采购与供应的组织环境复习资料.docx

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采购与供应的组织环境复习资料

采购与供给的组织环境复习资料

第一章采购类别

〔一〕“采购〞和“采购与供给〞的定义

1）采购的职能：

从运营层面上来讲，采购的任务包含：

·供给市场监控、识别潜在的供给源。

·供给商评估与选择。

·处理采购或库存补货需求〔请购〕。

·对新的采购工程的规格〔用户需求的定义〕准备提供输入。

·谈判、购置与定制合同〔制定买卖双方交易的合同条款和条件〕。

·订单跟催或合同管理〔确保供给商根据采购订单或合同进展交付〕。

·采购事务的行政管理任务，对于所有上述活动，做好采购记录、生成报表、处理文档。

〔1.12〕

（二）货物、效劳及建筑工程采购所代表的典型的组织本钱分解

典型的本钱分解：

1、人工本钱〔工资〕2、购入的物料、部件、效劳等3、其他本钱/管理费用。

〔2.9〕

外部采购花费的典型的组织本钱比例

购入的物料、部件、效劳等

62%

人工本钱（工资）

20%

其他本钱/管理费用

18%

〔三〕为库存采购与非库存性采购

1〕为库存采购的几种情况〔4.13〕

·独立需求的情况。

如消耗品与维修维护用品，零售行业中售卖的各种成品。

·稳定/可预测需求的情况，并且是低价值、非易腐品。

·从供给商获得物品的前置期很长的情况。

·法律要求持有库存的情况。

·采购物品对生产运营很关键的情况下，如缺货，将导致生产中断。

·储存时间越长越珍贵的物品。

·价格预期上涨的情况。

·需季节性的，需预先准备好成品库存。

2〕为库存采购的优点：

对季节性或非预期客户要求顶峰的响应能力；准备一定的缓冲/平安库存以保持客户效劳水平及运营〔防止供给中断〕；从批量订购与运输中获得本钱效益；可以保证在市场上以低价格购入；遵循相关法律要求；可能从长期珍藏的库存品中获得价值提升。

〔4.14〕

〔四〕直接采购与间接采购

1〕区分直接采购和间接采购的意义〔3.7〕

·直接采购的质量对所生产产品的质量有直接影响。

间接采购的质量通常不会影响生产过程。

·直接采购的物料通常需要保持一定的库存，以确保生产运营不出现中断或再销售商品不出现断货。

间接采购通常是在需要的时候才进展采购，以使持有库存及其相关本钱最小化。

·直接采购更有可能是通过长期的、具有更密切合作关系的供给商进展采购。

间接购置经常是一次性的，与供给商建立的是交易型的关系。

·直接采购可能由采购与供给链职能部门完成，这是由于它们具有专业性，需要复杂的合同与供给商管理。

间接采购更可能是最终用户自己来完成，采购的是标准的供给品。

·直接采购本钱包含在组织的“销售生产本钱〞中，间接采购本钱包含在组织的“管理费用〞或间接本钱中。

2）初级市场的四种参与者：

生产商、采购商、贸易商、投机商。

〔3.19〕

（五）资本采购

1）资本货物的特点：

·产品生命周期长。

·获取本钱高。

〔5.2〕

2）资本货物的显著特征：

〔5.4〕

·在资本货物的总拥有本钱中，根底采购价格或租赁价格只是其中的一个要素，有时并不是最重要的要素。

·资本资产的货币价值比拟高，也产生了融资的问题。

·比起其他物品的采购，资本采购的谈判通常更加广泛、复杂与深入，要追求资产在整个生命周期中的总收益。

·资本货物的采购一般不会重复进展。

·制定资本设备的规格通常更加困难，规格常还包括一些效劳要素。

·从资本货物采购中获得的收益常常难以评估。

3〕MRO与资本货物采购时应当考虑的因素：

〔5.5表1-1〕

MRO采购的考虑因素

资本采购的考虑因素

可靠性

资产的全生命周期本钱

本钱

资产的利用率：

使用期限，灵活性

使用标准件/通用替代品的能力

空间/进出要求

持有库存化最小的能力

培训、安康与平安要求

供给商效劳水平

设备在使用期限备件的可用性/本钱

合同后的维护保养效劳

其他方案〔采购、租赁或租用〕

4）采购与租赁的优缺点比拟：

〔5.14表1-2〕

直接采购的优点

直接采购的缺点

与租赁相比，总本钱更低

初始支出很高并占用资金：

影响现金流，产生资金的时机本钱〔假设将采购资金用于其他目的，可能获得额外回报〕

用户对资产的使用可以全权控制

用户承当所有的本钱与维护、操作与弃置风险

资产在使用的末期可能有再销售的残值

技术过时的风险〔特别是在快速变化的环境中〕：

价值损失，升级需要支出

资本免税额可以不纳税，可能有政府资助

如果设备只短期使用〔如用于*个特别的工程〕，则比拟浪费

租赁的优点

租赁的缺点

没有初始投资，不占用资本

承诺长期支付租金：

在经济衰退时期会带来困难

防止技术过时：

容易升级与置换

用户不能完全控制资产：

缺乏所有权的灵活性

事先已经知道并认可本钱

总本钱可能比采购本钱还高

根本没有复杂的税收与折旧计算

大型组织可以凭借自己的财力在采购中获得更好的条件〔如从资本免税额中获益〕

躲避通货膨胀，由于付款是按“现款〞条款支付

合同条款可能对出租人有利〔如对资产的使用设定限制条件，对风险/本钱的责任〕

5）采购部门在资本支出决策中的作用〔5.17〕

·进展调研来识别潜在的供给商并获得关于他们的相关数据。

·寻求报价并负责评标，考虑的因素包括价格、前置期、操作特性、期望的使用寿命、性能指标、运行本钱、推荐备品备件及保养时间表、保修期及付款条件等。

·组织和管理与供给商的讨论及谈判，并确定双方认可的条款及条件。

·授予合同并下订单。

·检查供给商对合同条款的履行情况。

·监控设备安装与安装后的绩效。

·与制造商及维修保养效劳提供商合作，以延长资产的使用寿命并保持其价值。

（六）效劳的采购

1）效劳采购的显著特征：

〔6.6-6.10〕

·合同前阶段做的工作越多越好。

·如果组织正在搜寻外包现在部员工在做的效劳职能，这就显得特别重要。

·效劳的采购需要专业化的输入，让用户/受益部门参考效劳规格的制定也同样重要。

·供给商管理是成功效劳采购的一个重要要素。

·在效劳采购中也必须说明*些法律和技术方面的因素。

2）监控效劳水平的几种技术：

〔6.14〕

·观察与体验：

观看和体验所提供的效劳。

·现场检查与抽样检验：

可以定期以*种方式对绩效进展检验或测量。

·商业结果与间接指标：

效劳都有目的，因此高/低质量的效劳队客户的活动具有连锁反响。

·客户/用户反响：

定期邀请效劳的客户和用户填写反响调查表，反映他们对所承受效劳质量的意见。

·绩效的电子监控：

可以使用电子测量和跟踪装置监控效劳绩效。

·效劳提供商的自评估：

效劳提供商可以要求其员工或主管提交报告。

·协同绩效考评：

定期收集所有上述信息与客户和效劳提供商分享，以评估效劳合同是否成功。

（七）外部支出的细分

1）细分的意义：

物品组合与供给商的细分可以使采购职能集中优势资源，以便其运作的本钱有效性最大化，同时使供给市场的风险最小化。

〔7.2〕

3、简单应用

1〕采购定位矩阵〔7.9—7.11〕

1）基于所采购物品对于组织的重要性及供给市场的复杂性

2）象限图的容

〔1〕对于非关键或日常物品，关注的焦点应当是保持低的日常维护工作以降低采购本钱。

〔2〕对于瓶颈物品，采购的优先权应当是确保供给的连续性和平安性。

〔3〕对于杠杆物品，采购的优先权应当放在利用己方在市场中的势力来保证最好的价格和

条款，纯粹以交易为根底。

〔4〕对于战略性物品，可能存在相互依赖性和共同投资，关注焦点应当为供给的总本钱、平安性和竞争力。

第二章采购与供给中的增值

（一）采购的运作目标

1）采购的运作目标：

〔1.3-1.4〕

（1）采购职能的根本任务是为组织的过程提供“适宜的〞输入。

传统上将“适宜的〞输入描述为：

·具有“适宜的质量〞输入。

·以“适宜的数量〞交货。

·到达“适宜的地点〞。

·在“适宜的时间〞。

·以“适宜的价格〞。

这些常常称为采购的“五个适宜〞

（2）采购运作的其他目标：

·部客户的效劳。

·风险管理。

·本钱控制与削减。

·关系与声誉管理。

（二）增值

1）波特的“价值链模型〞：

2）·主要价值活动分为五个领域〔2.4〕

〔1〕进货物流是有关输入货物接收、存储和分拨的各种活动。

〔物料搬运、库存控制〕。

〔2〕运营涉及输入货物到成品货物或效劳的转化。

〔制造业---组装、测试、包装与设备维护等；效劳业--为根本的效劳提供〕。

〔3〕出货物流涉及成品货物的存储、配送和向客户送货〔仓储、物料搬运、订单加工等〕。

〔4〕营销与销售负责与客户的沟通，以便为客户提供一种他们能够购置该产品的途径〔市场调研、新产品开发、广告与促销、销售队伍管理、渠道管理、定价〕。

〔5〕效劳包括销售之后发生的所有活动〔安装、维修、培训、零备件供给和维护〕。

·次要活动横跨并支持着各种主要活动〔2.5〕

〔1〕企业根底构造〔方案、财务、质量控制等〕

〔2〕人力资源〔组织的人员招聘、任用、留任和开展中涉及的所有活动〕

〔3〕技术开发〔与工作的设备、系统和方法有关，如产品设计、资源利用率的改良〕。

〔4〕采购〔为获取主要活动的输入而需要完成的所有活动〕。

价值链的逻辑思维：

企业资源--价值活动--企业竞争力

·价值链模型的关键总结〔特点〕〔2.6〕

（1〕输入、加工、输出形成增值（2〕每一要素活动相互依赖影响增值

（3〕消除“浪费〞形成增值

2〕采购对增值的奉献〔2.12〕

〔1〕选择与管理好供给商，提高采购商品的质量。

〔2〕提高谈判技巧，降低采购〔输入〕本钱。

〔3〕管理采购活动，降低交易本钱。

〔4〕改良采购规格，更有效率的以更低的本钱满足商业需求。

〔5〕有效的库存管理〔如寄销库存、供给商管理技术〕。

〔6〕消除浪费，提供“精益〞供给〔准时制供给〕。

（四）适宜的价格

1）供给商定价策略：

·基于本钱的定价方法。

·基于市场或需求的定价方法。

〔4.8-4.9〕

2〕采购者价格决策中的因素〔4.10〕

·采购组织在市场和关系中的相对议价势力。

·市场中供给商的数量以及替代产品的可能性。

·采购类型。

例如，对于关键产品或战略性产品，可能要为效劳与供给平安支付更多。

·竞争者支付的价格，以便采购者使自己的材料本钱具有竞争力。

·价格中包含的总体收益，以及一个更高的价格是否能得到更好的“价值〞。

·对于给定时期可能的数量，采购者能够支付的价格。

·基于价格与本钱分析，“合理的〞价格是多少。

·从采购方和供给商的观点来看，什么是“公平的〞价格。

3〕总拥有本钱：

包括如下六类本钱〔4.16〕

·购置前本钱：

如调研、供给源搜寻、标书准备和为该资产所做的建筑构造改变等。

·购置本钱：

包括采购价格、融资本钱、送货、安装与试运行。

·运行本钱：

如劳动力、材料、易耗品、能源使用、环境本钱。

·维护保养本钱：

如零备件和更换件、维护、修理、定期检修、随使用年限减少的产量。

·停机本钱：

如由于该资产停顿运行或出现故障导致的生产损失、额外的劳动力等本钱。

·寿命到期的本钱：

如弃置、退役、废品出售或转售。

（五）适宜的质量

1）采购对质量的奉献〔5.30〕

·选择那些质量管理体系通过了第三方批准或认证的供给商。

·评估供给商的质量管理体系和“历史记录〞，作为供给商评估和选择过程的一局部。

·准备首选的或批准的供给商，以确保用户部门只从这些通过了质量管理评估的供给商那里采购。

·对产品设计的质量施加影响，途径包括：

与设计和生产部门协作；保持掌握最新的材料

开展动态；在适宜的情况下推荐替代的材料；让供给商早期参与产品开发过程，以便在设计决策中利用他们关于材料的专业知识。

·将设计要求转化为清晰的、准确的材料与效劳规格，反映用户需求并具体指明所要求的

质量标准、测量指标、检验和测试方法。

·制定进货的质量检验和测试程序。

·管理与供给商的关系：

开展对质量标准与程序的现实相互理解；对高质量和持续改良提

供鼓励与奖赏；等等。

·持续监控供给商的质量绩效；向供给商提供反响意见；开展与可靠的、高质量的供给商

的密切关系。

·与供给商共同解决质量纠纷与质量问题，并进展持续的质量改良，便如为其提供咨询、

培训、技术等。

（六）在适宜的时间获得适宜的数量

1〕确定采购“适宜的数量〞的最重要的因素：

〔6.4〕

·对于最终产品的需求量，采购的材料和零部件用于生产这种最终产品。

·对采购的最终物品的需求量，如办公设备和用品、计算机硬件与软件或维护保养效劳。

·组织的库存政策：

组织持有库存主要是为了保障效劳水平，还是为了降低或消除库存从而防止持有库存相关的本钱与风险

·所要求的效劳水平

·市场条件影响供给的价格和平安性，这些因素决定是否必须有足够库存也保障供给或利用价格，或者根据需要随时购置。

·供给方因素，如最小订货数量/价值，批量采购的价格鼓励。

·决定经济订货批量〔EOQ〕的各因素是EOQ平衡库存获取本钱与库存持有本钱。

·用户部门根据需求通知采购人员的具体数量。

2〕持有库存的原因：

〔6.5〕

·库存可以降低由于不测事件造成生产中断的风险

·库存可以降低由于送货前置期过长或不确定而造成的生产中断的风险。

·对于使用量和需求稳定的物品，库存可以迅速补货。

·采购人员可以通过下更少的订单和订购超过当时需要的数量，从而获得批量折扣优惠、更低的价格或减少交易本钱。

·采购人员可以在市场有利的情况下提前以有利条款购置货物，以便预防可能的短缺、涨价或汇率波动。

·持有成品或半成品库存，可以预防预料之外的客户需求顶峰或准备好客户要求定制化的产品。

·持有成品库存，可以为满足峰期需求、调节生产能力而预先做好准备，即在生产中平衡峰期和谷期需求。

1）定期检查系统和固定订货量系统的优缺点〔6.21表2-2〕

定期检查系统的优点

定期检查系统的缺点

易于管理和控制，可以预知采购与仓储人员的工作量和方案

有预料不到的缺货风险，因为该系统处在固定间隔的检查之外不再对存货进展检查

可能在同一时间对很多品项下订单，整合货物运送，降低运输本钱，或从供给商处获得批量折扣

需要持有较高的平均库存，因为要考虑到检查期、前置期和平安库存的需求

可以识别慢速流动存货或旧存货品项，因为要定期进展存货检查

再订货量不是根据经济订货批量确定的

检查不需要采取行动的存货水平，浪费时间

固定订货量系统有的优点

固定订货量系统的缺点

可以使用经济订货批量

承受了库存持有本钱

平均库存水平较低，因为提高了对需求波动的影响程度

为了防止库存缺货的风险，或者是为了防止存货过剩，必须对各参数进展检查

由系统自动“触发〞补货，不会在库存水平满足要求的品项上浪费时间

订货点和订货量不适宜，或者各个品项都在不同时间订货，都会导致效率低下

如果很多品项同时到达再订货水平，采购系统和人员有负荷过重的风险

4〕缩短前置期的方法〔6.34〕

·对于“优先的〞或“紧急的〞订单，谈判时使用鼓励性价格，以便实现供给商异常迅速的交货。

·简化交易和信息共享流程。

·与外部和部供给链伙伴协作，减少供给过程中所有阶段“浪费的〞时间。

·与供给伙伴谈判，使其持有预加工和在制品〔例如组件〕库存。

5〕如何保证按时交货〔6.35〕

·确保用户和采购部门的员工了解前置期，并检查供给商所报的前置期是否切实可行。

·选择那些有良好交货记录和能力的供给商。

·确保供给商理解准时交货的重要性。

·向供给商发出准确的和符合实际的交货日程。

·提前发给长期供给商当前的和未来的需求。

·如果对交货有任何疑问，应当跟催订单。

（七）适宜的地点

1〕进货送货决策中主要考虑的因素〔7.57.6〕

〔1〕正确的送货地点。

〔2〕送货的时间。

〔3〕运输中的各种风险。

〔4〕总配送本钱。

〔5〕运输的环境影响。

〔6〕需要监控、跟踪或“催促〞送货，以便在任何时间都知道货物在何处以及送货进展了

解可能出现的问题并尽时加以处理。

2〕选择运输方式时考虑因素〔7.16〕

〔1〕运输的起始点和目的地，也许这限制了可用的运输方式。

〔2〕行程的长度，会产生相应的时间、风险和本钱问题。

〔3〕货物的特性有时决定了它必须迅速运输或以特殊方式运输。

〔4〕货物的尺寸与重量，这有时会排除一些运输模式。

〔5〕交货的时间限制与紧急性会带来一些问题，如*种运输方式的频次和灵活性、速度等。

〔6〕不同运输方式的环境影响。

〔7〕是否有可用的标准化以提高效率，特别是如果货物需要从一种运输模式转为另一种运输模式。

〔8〕采购方的进货设施：

是否有用于特定类型运输收货和卸货的空间和设施。

〔9〕各种运输方式在运输中的货物保安问题。

〔10〕特定运输商或物流提供商与供给商和/或采购商之间的兼容性和关系。

〔11〕所选运输方式相关的运输、搬运和保险的本钱。

〔12〕公司关于运输或使用特定运输商的政策。

〔八〕其他考虑因素

1〕获得资金价值的方法〔8.5〕

·使用价值分析来消除哪些非关键的特性。

·对由用户指定的规格提出质疑，以便使品种种类、库存增长和规格过高的情况最小化。

·主动的供给源搜寻。

·合并需求〔例如联合采购〕。

·采用全生命本钱核算方法，而不是重点关注价格。

·消除或降低库存和其他非增值的“浪费〞。

·使用IT系统，以便提高采购过程的效率。

·国际供给源搜寻〔利用低本钱国家的生产〕。

2）促进可持续性的方法〔8.11〕

·制定可持续采购的目标和政策，并将此与整个供给链中的利益相关者沟通。

·与部客户及外部供给商合作开发可持续的产品设计与规格，使用更少的、可循环的、节能的、低碳排放的及其他的“绿色〞输入。

·减少产品包装或开发可回收的包装袋。

·考虑全生命周期本钱及其对采购的意义。

·开展逆向物流〔产品退回〕的能力，以支持产品的回收利用或弃置。

·制定运输与物流方案，以使其对社会和环境的影响〔如交通拥堵、噪声、燃油使用和排放〕最小化。

·选择可持续开展的供给商，开展可持续的供给链。

·如果具有良好的价值，从当地的、小型的和/或多样性的〔如妇女开办的，少数族裔开办的企业〕供给商采购。

第三章采购与供给链管理

（一）采购、物料管理与物流

1）提高供给链一体化的不同阶段〔1.18-1.19〕

·事务性的〔交易性的〕：

采购被看作低级别的事务性职能部门。

·商务性的：

关注焦点转向价格/本钱节约，这些节约主要通过与供给商的借口获得。

·战略性的〔主动的〕：

关注焦点是对竞争优势作出有效的奉献。

Baily等人也描述了这种不断增强的一体化，特别是由于信息系统的开展：

·相互独立；·相互依赖；·业务整合；·链条一体化

（二）供给链与供给网络

1）供给链对于采购角色和运作的意义〔2.13〕

·协调整个供给链中的活动。

·开展与供给商的适当关系。

·有效的构建供给链，以保持对其活动的控制。

·选择、评估和开展供给商。

·与供给链成员通力协作，以便为了所有成员的利益，保证供给链整体的增值、本钱与质量改良。

（三）构建供给链

1）供给链分层对于顶层采购组织或OEM中采购角色和职责的影响〔3.6〕

·减少了需要管理的商业关系，因此采购职能可以将精力集中于管理、开展和改善那些关键的关系。

·为了降低商业风险，采购人员仍然需要“深入〞供给链的各个层级，监控政策、系统和绩效。

·由于减少了运作性任务和交易工作，采购人员有更多时间专注于更为战略性的问题与奉献。

·专业的一级供给商共享信息和协作，可以实施更多的、更好的供给链改良与创新。

·一级供给商可能具有知识、技术和资源，用于更加有效的协调供给链活动。

1）供给商根底优化的意义：

供给商根底优化的目的是为了充分利用组织的购置能力，以最少的供给商数量，且符合供给平安，以有竞争力的价格满足对高质量货物和效劳的需求。

（四）从采购到供给链管理

1）采购与供给商管理的区别〔4.3表3-1〕

Procurement〔采购、购置〕

Purchasing的活动

供给商管理活动

集中于非关键〔低利润、低风险〕物品

集中关于关键/战略物品

订单采购或按需分批发货订单采购

搜寻和评估供给商

催单

供给商根底的合理化

保持库存水平

开发供给商潜力

供给物品的收货与仓储

供给商早期参与

安排付款

谈判

供给商关系

监控供给商绩效

职业道德与环境问题

2）供给链管理的驱动因素〔4.12〕

·本钱压力；·时间压力；·可靠性压力；·响应压力；·透明度压力；·全球化压力

3）供给链管理的潜在好处〔4.13〕

·降低本钱，途径是消除整个供给链中无价值的活动并实施本钱削减方案。

·提高对客户要求的响应性〔通过强调通向客户的连续价值流〕。

这有望带来更高的客户忠诚度和销售收入。

·可以利用互补的资源与能力〔例如联合投资研发、技术共享、交流思想等〕

·提高产品和效劳质量〔例如通过协作的质量管理、持续改良工程、提高供给商的积极性和承诺〕

·改良供给链沟通〔通过更好的信息共享与系统集成〕

·分享需求预测与方案信息使供给商能够在有需要时按需求进展生产。

·产品开发和交货的前置期更短。

·更好的沟通可以提高透明度。

4）采购与供给链管理的比拟〔4.19表3-2〕

传统观点

新观点

关键特点：

独立的

关键特定：

一体化的

与下一个连接相互独立

相互依赖

各个连接之间是保护性的

从头到尾都是完全透明的

不确定性

更大确实定性

对变化没有响应

对变化快速响应

高本钱，低水平效劳

高效劳水平，低本钱

部条块分割

“一体化的〞构造

“相互指责〞〔对抗性〕的文化

“互惠〞〔协作增值〕的文化

公司之间的竞争

供给链之间的竞争

第四章采购与供给链管理中的利益相关者

（一）利益相关者管理

1〕利益相关者的种类：

组织的利益相关者包括部的、相连的和外部的群体。

〔1.8〕

·部利益相关者是组织的成员：

在本组织工作的董事、经理和雇员。

采购方案与活动中的关键部利益相关这包括：

高级管理层，采购经理，组织中与采购或供给链职能在工作和目标方面有穿插的其他职能部门或业务单元的经理和员工。

·相连的利益相关者与组织有直接的法律、合同或商业关系。

它们包括：

股东及其他资金提供者，客户/消费者，供给商，分销商。

·外部利益相关者或二级利益相关者与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。

它们包括：

政府与监管机构，专业团体和工会，各种利益和压力团体，当地社区。

（三）企业社会责任

1）企业社会责任的目标〔3.4〕

·可持续性问题：

保护世界有限的自然资源；支持小型的和当地的供给商；通过投资和就业支持当地的社区。

·环境问题：

指定“绿色〞材料；控制污染；管理废物；防止环境破坏和野生动物栖息地的损失；支持回收利用；碳排放最小化等等。

·符合道德的交易、商业关系与开展：

保证产品的平安性和质量以保护消费者；改善员工的工作条件和社会条件；防止滥用采购方的势力强压供给商的价格；坚持符合道德的雇佣关系。

（四）利益相关者管理

1）利益相关者地位分析〔4.8〕

对部利益相关者和外部利益相关者，根据其支持或反对采购方案的态度进展划分也是有帮助的。

阿彻的变革的利益相关分为与变革领导者和促进者有关的九个组：

伙伴：

那些支持该变革促进者的。

（1）伙伴：

那些支持改变革促进者的人。

（2）同盟：

那些如果给予鼓励就会支持该变革促进者的人。

（3）旅伴：

被动的支持者，只是承诺遵守变革议程而不是对变革促进者本人承诺。

（4）同事：

支持变革议程的人，但他们不知道或不信任该变革促进者。

（5）骑墙者：

对于支持与否态度不明确的人。

（6）炮筒子：

对于与自己没有直接利害关系的变革议程可能投支持票也可能投反对票人。

（7）反对者：

反对该变革议程但不反对该