施工项目部技术和技术管理总结.doc
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施工项目部技术和技术管理总结.doc
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施工项目部技术和技术管理总结
本总结分技术管理总结和技术专业总结两个方面,因为我认为目前从公司至项目综合来看,技术专业素养和技术管理(包含质量管理以下统称技术管理)可以分开来谈,自成体系,自成脉络。
因为在项目运行过程中一定要抱着这两个思路,两道线来走。
当然,这两点又是相得益章、互相促进、缺一不可融于一身的,这个“身”就是项目总工。
目前公司状况下,技术总工的神圣使命就是技术质量管理和技术专业问题地解决。
从宏观上讲,我认为技术质量管理从某种意义上来说要比解决技术专业问题更重要。
因为没有管理就会非常散,就会有很多的工作遗漏点或工作盲区。
整个部门的工作就会变得很被动。
技术管理总结
一、图纸管理
图纸管理是技术管理的重中之重,整个工程的雏形最开始就是以接触蓝图为起点的。
从工程投标、报价到预算、结算;从写每一份方案到做每一次施工交底;从做每一份工程变更洽商到最后工程顺利交档,无时无刻都离不开所建工程图纸。
假如哪位技术人员不重视工程图纸的重要性,那就是最大的败笔!
当然我所说的图纸包括新图、旧图、蓝图、白图甚至于设计院发的电子版图。
因为随着整个建筑行业的发展,房地产开发商把整个工程设计时间、施工时间压缩的越来越紧,给设计院的设计时间严重缩小了,这就导致了设计图纸质量下滑,而开发商又要追求完美的艺术造型,所以图纸设计出来势必漏洞百出,自相矛盾、考虑不周之处在所难免。
跟设计院的朋友交流过,他们有一句经典的话就是:
早一天出图就能多得一辆宝马车!
大环境驱使所致,设计院的图纸整体设计深度会越来越浅,而造型外立面效果只会越来越复杂,就需要施工单位极大提高自身的审图、阅图能力,尽快适应这种边施工边变更的施工状态。
图纸管理方法:
⑴、每一次收甲方图纸要严格做好接收记录,包括接收时间、接收流水顺序号、版次、发图单位、发图人、收图人、是否替换等内容。
⑵、收图时要检查,是否有设计院正式公章,正式有效签字,或甲方发图章等,即确保图纸是有效的,可以依此施工的。
尤其到工程紧张、工期紧时更要强调这一点,如果没有签字或公章坚决拒收,因为那是废纸一张。
⑶、收到的图纸需由总工亲自批示,下发至何部门单位和个人。
必须由总工批示,因为工程楼号多,单体多,所以必须有一个人总体把握。
⑷、每一张新收的图纸正面要盖上我们自己的收图章,注明收图日期、版次、是否替换原图,然后再复印下发。
注意是“每一张”,
这点非常重要,平时可能体现不到它的重要性,越到工程收尾,越到装修,越到与其它分部工程配合的时候就越显得格外重要了。
如:
与GRC安装厂家的配合,哪个部位有GRC,土建的施工范围,给它预留造型的位置多大,这些都需要非常较真,这时就要求技术人员从众多版次中挑出最终版本的图纸了。
(5)、确定作废的图纸正面即时卡作废章!
这五点图纸管理的要求看似非常简单,但具体做起来,有时就很难做到了,需要总工以身作则,严格监督,严格执行,定期检查,如果自己没时间,可以组织技术员“互相学习”达到互检工作的目的。
好处:
这是一种叫做“贯标”的管理方法,即假如明天你突然走了,有人迅速就可以接替你的工作,只需要翻看一下过程记录则以。
而不至于出现,最初管理这个栋号的人一走,大家两眼一摸黑,哪张图是新版图都不知道,哪张图纸有没有用也不知道。
听起来都是笑话,但实际工作中就很容易碰到此事。
搬办公室、换劳务分包队伍、新进场一家分包队伍这些时候最考验图纸管理的重要性了。
二、方案管理
方案管理主要指方案的编写、报审、收发、存档等。
目前项目的方案流程是:
总工牵头编写→确定第一编写人→编写方案→副总工或质量员审核→报公司→修改审核完毕→报监理→修改审核完毕→报甲方→修改审核完毕→打印6份(甲方4份我司和监理各一份原件)→复印下发至工程、质量、商务、分包→归档→由专人负责管理
需要说的是:
1、方案编写人一直到方案归档前就是此方案的第一责任人,他全面负责方案的报审、催审、取回、修改、再报、再催、再修改、再报、再再催、再再修改。
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2、并负责做好每次报批的收发记录,如果在编写或审批过程中谁问起此方案了,要把来龙去脉说的非常清楚,审批到什么程度了,方案在哪必须清楚。
因为此项目状况,方案在甲方监理那审批过程非常之久,监理是故意拖着方案不及时批,而甲方是需要审的人太多,工程部、采购部、工程总监、总工办每一处都得压上几天。
每个方案从上报到最终审批完毕少则两周,多则一个月甚至两月三月。
3、经常是方案还没批下来,活就得开始干了。
甚至活都干完了,方案才批下来。
这肯定是不正常的,但又是事实存在。
采取的办法是提前与甲方监理沟通,同意了先行施工,将过程方案先下发至作业层。
三、交底管理
每个稍大点的施工方案,都要对应一个方案交底和施工交底、方案交底是交给主管工长,施工交底是直接交给班组的,理论上由工长来亲自编写并交底至作业层。
交底的作用和意义不再赘言。
关于交底感触最深的是,每个交底最好能由技术部组织召开一次专题的交底会,将施工交底的内容统一宣贯下去,让工程、质量、各家分包达成共识。
而不是单单就让某个人签个字就结了,当然字是必须签的,这是责任划分的重要依据。
开个专题会的效果要强的多。
如10年5月份左右主楼卫生间沉池因为土建、机电、防水三家在施工顺序、施工配合、工序交叉上频频出错,相关人员组织了一次交底会,在会上是照着变更在一条条的念,还有停顿,说得不太连续,又多次被人打断,效果不佳。
我认为作为一个技术专题会,对交底人的要求是,首先自己把这事弄的非常清楚,最好是不看“纸”,把枯燥、生疏、过于理论的书面语,用自己的理解把它通俗自然地讲出来。
其次作为总包也得理解分包,理解工人,现场干活时不可能总拿个本,拿一打交底去。
再次要想把一件事说明白,需要对现场情况非常清楚,必要时可以举例说明。
最后,如果都是管理人员参加参加的交底会,时间允许的话可以从理论上试着给大家解释一番,让其从思想高度上提高认识,知道此事的重要性。
这就对技术人员的专业素质要求比较高。
如,为何砌墙时电线盒处非要加网格布?
答:
两种不同材料收缩率不一样,受温度影响,必然要收缩,而收的又不一样,就要出裂缝了。
为何斜砌要等7d后?
为何平屋面防水要做到保温上面?
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四、技术变更、洽商管理
技术变更、洽商及甲方函件管理重要性与处理方法跟图纸类似。
本工程的变更用一个字来概括就是“多”,工作以来接触最多的就是变更,每个楼若把甲方发的变更有一张算一张全加起来,就有300多份,现在回忆起来每天最大的工作内容就是发变更了,因为每份变更都要找到主管工长、预算员签各自的意见(项目内部定的变更要附技术文件单),再由总工批示下发至工程部、质量部、商务部、机电部、各家分包负责人。
因为变更太多,很多人都怕了,烦了。
刚开始大家还都在看,后来就少看。
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不看。
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不敢看了。
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,到项目进行到中后期,我听到最多的就是,这里有变更么?
那里变了没?
对此不想多说什么,只想在这里跟说一下,其实真正的静下心来,完整的看个三五天,一个一个地从头到尾翻一翻就会觉得没那么复杂、没那么深奥了。
以后去个新工程遇此情况的捋顺办法是,先看蓝图,一定要先看蓝图,把蓝图建筑、结构、立面、剖面、大样、节点、总说明等都通看一遍,把某个单体工程的总体情况印到脑子里。
这时再去看变更,逐一地核对,就会豁然开朗了。
因为所有变更都是源自蓝图的,总能对应到某套图的某张图上面。
另,所有有变更的地方,就是最容易发生施工错误的地方,一年多来一些亲身经历告诉我,现场干错了、返工的地方几乎都是那些,甲方变了一次,甚至变了几次的地方。
没变更的地方出现施工错误的概率相对比较低,多为一些质量通病现象。
以后指导施工工作中一定要对变更引起高度重视,针对变更总包方要落实“第一责任人”,到底谁来做,谁来盯,并做好过程记录,一旦出现问题直接找“第一责任人”,这样会减少很多不必要的损失、并且缩短工期,即节约成本、提高进度。
去年冬天,某楼做阳台造型,本来两个造型是一样的,但因为有变更变成不同的了,我听说在支模板就特意去看了一下,那天特别冷穿羽绒服都直打颤,到那一看果然错了,不过钢筋都绑扎完了,那造型还比较复杂,那么冷的天他们费了好大劲才弄完。
真得都不忍心让他们拆掉重做,工人说不知道应该这么做,我就给负责那的某管理人员打电话,他来了一句“噢,我忘告诉了”,当时就一个念头,拿块板砖上去直接撂倒他!
五、资料管理
六、质量管理
1、要经常给质量员开会,把需要管的质量工作逐一列表列项,特别对这种复杂工程,复杂造型。
2、质量员到现场不能仅仅就看钢筋,看模板。
可以分阶段抓,
比如这周主抓表观质量,下周主抓构件尺寸,再下周主抓甩项漏项等。
不至于有些工作天天注意这些,却忽略了那些。
一旦暴露才发现,这是好久以前的事了。
3、本工程质量管理方面,现场确实比较复杂,点多面多
管理日记节选
2008年12月25日
1、安排完什么事要及时跟踪!
跟踪!
再跟踪!
2、需要我们马上用的图纸要催,催,催!
说得遍数多了,别人自然把你的事放在前面处理,这样就给你提高了效率。
3、对分包要学会“委婉的强硬”。
2009年1月11日
1、做过的东西要留下痕迹,以备查阅。
正如刘哥说的那样“做你所写的,写你所做的”。
领导交办的事情要多汇报工作进程,自己解决不了的事一定要及时反馈给领导或交待事情的人。
2、自己职责范围之内的事,要常反思这样做行不行,是否达到领导要求的标准,千万不要认为领导现在好像挺忙过几天再说吧。
造成信息沟通不及时。
3、在工地这种“人多”“事多”动态变化又特别强的环境氛围中工作,做事一定要保证自己人身安全的前提下,果断!
迅速!
及时!
2009年3月5日
网上某位建筑前辈写给新人的话:
多干活少说话不懂就问不要怕
多看图纸耐住寂寞尊敬前辈
2009年3月8日
1、作为技术员应该熟看图纸,必须弄清楚每一个图纸细节。
把图纸问题尽量解决在分包兄弟提出之前,这样才能变被动为主动。
2、技术人员说话,问话,问事,叙事要细,要有量的指标。
切忌使用“好像”“大概”“挺多”“差点”这些模糊概念词语。
要尽量用数据说话。
2009年4月1日
何为经验?
只有干过或亲眼见过才是经验。
严格工作程序梳理工作思路———刘哥
今天你帮助一个人,明天他就会帮助你
今天你毁一个人,明天他绝对毁你。
———于头
2009年8月6日
1、工作要有前瞻性,比如想到一个月后,你在工作上、日常事务上应该干什么了。
2、对不同的分包同样的交待,同样的方案,他们的执行力、执行能力、执行结果是大不一样的。
如:
卸料平台方案,同样的发给各家分包,但做的却大不一样,6#楼几乎完全按方案做,甚至比方案做的还好,而1#2#楼不仅没按方案做,而是他看方案时有的地方没看懂,也没问,结果钢丝绳下料短了,卡扣也少卡了一个。
2009年9月1日
一定要相信解决问题一定会有办法,只是你没想出来而已。
积极地想办法+自信+激情————于头全体会
2009年9月8日
1、管理就是要想的比别人远一点做的比别人快一步
————自悟
2、管理是可以由散乱到系统的
3、管理是要追踪,有些事情结果才是最重要的
4、管理有管理就有反对重要的是如何去回击、摆平、这些反对或不服气的嘘声。
反对你可能是长期的、突然的、有意的、无意的、有理的、无理的。
(管理者)检查
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5、管理→(管理者)提出思路方法
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