MBA人际领导及员工管理作业案例分析.docx

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MBA人际领导及员工管理作业案例分析

MasterofBusinessAdministration

模块：

人际领导及员工管理

作业：

案例分析

作业字数：

5000字左右

注意：

•这是个人作业，要求对此案例的研究运用相关理论，并分别探讨五个领导问题在香港或中国大陆的最新发展。

以论文格式作答。

•通过相关理论和模型来支持你的论点

•运用哈佛参考文献注明系统来列举出你的参考文献

•抄袭导致惩罚

•A部分：

问题1和2与本案例研究有关（每个问题约2,000中文字）

•B部分：

问题3要求你探讨五个领导问题的最新发展（约2,600中文字）

批判性阅读下列案例并回答下列问题：

技术服务部

当DGL国际（一家炼油厂设备制造商）请JohnTerrill来管理其技术服务部时，公司高官告诉了他这一紧急情况。

技术服务部具有20名工程师，是该公司中待遇最高、受教育最好、但产量最少的部门。

Terrill的工作就是：

扭转局面。

Terrill召开了一个工程师会议。

他对他们的个人福利格外关注，并直接问：

“问题在什么？

为什么我们不能生产？

为什么这个部门具有这么大的人员流动？

”

员工们毫不犹豫地抱怨连连。

“我是作为工程师雇用的，而不是秘书。

我们花一半的时间给高管写这些愚蠢的报告，一式三份，但无人读这些报告”。

经过两小时的讨论后，Terrill得出结论说他必须去除高管对工程师的管理。

他对工程师们承诺说“我的工作就是不干涉你们，这样你们就可以做你们的工作，而我也会尽量让高管们不干涉你们”。

他要求当天报告并立即发布了一个实时生效命令，即原件每天交到他的办公室，而不是发邮件给总部。

三周的时间，技术报告在他的桌上堆积起来。

到了月底，堆积高度接近三英尺。

在那期间，没有一个要求看报告。

当其它经理进入他的办公室并看到堆积档时，他们通常会问，“这些都是什么？

”Terrill回答说，“技术报告。

没有一个人要读”。

最后，到了月底，一个财务部的秘书打电话来询问月度差旅和费用报告。

Terrill回答说，“明天早上到总裁办公室见我”。

第二天早上，当Terrill推着一车满载一大堆报告的车走过部门时，工程师们欢呼雀跃。

他们知道摊牌已经到来。

Terrill进入总裁办公室，并将这堆报告放到他的桌上。

总裁和其它高管迷惑不解地看着他。

“这，”Terrill宣布说，“就是技术服务部缺乏生产效率的原因。

这些就是每月所需的报告。

事实上，这些档整月放在我的桌上，而没有一个人阅读这种材料。

我建议工程师的时间或许应以更有生产效率的方式进行利用，而我的办公室提供一份简要月度报告就可以满足其它部门的需求”。

来源：

根据《管理》中DaftRichardL.的“技术服务部”（1998），Dryden报刊，HarcourtBrace大学出版社，第520-521页。

A部分：

1.运用赫西-布兰查德的情境模型，辨别Terrill或许已用来论述该问题的可选策略（包括解决方案和建议）。

评估每个的优势和劣势。

（30分）

2.在论述该问题时，你会考虑什么样的个人和组织因素？

运用领导和一般组织理论来验证你的答案。

（30分）

B部分：

3.批判性地评估五个领导问题在香港或中国大陆的最新发展：

关系导向、任务导向、授权、魅力型领导以及变革型领导。

（35分）

在本作业中，陈述逻辑性和哈佛参考系统的恰当运用占五分。

（5分）

人际领导及员工管理-案例分析

此案例分析结合赫西-布兰查德博士提出的“情境领导模型”理论，对案例中领导者的运用策略进行了评估，论证了领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果。

另结合领导和一般组织理论，阐述了组织关系中个人因素的重要性。

最后，着重分析了五个领导问题在中国大陆的发展现状及发展趋势，并提出了个人看法。

A部分

1.运用赫西-布兰查德的情境模型，辨别Terrill或许已用来论述该问题的可选策略（包括解决方案和建议）。

评估每个的优势和劣势。

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。

这一模型的运用分三步：

第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判断员工的准备程度；第三步是选择适宜的领导风格。

结合情境领导理论模型图（下图）及模型运用步骤对Terrill领导策略分析如下：

第一步：

识别对员工的任务和要求。

这是进行被领导者准备度研究的前提，因为准备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。

在Terrill接受这个扭转局面的任务之初，他的领导行为和决策的重心就一直放在其下属，也就是工程师们的一边。

召开两三个小时的工程师会议，关注他们个人福利问题，询问他们问题的症结所在。

技术服务部待遇最高，受教育最好，却是产量最少的部门，部门工作效率低下。

从会议上，Terrill得知工程师们每天都需要花一半的时间去完成“无人阅读”报告，工程师们对工作任务比较不满。

第二步：

诊断被领导者的准备度。

准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。

其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。

根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平：

R1无能力，无意愿并无信心；R2：

无能力，但有意愿或有信心；R3：

有能力，但无意愿或无信心；R4：

有能力，且有意愿并有信心。

以成熟度为度量，DGL国际技术服务部20名工程师工作成熟度方面属于R3。

工程师们的教育背景是最好的，有着良好的知识和技能，经验丰富，在公司属于最高薪阶层，无论是工作技能和工作能力，都是很强的；在心里成熟度方面，从工程师们毫不犹豫的抱怨中可以得出，他们工作的意愿和动机都受到了质疑，工作积极性不高，从而导致了部门的效率低下。

总体来说，工程师们有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。

第三步：

选择合适的领导风格。

在准备度研究之后，接下来的任务就是确定领导风格。

现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。

Terrill深知，技术部的工程师有着良好的知识和技能，经验丰富。

这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。

如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。

Terrill作为领导者，采纳了员工的意见。

在月度结束，向公司高层展示了堆积的报告。

与员工共同面对问题，解决问题。

其解决方案使工程师们避免了每天撰写报告的工作任务，对于员工反映的问题给予了最大的鼓励和支持。

从工程师们欢呼雀跃的表现，可看出他们对Terrill的决策的支持和响应。

Terrill作为领导者的解决方式，没有提供更多的指导，也没有提供更多的资源和授权的空间，属于典型的支持性领导（见图）。

综上所述，根据模型运用步骤，将被领导者的工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整的情境领导模式。

领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果。

在上述的案例中，Terrill作为领导者的领导形态和工程师作为被领导者的发展阶段相适应。

Terrill通过对于员工的支持和鼓励，减少其不必要的工作内容，扭转技术服务部产量少，效率低的局面。

2.在论述该问题时，你会考虑什么样的个人和组织因素？

运用领导和一般组织理论来验证你的答案。

在后来的管理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，使判断更为准确。

不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直观，有人偏重于数据。

员工个性模式这一维度，会影响到领导人沟通方式的选择。

笔者先引用马斯洛的需求层次来分析工程师们的需求（见下图），工程师们拥有较高的待遇，他们需求在于第三层社交需求和第四层尊重需求，但DGL开始用的是不信任和监管的方式来对待他们，工程师们在公司得不到应有的社会地位和尊重，很自然他们就不接受领导的工作。

工程师们有的是技术及工作能力而缺乏的是工作意愿，他们不愿意于领导希望他们做的工作，按分析工程师们应在第三阶段R3。

相反DGL用的是适合R1的领导行为——领导者采取告知式来指示，监管员工。

其次，根据梅奥的“人际关系学说”，他提出的“社会人”的假设，认为组织成员是复杂的，人不仅仅有追求金钱的需求，还有社会及心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和被人尊重。

案例中，工程师们有着较高的学历，享受着高薪，在金钱方面的需求得到了满足。

而技术服务部产量低，就是说，在组织管理的内部，人的重要性是不能被忽视的，坚持用心理因素和社会因素来解释整个组织结构的变化，适应组织之间协作的需要。

同时梅奥也提出了“非正式组织”的问题，认为管理组织内的非正式群体在决定生产率高低方面有着重要的作用，并与正式组织存在着相互依存的关系。

在DGL技术服务部的内部，存在着一个“抵触工作报告”的非正式组织，集中了工程师们对于领导布置工作内容的不满，而且没有得到很好的解决，从而直接导致了整个部门的生产效率低下。

我们可以得出，对于个人因素的重视，应该是组织管理理论的重点所在，也应该是组织管理的基本原则。

巴纳德提出组织系统观点，认为组织是人与人之间相互作用的系统，既然是系统，那么组织与组织，人与人之间就存在相互协作，他也强调了非正式组织的重要性，最后提出“权威接受论”，他认为权威是下级对上级的认同，而不是取决于上级的地位。

案例中，通过情景领导模式的分析，Terrill作为领导者，其权威的建立不是来自于组织赋予的权力，而是他对问题正确的分析和决策所带来的认同感。

可以说，支持型的领导，往往是组织管理中首先确立协作关系的，其首先要取得其属下的认同，在一定程度上颠覆了组织结构的相互作用力，也同样证明了个人因素，或者说是人与人相互作用在组织管理中的重要性。

B部分

3.批判性地评估五个领导问题在香港或中国大陆的最新发展：

关系导向、任务导向、授权、魅力型领导以及变革型领导。

为了更好地分析五个领导问题在中国发展现状及发展趋势，笔者结合中国式管理的特征进行简单阐述。

（1）中国式管理

中国式管理强调变动性，或者说是弹性。

这很适合中国人的特性，但它已经具有通用价值，超越了文化与传统。

中国式管理的第一个观念支柱——“太极思想”。

太极思想的关键在于，认为事情本来就是这样，然后以怎么样都好的心情，以自然的方式自得其乐地顺势行事。

中国人做事，看起来好像不十分认真，实际上是用心而不紧张。

这样的做事方式，看似悠闲，却变得越来越重要，因为未来的工作群体可能大部分都是靠头脑中的创意与创造力完成工作，过分紧张反而不利于发挥。

中国式管理的第二个观念支柱——“把二看成三”。

现代人思维喜欢二分法，把事情分成两个部分，譬如把管理分为人治、法治，认为其中一个对，而另一个不对。

中国式管理却是“把二看成三”，以“二合一”来代替“二选一”。

中国式管理的第三个观念支柱——“中庸”，中庸即是合理。

中庸是该走极端就走极端，不该走极端就不走极端，该怎么样就怎么样。

朱子说：

“无一事不合理，才是中庸。

”中庸之道就是“合理主义”。

安人之道：

中国式管理最大的特色就是强调安人。

一切管理措施，均以安人为衡量标准。

利润固然重要，但是做一件事，除了利润之外，还必须思考股东、员工、顾客、社会大众是否会因此而安吗？

如果安，所为就是正确的；如果不安，就要适时调整。

经权之道：

在管理中整个企业都应坚守的原则叫经，可变通的部分叫权。

经权都是动态的，必须平日多多默契。

中国人太聪明，又喜欢取巧，所以必须有经才敢授权。

经不可屡变，要使大家明了，以建立常道的共识。

絮矩之道：

絮矩之道是指管理中的衡量与变通，管理与被管理者之间将心比心，互谅互信。

絮矩也就是具备“礼的态度”，中国文化倡导“礼”，在管理中“礼”就是角色期待，组织内各成员扮演不同的角色，每个人都能够己所不欲，勿施于人，按照角色期待扮演好自己的角色，即为合礼的表现。

（2）五个领导问题在中国发展现状及发展趋势

A.关系导向与任务导向

任务导向（工作成效）和关系导向（人员满意），是领导力的两个重要坐标。

Blake和Mouton的管理方格（ManagerialGrid），在每个坐标上画了九个刻度。

于是产生了五个角度，每个角度都代表一种类型的领导者。

阐述任务导向和关系导向在中国大陆的最新发展，北京大学光华管理学院教授王辉、中欧国际商学院管理学教授忻蓉和美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院管理学教授徐淑英的研究论文《中国企业CEO的领导行为及其对企业经营业绩的影响》。

在这篇论文中，三位学者系统地调查了中国企业CEO的领导行为表现，并研究了这些行为对企业业绩和员工态度的影响。

笔者认为论文缺少了对中国式管理特征的研究，特别忽略了对中国式管理特征中的“中庸”及“安人之道”。

结合Blake和Mouton的管理方格（ManagerialGrid）的模型，《中国企业CEO的领导行为及其对企业经营业绩的影响》一文认为，中国领导属于“协调沟通、关爱下属和展示权威”这三种“关系导向型”领导，其对中国领导者评价为9.3（如下图），而笔者有着不同的理解。

在竞争激烈的经济社会，中国企业的领导也是以任务导向为主（即业绩为主），但追求极致业绩并不是中国企业领导的意愿，经济效益、社会效益和政治效益共得兼的“和谐”才是其追求，在三者追求的情况下，加之“太极思想”的左右，对生产的关心系数应为8较合适。

另在“安人之道”的影响下，中国企业领导的一切管理措施，均以安人为衡量标准，致力于以人为本。

“沟通协调”和“关爱下属”行为印证了中国特定的文化环境下人际关系和谐的重要性，注重人力资源的管理理念在中国深入人心。

另一方面，“展示权威”又是中国企业领导的主要行动表现之一，在“中庸”的影响下，其表现出“恩威并施”的独特管理。

因此，对人的关心系数应为5较合适。

结合Blake和Mouton的管理方格（ManagerialGrid）的模型，笔者对中国领导者评价为8.5。

在《中国企业CEO的领导行为及其对企业经营业绩的影响》一文中，得出了“关系导向型”的领导行为对企业的业绩并没有显著的直接影响。

也就是说，对于人的关心，对企业实际的业绩并没有太大帮助。

中国企业领导的8.5距离9.9的集中战斗型仍有较大的空间，笔者认为其需创新思维，双管齐下，对人员满意和工作成效进行双向改善。

B.授权型

在中国，领导者在“经权之道”的影响下，而被领导者在“絮矩之道”影响下，授权这件事做起来可能并不像在西方国家那么容易。

中国企业领导十分清楚权力的重要性，对于权力不轻易下放，就算下放也是制衡式的“权力”。

根深蒂固的儒家思想使中国企业领导对授权感到不安。

西方人希望被授权，因为它会培养独立的愿望，更是源自于西方社会尊重个人价值的核心价值观。

这也属于中西方文化的差异之一。

随着时代的进步，企业的发展和行业的特色，企业的授权管理是无可避免。

引进授权的诀窍在于采取平衡方式来授权。

资历尚浅的员工还没有做好被授权的准备，他们需要具体的方向。

最高级的雇员可能会由于以上所叙述的文化原因而对授权感到困惑。

中层的员工，正是那些雄心勃勃、渴望在公司中获得成功的人，可能是授权的最佳人选。

但正如前面提到的，领导者需要对授权做出大量的解释——为什么授权是非常有价值的，领导期望员工做什么，以及雇员如何才能从中受益。

总得来说，在中国，授权需要更细化，领导者需要花费更多的精力去细化所授权的内容，只有融入了中国企业文化的授权，才能使下属更好地执行工作任务，巩固和提升管理者的领导力。

C.魅力型

魅力型领导主要通过培养下属对组织的愿景与共同价值观产生强烈的认同感来激励与领导他们。

魅力型领导者通过施展为下属所欣赏的个性特质以及表现出自己对组织的愿景和共同价值观的巨大热情和投入，从心灵和情感深处来影响下属。

在“太极思想”影响下，中国事业单位的领导很少向魅力型领导发展，过于强势展现个人魅力不利于领导仕途。

而魅力型领导却是中国民营企业的一面旗帜，它为民企提供了不可低估的力量。

俗话说“一只狮子带领着的一群羊能打败一只羊带领着的一群狮子”。

这句话充分说明了魅力型领导在一个企业的重要作用。

在中国，魅力领导的影响尤为重要，在一些民营企业，领导就是企业的未来，领导才能决定了企业的生命，企业的成败完全取决于领导能力。

D.变革型

变革型领导能预测未来发展趋势，鼓励下属以新观念看待问题，培养下属成为更好的领导者，使机构或群体内员工都能随时接受挑战并不断学习。

在组织内各层次，如团队、部门、事业部乃至整个组织都可以发现变革型领导。

具有愿景，鼓舞人心，大胆进取和富有道德感是描述变革型领导者的常用字眼。

他们是果断的风险挑战者，能够抓住并创造机遇；他们也是缜密的思考者，能够理解技术、文化、利益相关方和外部环境等各种力量之间的相互影响。

在我国，有很多企业或工厂的员工文化素质并不是很高，这就势必会影响变革型领导的发挥，那么很可能会出现两种极端，有的公司会照搬套用变革型领导理论，有的会认为我们的员工没有那种素质，不能用这种理论。

而变革型领导是中国民营企业最常用的领导方式。

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