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国有企业员工绩效考核管理规定
1、总则
1.1为建立有效的监督激励机制,考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况,合理使用人才,提高员工素质,激发员工潜能和工作热情,特制定本制度.
1。
2本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工.进公司不足三个月的员工不参与考评。
2、考核原则与目的
2。
1依据岗位职责和责任资格,实事求是、全面考核评估公司员工,以考核员工的实际业绩为主.
2。
2 坚持公平、合理的原则,在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估,增强考核工作的透明度。
2.3考核目的在于全面了解员工工作业绩,对员工进行定性、定量的分析和评价,为员工的岗位调整、流动、培训和奖励提供依据。
2。
4通过考核,逐步完善优化公司的组织与管理,实现人员的优化配置,促进公司人力资源的开发、管理与合理使用,建立高素质、精干、高效的员工队伍.
3、考核内容与等级标准
3.1根据员工的岗位要求,结合实际情况,主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。
3.1.1素质,指言行品格、精神面貌和岗位适用情况。
主要包括:
是否遵守国家的政策法规;是否热爱公司,坚持原则,实事求是,团结协作,廉洁奉公,遵纪守法等;是否符合岗位任职资格。
3.1.2能力,指业务、技术、管理水平。
主要包括:
是否刻苦钻研业务,熟悉本职工作;组织能力、分析能力和独立工作能力如何;是否胜任现职工作.
3.1。
3态度,指工作态度、事业心和勤勉精神。
主要包括:
工作积极性和主动性,敬业精神;是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新;出勤情况等。
3.1.4业绩,指工作成绩和成果.主要包括:
工作质量和数量;能否创造性地完成任务;营销指标、科研成果、工作效果、经济效益如何等。
3。
2对各类人员的考核,各有侧重.如对技术、管理人员,应侧重技术、业务水平和实际成果;对营销人员,侧重市场开拓、销售量、销售额、资金回笼率的考核。
3.3实行百分制考核,员工考评等级标准分为:
优秀、良好、基本合格、不合格.
3.3.1优秀:
模范地遵守公司的各项规章制度、事业心、责任心强,具有较高的分析、解决问题的素质和能力,能独立开展本职工作、独当一面,能较好地把握并处理本单位出现的一般问题,工作积极,业务熟练,尽职尽责,业绩突出,有一定创新精神,考评得分为≥90分。
3.3.2良好:
自觉遵守公司的规章制度,事业心和责任感较强,有一定的分析、解决问题的素质和能力。
工作积极努力,能熟练地处理和解决本职工作中遇到的问题,工作中基本能独当一面,有较好的业绩,考评得分76分--—89分.
3。
3。
3基本合格:
尚能遵守公司的规章制度,廉洁自律,但工作组织、协调能力不强,开拓进取精神不够,紧能完成70%以上、85%以下的工作任务和目标,考评得分60分——-75分。
3。
3.4不合格:
缺乏事业心和责任感,工作组织能力、协调能力较差,劳动态度不端正,完成工作任务、目标不足60%,考核得分60分以下。
3.4考核定等原则
3。
4.1考核期内有以下情况不得评为优秀等次:
有违纪、旷工等现象出现。
3.4。
2考核期内有以下情况直接确定为基本合格等次:
C类、D类质量事故.
3.4。
3考核期内有以下情况直接确定为不合格等次:
受到党内、团内、行政、治安警告以上处分人员,发生A类、B类质量事故。
4、考核组织与实施
4.1公司设员工绩效考核工作委员会,由主管人事工作的公司领导负责,统一部署考核工作及负责有争议考核结果的裁定.
由劳资部门具体负责绩效考核工作的组织与实施。
4。
2各部门成立部门绩效考核工作小组,具体负责对本部门员工进行绩效考核。
4.3员工绩效考核每年一次,原则上定于每年十二月份进行。
4.4考核采取自我考评、主管考评相结合的办法,以主管考评为主。
4.5在考核期间,被考核者如果因为工作需要而调离原部门时,调离三个月以上的,原则上由新部门进行,但必须与原部门领导进行磋商、听取有关意见;调离不满三个月的,则由原部门进行考核.
5、考核评定与奖罚
5.1员工考核:
部门绩效考核小组根据员工个人工作实际情况,按公平、公正的原则对员工进行考核评定。
5.2考核者对被考核者作出极端评价时,不许做出说明.
5.3考核者与被考核者对考核结果意见出入较大时,应进行双方的沟通和协调,在取得统一意见后,对考核的初步结果进行修正。
5.4当考核者与被考核者经过沟通,仍不能取得一致意见时,由人力资源部组织对被考核者进行民主测评或进行代表性的全方位反馈,以测评或反馈结果为准。
5。
5考核工作委员会统一对考核结果进行最后的定性,人力资源部作为归口管理部门,对考核结果进行管理并执行有关结果的兑现.
5.6根据考核结果决定对员工的奖罚和调整、流动。
公司对每次考核为优秀的人数控制在一定的范围之内.具体人数见每次的考核细则
5..6.1奖励遵循精神鼓励和物质鼓励相结合的原则.奖励即公司给予整个团体(部门、科室)和个人的各种荣誉称号和加奖、晋升等。
5。
6.2惩罚的目的在于规范员工的行为,调整激励员工的工作状态。
惩罚包括降职、减薪、降岗、待岗、解除劳动合同等。
5.6.3员工因考评受惩而自愿离职的,原则上可以解除劳动合同.
5。
6.4未转正人员被评为优秀,根据有关条件,可获得提前转正的奖励。
5。
7绩效考核结果作为员工培训需求分析的第一手资料,将考核中员工普遍存在的问题及每位员工突出存在的问题作为制定公司下一阶段培训计划的依据。
6、本规定的解释权属劳资部门。
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度
第一章总则
第一条为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机
制,有效地调动高管人员的积极性和创造性,提高企业经营管理水平,
进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩,促进公司做强、做大、
做好,确保公司发展战略目标的实现,结合公司实际,制定本制度。
第二条本制度所称高管人员指下列人员:
(一)公司董事、监事;
(二)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他
高级管理人员;
第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业
绩为出发点,根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工
作的工作目标完成情况,进行综合考核,根据考核结果确定高管人
员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则:
(一)按劳分配与责、权、利相结合的原则;
(二)收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则;
(三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则;
(四)定量与定性考核相结合,结果与过程相统一的原则;
(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。
第二章管理机构
第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考
核以及确定薪酬分配的管理机构,具体测算和兑现工作由公司财务部
负责实施。
第六条薪酬与考核委员会的主要职责权限:
(一)根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其
他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案.薪酬计划或方
案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩
罚的主要方案和制度等;
(二)负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见,审查、确认
高管人员年度目标责任书;
(三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督;
(四)审查公司高管人员的履职情况,并对其进行年度绩效考评;
(五)依据有关法律、法规或规范性文件的规定,结合公司实际
情况,适时制订公司高管人员的股权激励计划;
(六)公司董事会授权的其他事宜。
第三章薪酬的构成
第七条高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部
分组成。
计算公式是:
年度薪酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。
(一)基本薪酬:
由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位
的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案,报董事会审议
通过后执行.
(二)保险和福利:
根据国家和公司有关规定执行,包括养老保
险、医疗保险、失业保险等。
(三)绩效薪酬:
根据公司效益、安全、发展三大业绩实现情况
及高管人员工作目标完成情况,由薪酬与考核委员会进行综合考核获
得的奖励薪酬.
第八条绩效考核目标
(一)安全目标
以年度重大事项作为主要考核内容,包括生产安全、经济安全、
政治安全和企业形象安全四项指标。
1、生产安全。
重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生
产事故、重大环境污染事故和突发环境事件。
2、经济安全.重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、
重大违纪违规问题。
3、政治安全.重点考核贯彻执行党的路线、方针、政策情况,
考核领导班子成员违法犯罪案件、员工群体性犯罪案件.
4、企业形象安全。
重点考核对企业形象造成严重负面影响的事
件.
(二)效益目标
包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。
1、盈利能力:
包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的
现金流量净额、资产保值增值率等指标。
2、偿债能力:
包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。
3、资产运用能力:
包括应收款项周转率、存货周转率等指标。
(三)发展目标
主要考核公司发展战略规划的实施情况。
第九条绩效考核目标的分值及权重
各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项,基本分采用
百分制计分,加(减)分根据指标特点设置。
考核总分按照各类绩效目
标得分乘以所占权重计算。
即效益、安全、发展目标均设基本分100
分。
其中,效益目标权重为60 %,安全目标权重为20%,发展目
标权重为20%。
第四章考核与实施程序
第十条在董事会确定公司年度经营目标之后,高管人员应根据
公司的总体经营目标制订工作计划和目标,分别签署目标责任书,其
中总经理、董事与董事长签订目标责任书,其他高管人员与总经理签
订目标责任书.
第十一条高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根
据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出,并由薪酬与
考核委员会根据各高管人员的岗位职责,结合公司经营目标审核确
认。
目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、
分值予以确认。
第十二条高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬
考核的依据。
在经营年度中,如经营环境等外界条件发生重大变化,
薪酬与考核委员会有权调整高管人员的工作计划和目标。
第十三条薪酬与考核委员会对公司高管人员考评程序如下:
(一)公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自
我评价;
(二)薪酬与考核委员会按绩效考核标准(主要为各高管人员签署
的年度目标责任书)和程序,对高管人员进行绩效评价;
(三)薪酬与考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策
提出高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式,提交公司董事会审核批
准。
如经公司董事会审议后未予通过,薪酬与考核委员会应根据董事
会审议意见对薪酬方案进行修改,直至董事会审议通过方可实施。
第十四条经营年度结束后,在会计师事务所完成审计后二个月
内,薪酬与考核委员应完成高管人员的薪酬考核工作,并将考核结果
以书面形式通知考核对象。
第十五条高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为,给
公司造成重大损失的,不予发放绩效薪酬,并根据违法、违规行为的
严重性承担相应的法律责任或党纪厂纪处分。
第十六条高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议,可在
收到通知后一周内向董事会提出申诉,由董事会裁决。
第十七条薪酬与考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪
酬实施具体内容公示后,由公司统一实施。
第五章附则
第十八条本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制
的总则,具体考核细则由公司财务部根据公司年度生产、经营、基建
目标制定,由公司董事会薪酬与考核委员会负责审核、确认。
第十九条本制度由公司董事会负责解释。
第二十条本制度自公司股东大会审议通过之日起生效.
上海城投控股股份有限公司高级管理人员薪酬激励与绩效考核暂行办法
第一章总则
第一条(目的)为适应重组后的资产经营特点和新的公司发展战略,更好地体现高级管理人员的管理贡献价值和绩效导向,特制定本暂行办法。
第二条(高级管理人员的界定)本办法所指的高级管理人员只限于上海城投控股股份有限公司的总裁、副总裁、总监、董秘。
第二章 薪酬激励第三条(基本原则)基于城投控股重组后的经营业务变化,以及拓展竞争性新业务的战略要求,要对高管的薪酬激励实施新的策略.制定新策略的基本原则是:
市场化薪酬标准参照原则、经营业绩导向原则、国企历史背景兼顾原则、当期与延期支付相结合原则。
第四条 (薪酬结构)对高级管理人员的薪酬激励实行年薪制加奖励制.薪酬由四个部分组成:
薪酬=基本年薪+绩效年薪+年度奖励+特别奖励其中年薪包括基本年薪和绩效年薪。
基本年薪即为底薪,占年薪的60%.绩效年薪与绩效考核挂钩,占年薪的40%.年度奖励即对年度绩效考核优秀者的奖励。
特别奖励即对完成阶段性重大发展任务的奖励。
副总裁(2)特指未担任下属子公司总经理的副总裁。
薪酬标准均为税前,并包括了法定需要个人缴纳的各类社会保险费和所得税。
总监岗位根据承担的责任与专业能力要求,可分两到三类.
(一)基本年薪:
实施三年逐年上调计划.
(二)绩效年薪:
实施三年逐年上调计划.如经营业绩下滑,净资产收益率明显下降,可实施减薪计划。
第六条(年度奖励)设立年度奖励制度.对年度绩效考核良好、优秀者予以奖励,最高奖励额度为10万元。
第七条 (特别奖励)设立特别奖励制度.对圆满完成公司阶段性重大战略任务,或对公司经营业绩有重大贡献的,予以3奖励.根据完成任务的战略重要性、任务执行难度、贡献大小确定奖励额度,最高奖励额为100万元。
特别奖励实施的对象和额度由董事会讨论决定。
第八条 (薪酬的发放方式)
(一)基本年薪:
折算成月平均数,按月现金发放。
扣除法定个人缴纳的各类社会保险费用和应缴纳的个人所得税。
(二)绩效年薪:
分两次按现金发放。
其中年中考核通过,发放绩效年薪的30%;年终考核通过,发放绩效年薪的另70%。
扣除应缴纳的个人所得税。
(三)年度奖励:
现金发放,分两年支付。
次年如发生绩效考核为基本合格或不合格,则取消另一半年度奖励.扣除应缴纳的个人所得税.
(四)特别奖励:
额度较小的,一次性现金发放;额度较大的,40%一次性现金发放,60%通过购买商业保险、住房补贴等予以兑现。
扣除应缴纳的个人所得税。
第三章绩效考核第九条 (基本原则)与薪酬激励相配套,建立有效的绩效考核制度.建立考核制度的基本原则是:
经营业绩导向原则、定量和定性考核相结合原则、简便易行原则.
第十条(考核办法)采取绩效考核指标体系评价法。
(一) 建立绩效考核指标体系设立任务绩效指标体系和管理绩效指标体系。
任务绩效指标体系:
设立三项指标,即主营业务收入、净利润、净资产收益率,充分体现经营业绩导向。
管理绩效指标体系:
设立五项指标,即经营计划执行、成本与财务及内控执行、安全管理、团队合作、贯彻落实上级布置的公益性与党群工作任务.4
(二)设定各项考核指标的评分标准和权重。
根据岗位职责设立各项考核指标的评分标准(详见附件)。
高管岗位分为总部高管岗位与兼任子公司集团总经理的副总裁岗位两类。
对前者的任务绩效指标权重定为60%,管理绩效指标权重定为40%。
对后者的任务绩效指标权重定为75%,管理绩效权重定为25%。
设立各项考核指标的权重(详见附件).
(三)制订各项考核指标的任务目标。
由公司计划与财务部门在年初制定出各项考核指标的年度目标任务,并报公司董事会审议批准。
(四)考核评分由行政人事部门负责考核评分工作。
对照任务目标分别进行打分,将各个指标的得分分别乘以权重,乘积之和即为考核对象的最后得分.
第十一条 (考核对象)主要对经营班子进行考核。
其中对担任子公司集团总经理的副总裁岗位的考核,以子公司集团层面的绩效考核为主;其他高管岗位均以上市公司总部的整、
第十二条(考核时间)绩效考核分为半年考核和年度考核。
半年考核着重任务绩效考核,于7月份完成。
年度考核分任务绩效考核与管理绩效考核,于次年的1月份完成。
第十三条(考核评分和考核等级)考核评分分为90—100分(优秀)、80—89分(良好)、70—79分(合格)、60—69分(基本合格)、60分以下(不合格)五级。
每项指标的五级评分标准各不相同。
根据最后得分确定考核等级。
第十四条(考核结果与薪酬的挂钩)绩效考核的等级结果作为年度薪酬激励的重要依据。
绩效考核结果与薪酬激励的关系5年度考核结果与薪酬的挂钩备注优秀全部绩效年薪+年度奖励良好全部绩效年薪+年度奖励合格全部绩效年薪如连续两年考核合格,绩效年薪减半基本合格绩效年薪减半如连续两年考核基本合格,取消当年全部绩效年薪。
不合格取消当年全部绩效年薪如连续两年考核不合格,基本年薪降级。
第四章 附则第十五条2008年为本办法实施第一年,以8月份高管任命为界,前8个月按重组前的办法执行,后4个月按本办法新标准执行。
年度奖励和特别奖励按按本办法实施。
第十六条本办法由公司董事会审议通过,自发布之日起执行。
第十七条 本办法由公司董事会负责解释。
上海城投控股股份有限公司二〇〇九年一月九日6附件:
高级管理人员年度绩效考核表(总部高管)考核 标准指标类别权重90-100分80-89分70—79分60-69分60分以下得分备注主营业务收入10%超出预定经营收入指标10%以上达到预定的经营收入指标完成预定经营收入指标的90—95%完成预定经营收入指标的80—89%完成预定经营收入的80%以下净利润20%超出预定利润指标10%以上达到预定的利润指标完成预定利润指标的90-95%完成预定利润指标的80-89%完成预定利润指标的80%以下任务绩效指标净资产收益率30%高于预定指标10%以上达到预定指标低于预定指标10%以内低于预定指标11—30%低于预定指标30%以上经营与资本运作计划执行情况10%执行极好执行良好执行一般执行较差执行很差成本、财务与内控执行情况10%执行极好执行良好执行一般执行较差执行很差团队合作5%很好较好 一般较差很差管理绩效指标贯彻落实上级布置15%很好较好一般较差很差7党群工作任务注:
(1)任务绩效定量考核,管理绩效定性考核;
(2)对于安全管理,如发生重大事故,整个管理绩效考核为0分8高级管理人员年度绩效考核表(兼任子公司集团总经理的副总裁岗位)考 核 标准指标类别权重90-100分80-89分70—79分60-69分60分以下得分备注主营业务收入10%超出预定经营收入指标10%以上达到预定的经营收入指标完成预定经营收入指标的90—95%完成预定经营收入指标的80-89%完成预定经营收入的80%以下净利润30%超出预定利润指标10%以上达到预定的利润指标完成预定利润指标的90—95%完成预定利润指标的80—89%完成预定利润指标的80%以下任务绩效指标净资产收益率35%高于预定指标10%以上达到预定指标低于预定指标10%以内低于预定指标11—30%低于预定指标30%以上经营计划与投资项目执行情况5% 执行很好执行良好执行一般执行较差执行很差成本、财务与内控执行情况5%执行很好执行良好 执行一般执行较差执行很差安全管理5%无任何事故管理有序无任何事故未发生原则性事故发生原则性事故发生重大事故管理绩效指标团队合作5% 很好较好 一般 较差很差9贯彻落实上级布置的公益性与党群工作任务5%很好较好一般 较差 很差注:
(1)任务绩效定量考核,管理绩效定性考核;
(2)对于安全管理,如发生重大事故,整个管理绩效考核为0分。
国有企业集团公司
财务人员管理规定
为适应集团公司实施企业集团化管理模式的需要,理顺集团财务管理关系,落实集团管理以财务管理为核心的指导思想,明确财务人员的职责,强化财务管理,提高集团公司整体经济效益,本着集团公司人员管理以制度管理为落脚点的原则,遵循国家财务管理办法,结合集团公司财务人员的实际情况,特做出如下规定:
一、集团公司所有财务人员的聘用、调动、提升、解聘等,由集团公司统一管理,并由集团财务部建立财务人员管理档案。
各子公司享有独立的经营权,会计工作中所涉及到的经营业务受所在公司的领导,为所在公司作好理财和服务.财务会计核算工作执行集团的全面预算管理、统一的财会制度、统一的资金计划、统一的会计核算办法等。
二、财务人员的任职资格
(一)会计人员应具备的基本条件:
1、坚持原则,廉洁奉公;
2、具有相应的会计从业资格;
3、熟悉国家财经法律、法规、政策,掌握本行业业务管理的有关知识;
4、身体状况能适应本职工作的要求.
(二)会计机构负责人、主管会计人员的任职资格:
1、具有中级以上专业职务任职资格;
2、具有财务会计专业或相关专业大学本科以上学历;
3、主管一个单位或从事一个单位内重要方面的财务会计工作时间不少于五年;
4、有较强的组织协调能力和很好的全面处理业务的管理能力;
5、具备会计人员的基本条件.
(三)一般会计人员任职资格:
1、具有初级以上专业职务任职资格;
2、具有财务会计专业或相关专业大学专科以上学历;
3、具备会计人员的基本条件。
三、财务人员管理制度
(一)集团财务部负责人由总会计师或主管财务经理提名,经履行干部管理程序后,总经理聘任;
(二)各子公司财务负责人原则上由子公司提名,报集团财务部审核同意,按干部管理权限,经组织考察,合格后任命,并报集团财务部和组织、人事部门备案;
(三)一般会计人员、出纳人员由集团公司财务部根据有关规定和实际情况,考核拟认定人员德、能、勤、绩,结合集团整体岗位需求统一调配;
(四)财务人员因个人原因辞职、辞退,应提前一个月申请,否则视同自动离岗,不服从集团公司调动人员视同自动离岗,工作调动20日不到新单位报到的视同自动离岗。
辞职、辞退、自动离职人员集团内不再聘任为会计工作,按有关劳动用工政策执行。
对公司造成重大损失或影响的,公司保留遵循法律途径追究责任的权利;
(五)财务人员轮岗制度:
为了规避企业风险,提高财务人员的综合素质,财务人员实行轮岗制度;
(六)未经集团公司批准任用的财务人员,在工资、职称、职务等待遇方面不予认可.
四、财务会计人员的回避制度
(一)各公司总经理、副总经理的直系亲属不得担任所在单位会计机构的财务经理、会计主管、会计、出纳;
(二)会计机构负责人、会计主管人员的直系亲属不得担任出纳;
(三)需要回避的直系亲属为:
夫妻关系、直系血亲关系、三代以内的旁系血亲以及配偶亲关系.
五、财务会计人员工作交接制度
(一)会计人员工作调动或者因故离职,必须将本人所经管的会计工作20日内全部移交给接替人员。
没有办清交接手续的,不得调动或者离岗;
(二)接替人员应当认真接管移交工作,并继续办理移交的未了事项;
(三)会计人员办理移交手续前,必须及时做好以下工作:
1、已经受理的经济业务未填制会计凭证的,应当填制完毕;
2、尚未登记的账目,应当登记完毕,并在最后一笔金额后加盖经办人员印章;
3、整理应该移交的各项资料,对未了事项写出书面材料;
4、编制移交清册,列明应当移交会计凭证、会计账簿、会计报表、印章、现金、有价证券、支票薄、发票、文件、其他会计资料和物品等内容;实行会计电算化的单位,从事该项工作的移交人员还应当在移交清册中列明会计软件及密码、会计软件数据磁盘(磁带等)及有关资料、实物等内容;
5、会计人员办理交接手续,必须有监交人员负责监交。
一般会计人员交
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