直接奖励给高层管理人员但是这些获得奖励人员不能立即将这部分股票拿走或卖出要出售话必须达到公司事先设定前提条件如和或业绩限制
998年花旗银行开始实施项5年期限制性股票计划年月花旗银行与旅行者集团合并形成新花旗集团并公司发展战略上进行了重新定位提出要0年把其客户从当亿增加到0亿目标
花旗集团董事会薪酬委员会认公司管理层应5年完成公司重新定位与对应公司普通股价格应从998年0美元上升到00美元以上
因花旗限制性股票计划规定只有公司股票价格达到00美元并持续30交易日至少有0天价格高00美元而且利润总额、每股收益、股回报率、收益率(R)、产收益率(R)等指标都达到董事会要获得股票奖励高级管理人员才可以出售其股票
因限制性股票要公司付出成(是奖励给员工真实股票)因董事会定是否授予某人要比较严格般只有极比例高级管理人员才会享有
如前所言花旗提倡将员工人利益与银行整体利益密切挂钩因花旗积极推行员工持股计划到00年底已有3以上员工直接持有银行股票花旗确定长期目标是将这比例迅速提高到00%
目前花旗员工通股票期权计划、限制性股票计划、股票购买计划等形式已直接持有花旗集团5亿股普通股
福利上花旗其员工提供了种类齐全菜单各类员工可以根据其职级等因素按照己所能获取固定金额进行组合
花旗福利包括基福利计划和其它福利计划前者是了减轻员工及其属疾病、退休、外死亡等方面担主要包括退休计划、遗属福利计划、医疗计划三类者包括加班加工、伙食补贴、交通补贴、休假等等
而且花旗福利还根据各地区法律规定不而设置还考虑到了地区竞争性以确保身员工
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