项目管理计划书121.docx
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项目管理计划书121.docx
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项目管理计划书121
*****项目管理服务SZBD-2标段
项目管理计划书
编制:
复核:
审批:
*****工程管理部
2010年8月
1.项目管理工作的目标
项目管理是受业主委托,以委托管理合同为基础,对工程建设进行全方位、全过程的管理,保证工程按合同目标顺利进行和实现,“高标准、高质量、高效率”的使工程总目标达到整体最优。
2.项目管理概况
主要对***1、**2、**3桥、**4道路工程行使项目管理服务;
**1位于工业区北区,是连接工业区综合服务区高压走廊东西两岸的生活通道。
包括桥梁工程、道路工程、排水工程和交通设施工程。
工程范围长度532.02米,其中桥梁长305.06米。
桥梁断面38米。
道路工程红线宽45米,线路全长532.02米,排水管线长897米,道路面积为6223平方米,桥梁面积11593平方米,建设总面积为17816平方米。
**2位于工业区**高速连接线与新城中路的交叉口。
包括桥梁工程、道路工程、排水工程、交通工程和临时道路工程。
工程范围长度525m。
其中桥梁工程采用35+4*60+35m变截面预应力砼连续箱梁,全长310m,主跨径60m,两边跨径35m,桥墩采用实体墩,基础采用钻孔灌注桩。
道路工程双向六车道,全长215m。
其中西连接线范围长40m,宽42.5m;东连接线范围175m,宽为路基渐变段由42.5m渐变至45m。
排水工程中污水管线全长600m,雨水管线长540m。
沿全线设交通安全设施工程;临时道路工程全长560m。
**3位于?
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港区连接工业区与陆域的一号路上,工程范围北起K7+820,南至K9+020,线路全长1200m,工程由桥梁工程、道路工程、排水工程、交通工程及照明工程组成。
其中桥梁工程为全线施工的重点,全长791.6m,宽38m。
下部构造结构形式为钻孔灌注桩、一字型承台和矩形承台、弧形板式墩和双柱式墩,上部构造结构形式为现浇斜腹板预应力箱梁。
桥梁两侧道路接线长度408.4m,路基宽度38m。
为连接纬九路,在一号路东、西两侧设置左、右连接线,长度为850m,路基宽度11m。
石化区道路工程分为石化中路、石化南路、石化西路,?
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工业区石化中路,路线沿规划线位布设,呈东西走向,西起钢厂北路立交,南东至石化西路。
道路全长2.655公里,采用城市主干道标准进行设计,设计行车速度60km/h.拟建项目规划红线宽度60米,按双向8车道城市主干路标准建设。
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工业区石化西路,路线沿规划线位布设,呈南北走向,北起石化中路南至石化南路。
道路全长4.935公里,采用城市次干道标准进行设计,设计行车速度为40km/h。
拟建项目规划红线宽度40米,按双向4车道城市次干路标准建设。
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工业区石化南路,路线沿规划线位布设,呈东西走向,西起甸头立交东侧,东至石化西路。
道路全长2.725公里,采用城市主干道标准进行设计,设计行车速度50km/h。
由于吹填造地工程进度滞后,石化西路,石化南路目前尚不具备开工条件,石化中路也由原设计变更为便道工程,路基填筑顶面宽度16米,全长2.737Km。
3.项目管理组织机构
项目管理组织机构采用的是按建设阶段分解,设立直线式组织形式。
注:
施工管理组专业人员的配置可根据项目的规模确定
3.1投入本项目人员情况汇总表
序号
姓名
性别
年龄
学历
专业
职务
专业工作年限
专业技术职称
管理
初级
中级
高级
3.2投入本项目人员岗位职责
(一)项目总负责人
1、负责项目管理的全面工作;
2、贯彻执行国家基建程序,组织初步设计、施工图设计的评审和报批及开工报告等程序性文件的报批工作;
3、组织编制工程总体进度计划,负责工程年、月(季)进度计划的审查;
4、组织工程质量、进度联查,对工程质量、进度情况进行监督;
5、参与工程变更技术性方案的审查;
6、不定期组织现场协调会,检查文明施工、安全生产及环境保护工作落实情况;
7、协助技术交底、技术培训及技术问题论证;
8、负责工程信息反馈,及时按要求上报工程进度报表和工程汇报资料;
9、组织工程档案的收集和整理,组织工程交工验收、配合竣工验收工作;
10、负责科研项目立项工作,组织新技术、新材料、新工艺的推广应用;
11、完成领导交办的其他工作。
(二)项目技术总负责人
1、协助项目负责人完成项目管理的各项工作;
2、贯彻执行国家基建程序,具体落实初步设计、施工图设计的评审和报批及开工报告等程序性文件的报批工作;
3、编制工程总体进度计划,参与工程年、月(季)进度计划的审查;
4、落实工程质量、进度联查具体事项,对工程质量、进度情况进行监督检查;
5、参与工程变更技术性方案的审查;
6、不定期巡视施工现场,督导文明施工、安全生产及环境保护工作;
7、参加技术交底、技术培训及技术问题论证;
8、落实工程信息反馈,及时按要求上报工程进度报表和工程汇报资料;
9、协助组织工程档案的收集和整理,协助组织工程交工验收、配合竣工验收工作;
10、负责科研项目的实施,搞好新技术、新材料、新工艺推广;
11、完成领导交办的其他工作。
(三)项目工程师
1、专业管理:
熟悉本项目技术,了解并熟悉新工艺、新材料、新技术,熟悉设计、施工和验收规范;
2、设计管理:
熟悉施工图纸,组织本专业设计交底、记录工作;在技术负责人的领导下,负责本项目的设计单位的沟通和协调工作;
3、计划管理:
熟悉施工组织方案、监理规划和实施细则,并监督其落实情况,使项目管理按计划有序的进行;
核查施工单位上报的经监理审查后的实施性施工组织设计,是否满足项目目标;
审查施工组织设计、施工方案、进度计划、监理规划和监理实施细则;
4、合同管理:
熟悉本项目相关的工程合同,按照合同进行工程管理,并对合同的执行情况进行监督;
5、质量管理:
监督检查施工单位的质量保证体系;本项目的工程质量检查和质量控制;
6、进度管理:
负责本项目工程进度检查、督促和进度控制、调整;
7、投资管理:
审核周、月完成工程量报表;按程序办理本项目洽商和办更;
8、材料管理:
负责本项目分包工程和材料设备技术支持工作;负责本项目的业主指定分包工程和采购材料设备的进场协调、数量和质量的确认验收和移交、过程跟踪工作;
9、安全管理:
监督检查施工单位的安全技术措施;负责现场的安全检查,对项目有关安全工作的文件、资料整理归档。
10、协调管理:
主要是指在工程项目建设当中,针对施工活动中各有关要素间的协调,以及各要素在时间、空间上的沟通、协调。
11、竣工管理:
参与组织本项目竣工预检、专项验收和协调工作,并进行过程跟踪;
12、其他:
对本项目工程管理、情况做好记录、填写管理日志;配合档案管理员,整理、编制、归档和存档本项目的资料;根据项目管理部职责,管理部主任做具体安排;重大问题及时与领导沟通;完成领导交办的其他事宜。
(四)合约、计量工程师
1、参与工程施工的中间支付、中期结算、竣工决算等工作;
2、负责工程项目整体成本分析、测算、控制工作;
3、负责审核工程设计变更、洽商、现场签证工程量及造价;
4、审查施工单位提交的工程预算,按月审查施工单位提交的工程量,对已完成的实物工程量进行审核,并按合同约定条款提交工程进度款拨付计划,及时报告有关领导;
5、造价发生变化的变更、签证等,及时测算出增减成本,并按月将增减金额上报有关领导;
6、根据合同、补充协议等文件要求,建立单位工程款拨付台账,并按月上报有关领导;
7、配合工程竣工审计工作。
(五)综合办公室
1、执行项目办事规则、文件收发制度等;
2、按档案管理制度收集、整理、保管好个专业的工程档案;负责统一管理项目全部资料,维护工程技术资料的完善与安全;
3、负责会议通知、签到、纪要工作;
4、负责接待工作;
5、规范并程序化包括施工资料在内的工程建设信息化管理工作;
6、收集、汇总、整理各类竣工资料,及时向相关职能部门移交、归档等;
7、工作对项目管理部主任负责,并接受公司资料管理员、监督、检查。
4.项目实施总进度及节点实施计划
4.1**1:
1、下部结构:
2010.3.18~2010.5.10
2、箱梁施工:
2010.5.10~2011.03.15
3、T型刚构:
2010.8.1~2011.03.15
4、路基工程:
2010.11.21~2010.03.15
5、排水工程:
2010.11.21~2010.03.15
6、道路结构层工程:
2011.3.16~2011.4.5
7、道路附属及路面工程:
2011.4.1~2011.4.15
8、桥梁伸缩缝及清理验收:
2011.4.26~2011.4.30
4.2**2:
1、桩基施工:
2010.03.18~2010.07.15
2、承台施工:
2010.06.11~2010.10.20
3、墩台施工:
2010.06.25~2010.11.05
4、箱梁施工:
2010.11.15~2011.05.31
5、桥面系及附属结构施工:
2010.06.01~2010.07.25
6、连接线路基施工:
2010.03.18~2010.11.15
7、连接线路面施工:
2011.06.12~2010.07.25
8、排水工程施工:
2010.11.01~2011.07.25
9、交通工程施工:
2011.07.16~2010.08.25
4.3**3桥:
1、桩基施工:
2010.3.28~2010.9.21
2、承台施工:
2010.4.24~2010.10.5
3、墩柱施工:
2010.5.31~2010.9.30
4、箱梁施工:
2010.6.15~2011.4.6
5、桥面系及附属工程:
2011.4.27~20115.31
6、主线路基:
2010.12.01~12.20
7、主线路面:
2011年4.27~2011.5.31
8、连接线路基:
2011年4.27~2011.5.17
9、连接线路面:
2011年5.18~2011.6.5
4.4石化区道路:
由于吹填造地工程进度滞后,石化西路,石化南路目前尚不具备开工条件,石化中路也由原设计变更为便道工程,便道工程计划2010年8月16号完成。
5.项目成本管理计划
项目管理仅对业主在此项目建设阶段投入的工程费用进行管理,项目管理机构将从进度款拨付、现场签证、设计变更、合同变更、成本分析及预测五个主要方面予以管理。
1、工程款拨付:
由监理单位对工程质量进行认定,质量不符要求的分项不予签认,相应工程款不予拨付;由项目工程师对已完工程量进行认定,未进行、未完分项不予签认,相应工程款不予拨付;在此管理的关键是避免施工单位提前支取,造成业主和项目管理工作的被动。
2、现场签证:
此为使成本增加的一个重要因素。
项目管理部将严格依照业主要求进行此项工作。
依照有关合同条款,确保签证依据充分、情况真实、数量准确。
3、设计变更:
此为使成本增加的另一个重要因素。
一方面,项目管理部将严格依照业主要求进行此项工作。
在项目部负责人审批前,合约组将就此设计变更向项目负责人提出相应估算,作为其审批的重要依据之一。
项目管理机构将继续寻找通过设计挖潜节约投资的可能性。
4、合同变更:
其控制方式类同本节设计变更项所述;
5、成本分析及预测:
项目管理机部将多方搜集必要信息,定期进行成本分析和成本预测,对与成本重大相关的事项或应业主要求对其他任何工程事项提出专项技术经济分析、成本预测报告,以帮助业主更好地把握成本,提高资金的使用效能。
6.项目沟通管理计划
因项目的复杂性,它必然存在多方参与者,此项目的主要参与者为业主、设计方、施工单位、材料设备供应方、政府相关管理部门等,此项目的成功需要各方尤其是主要参与者的良好配合。
项目管理部的有效配合将形成一个良好互动的整体,从而使项目的建设始终处于顺畅、高效的状态。
而良好配合需要项目管理部和业主的共同协调。
对于与业主形成合同关系的建设各方,其相互间的协调项目管理部责无旁贷。
对于此项目的其他协调工作,在业主明确授权后项目管理部也将尽职尽责地去做。
以下为项目管理机构将确定的协调原则:
1、对各方方内部之间的协调事项及施工单位和其分包单位、和其供应商的协调事项,均需要其自行处理、自负其责,项目管理部将密切关注其可能给工程进度带来的潜在影响,对其中可能给工程质量、进度等带来较为严重影响的内部问题,我方将及时督导其尽快解决;
2、对此项目内平等各方间的协调事项,在各方主动协商处理的同时,我方将积极进行协调,确保及早得到妥善处理、解决;
3、对各方与此项目外的协调事项,要求施工单位及时将情况上报我项目管理部。
在发挥主观能动性的同时,项目管理部将积极进行协调。
同时,项目管理部将及时上报业主,同时使业主确切知晓对工期的潜在影响。
项目管理部将依据需要随时协助业主解决处理此类问题。
以下为项目管理部将采用的协调方式:
1、会议方式:
项目工地例会(主要处理解决项目内各方间事项)、业主召开的协调会(主要处理解决与项目外各方间事项)、各类特别专题会议;
2、正式或非正式口头方式:
介绍目前状况、沟通各自信息及各方意愿、弥合各方分歧、
请求协作和帮助、发布要求和指令;
3、正式或非正式书面方式:
书面指令、书面通知、书面请示、书面请求、往来函件、书面报告、报表、备忘录。
7.项目管理的主要内容和方法
7.1工程施工前期管理
按照基本建设程序列出项目建设流程
协助业主方进行项目建设策划
进行业主方与项目管理方双方工作界面及职责的划分;
协助业主办理项目前期手续;
协助业主方进行勘察设计管理工作;
协助进行工程施工、货物采购及服务的招标工作;
协助业主进行合同谈判及合同争议的解决。
7.2投资控制
投资控制是项目目标控制的核心,贯穿项目始终,目的是努力寻求最小的资源投入以满足最大的使用功能,实现最低的全寿命费用。
工程项目因建设周期长,投入量巨大,成果的不可挽回性等自身具有的特性使投资控制显得十分重要和必要。
工程项目一般包括决策和评价阶段、准备阶段、实施阶段和竣工后运行阶段,各阶段投资控制的工作重点不尽相同,且因工程项目的特殊性也有不同要求,则我项目管理单位的投资控制针对本工程项目作如下规划。
(一)工程项目各阶段投资控制的重点
1、实施阶段。
自开工令后至工程项目竣工日,投资控制的重点是负责核定各项付款的支付请求和定期签发承包商的支付证明;负责完成工程计量,协助进行工程竣工结算和工程决算;负责协助审核工程变更、签证与索赔;配合跟踪审计动态控制,以不浪费为主线条,兼顾方案挖潜,避免因过失引起承包商的索赔。
2、竣工后运行阶段。
自工程项目竣工日至工程项目设计寿命结束,投资控制的重点是做好工程项目竣工结算和财务决算,核实因保修产生的费用,完成项目后评价工作。
(二)工程合同实施阶段的投资控制
1、投资控制的原则
(1)设计概算中建安工程造价额度是本工程投资控制的目标值。
根据业主单位和承包单位正式签订的工程承包合同(以下简称“合同”)中所确定的工程价款汇总额和单价是投资控制的基本依据。
(2)根据业主单位和承包单位正式签订的“合同”中所确定的工程款结算方式,按进度对合格品计量。
(3)为本工程竣工结算和合同管理中处理索赔事项的投资控制工作创造条件,认真积累“合同”中缺项工程单价确定的基础资料。
2、投资控制的工作内容
(1)事前控制
①项目管理部应分专业熟悉设计图纸、设计要求、招投标书,研究施工合同价构成因素,由项目管理单位负责人组织讨论预测工程费用最易突破的部分和环节,确定投资控制重点。
②针对工程特点,分阶段由项目管理部负责人组织讨论预测工程风险及可能发生索赔的诱因,会同监理机构商定防范性对策,减少索赔情况的发生。
(如因工程项目资金不到位、施工图纸不到位,项目管理单位供应或确认的材料、设备不到位等)。
③由项目管理部审阅合同规定或招标文件规定的条件,督促业主单位如期提供施工需用的场地,使其能如期开工、正常施工、连续施工,不要违约造成索赔事件。
④项目管理部应根据进度对照合同要求,及时提醒业主单位如期、保质、保量地提供所负责供应的材料和设备,尽可能保证一定的提前量,避免违约造成索赔事件。
⑤项目管理部认真审阅合同要求,提醒业主单位和监理机构及时提供设计图纸等技术资料,以分发各有关承包商,不要违约造成索赔事件。
⑥要求工程总承包单位配备专职的预结算技术人员与项目管理部接口,使合同实施阶段投资控制的各项流程能够顺畅。
(2)事中控制
①项目管理部按合同规定,及时答复承包单位提出的问题及配合要求,重要事项应由项目管理部负责人负责答复,避免造成违约和对方索赔。
②由项目管理负责人负责与项目部全体人员在施工中采取积极措施,认真协调设计、材料、设备、土建、安装及其它外部与工程建设有关各方主体或因素,避免造成对方索赔的条件。
③项目管理部应慎重对待工程变更、设计修改,增加费用的变更应告知业主单位,并会同有关各方进行事前技术、经济合理性预分析。
④项目管理部分专业严格经费签证,对涉及费用支出的停、复工签证、用工签证、使用机械签证、材料代用、材料调价等签证,应严格核实,并由项目管理部会同业主单位和监理机构协调处理意见。
⑤项目管理部分专业按合同规定,按月及时对已完工程量进行复核。
⑥项目管理部分专业会同监理机构对施工单位提出的付款申请复核,如核实施工时发生的一些实际情况等。
⑦项目管理部应认真学习工程计价规定和价格信息,及时了解市场调价对工程建设的影响。
⑧项目管理部负责人应组织检查、监督承包单位执行合同情况,使其全面履约,尽可能避免履约保证金的扣减对工程造价控制产生的反作用。
⑨项目管理部应根据工程实施情况定期不定期地检查工程费用是否超支,并提出控制工程投入的建议性措施。
(3)事后控制
①项目管理部分专业会同业主单位和监理机构收集承包单位提交的工程结算书,上报合约部后转入竣工结算阶段的工作。
②项目管理部迅速完成各专业和整个项目的现场投资控制资料,及时移交竣工结算审核临时机构。
③项目管理部负责人组织项目管理部参与竣工结算阶段投资控制细化方案的策划。
( 三)工程竣工后的投资控制
1、投资控制的目的
(1)使承发包方能正常履行工程承包合同的约定,按核定的工程结算造价作为工程款计算基数,考虑甲供设备材料、履约保证金的退付和工程结算审核咨询费的分摊等情况,承发包方及时清结工程款。
(2)为工程保修阶段明确保修金具体数额,量化承发包方债权债务和风险责任,使工程保修协议具备可操作性。
2、投资控制的工作内容
(1)事前控制
①由项目管理负责人向工程管理公司领导汇报后,组织有关人员进行工程结算审核咨询实施方案策划会议,由会议确定咨询任务的项目负责人。
②由项目管理部负责人根据策划主持编制工程结算审核咨询实施方案,一般包括如下内容:
咨询业务概况、咨询业务要求、咨询依据、咨询原则、咨询标准、咨询方式、咨询成果、综合咨询计划、专业分工、咨询质量目标及操作人员配置等。
③由项目负责人接收项目投资控制已有的造价控制资料,并负责接收工程结算审核所必需的后续竣工结算资料。
一般包括以下资料:
·工程承包合同和合同前资料,如招标文件及其修改、补充、答疑文件,投标书及其附件,中标通知书,补充协议等;
·地质报告、图纸会审纪要、竣工图纸等设计文件;
·工程联系单,包括设计变更、费用签证、工程情况确认等;
·经监理机构签认的施工记录;
·工程验收证明、甲供设备材料清单、工程履约保证金处理意见;
·送审的竣工结算书。
(2)事中控制
①根据经审批的工程结算审核咨询实施方案由项目管理负责人进行任务分配,同时分发竣工结算资料。
②结算审核项目组成员应认真熟悉工程结算资料和工程概况,迅速搜集本工程结算审核依据的有关资料和数据,除事先控制中所述资料外,还有:
·工程招标时适用的工程定额;
·造价管理部门公布的材料设备价格信息和市场参考价;
·同类工程、分部或分项工程的结算指标数据;
·通过工程实体或现场踏勘采集相关信息。
③自行核算过程:
结算审核项目组成员根据已了解的工程情况,针对送审结算进行纸上作业(包括上机计算),按操作者的理解对结算内容进行初步梳理。
④调查取证过程:
操作者列出初步梳理时发现的疑问,通过现场踏勘丈量、询问项目管理单位现场管理机构或现场监理机构进行调查取证,经计算后形成结算审核初稿分别递交承发包方。
(3)事后控制
①监理机构总监根据审定的竣工结算进行工程尾款支付审核,协同处理工程质量保修金的留置和分期退还,保修期满时退还完除应扣减额外的全额质量保修金。
②项目管理负责人负责完成资料归档和归还,跟踪审定的竣工结算执行情况,如承发包方发生争议,有责任做好解释和调解工作。
③监理机构总监和项目负责人及时将竣工结算阶段的投资控制写入监理工作总结,配合做好对本项目的政府审计工作,并视业主单位的要求参与项目的后评估。
④项目管理方由项目负责人组织做好财务决算编制与审计,办理工程移交工作,向业主单位提供工程移交清单和使用说明书。
3、投资控制的方法和措施
(1)全面扫描法。
结算审核操作者应对送审结算所有内容逐项审核:
①工程量分别清点或列式计算,②检查单价套用、核定招标后新增内容的单价,③检查管理费率、规费、税金及其基数的计算,④所有结算内容(包括汇总)的计算应重新上机生成,防止算术误差。
(2)先否定后肯定法。
结算审核操作者对送审结算形成初稿时,应先全部剔除存在怀疑的造价内容并在初稿的审核说明中作出文字意见,在结算谈判对帐过程中确认了有关证据后核定相关费用。
(3)经验指标法。
结算审核操作者和校审人员在做校审复核工作时,因时间和效率的制约不能采用全面扫描法,建议采用以往积累的经验指标复核结算指
7.3进度控制
(一)进度控制的目标
以建设项目工程确定的总工期为依据,制定工程进度总控制目标、各分部工程的具体化分解控制目标。
(二)进度控制的内容
施工阶段进度控制内容
(1)项目总进度计划的确定。
(2)进度计划的目标分解。
(3)施工单位施工组织设计中的进度计划、资源投入计划及其保证措施的审核。
(4)按照业主方对总工期的要求,督促检查落实各阶段各单位进度实施情况。
(5)进度计划实施中的检查与对比。
按计划进度进行动态管理,一旦发现进度超期趋向,及时查明原因,并采取相应的积极措施予以调整。
(6)进度计划的优化调整措施及实施效果的检查。
(三)进度控制的措施
1)组织管理措施
(1)落实项目管理部成员分工,明确具体控制任务和管理职责,确实做到责任到人。
(2)进行任务目标分解
●按项目结构做到“分项保分部,分部保单位,单位保整体进度”。
●按时间做到“周保月、月保季、季保总进度计划”。
具体采用何种方式将根据工程项目具体情况灵活选用。
(3)确定工作协调会制度,定期组织实际进度和计划目标的比对,分析存在的问题,及时采取措施进行调整与纠正。
(4)专业管理工程师依据施工合同有
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