《采购与供应关系管理》复习范围更新.docx
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《采购与供应关系管理》复习范围更新
《采购与供应关系管理》2014年11月复习范围
引言:
考试技巧
1、重要知识点必须认真记住!
(该背的不许打折扣)
2、资料里没有提到的章节要简单地浏览一下。
(结合课堂讲解)
3、掌握答题的格式,卷面清晰,给阅卷的老师留下好印象。
4、掌握每种题型的应试策略。
一、考点范围
第一章:
采购与供应关系的定义与分类
1.2买/卖关系图谱
1.3定义并区分不同的关系
1.4供应定位模型
第三章:
战术关系中的挑战,供应商观点和风险管理
3.1战术关系的风险和挑战
3.2卖方对关系的看法
第四章:
战略关系管理
4.1战略关系的风险和挑战
第五章:
电子采购及其对采购供应关系的影响
5.1什么是电子采购
5.2电子采购工具
第八章:
精益和敏捷的关系
8.1传统制造原理和精益敏捷原理的比较
第九章:
供应商评估
9.2供应商评估的目标
9.3供应商评估的方法
第十一章:
公共部门采购过程的限制
11.2公共部门组织能够使用的采购途径
第十三章:
更换供应商的风险和成本
13.1识别更换供应商可能存在的风险
13.2更换成本意味着什么
13.3减少更换供应商的风险
第十四章:
外包过程
14.4外包过程
第十七章:
国际环境中的关系
17.1与国际供应商保持关系
17.2在国际贸易中保护自己的地位
第十九章:
供应商和关系开发
19.4关系开发的成本与效益
第二十章:
测量关系和它们的发展
20.4关系测量实例
二、对考点(知识群)的理解
第一章:
采购与供应关系的定义与分类
一、
关系图谱(1-5是战术关系;6-9是战略关系)参考例题:
<2011年试题>案例题1
(1)、
(2)
买方/卖方关系图谱
共同命运关系
伙伴型关系
战略联盟
外包关系
单一供应源关系
较紧密的战术关系
交易关系
松散型关系
对立关系
松散关系紧密关系
对立关系:
买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化,甚至不惜损害对方
表现特征:
冲突、对立和很低的信任度。
松散型关系:
买方不频繁地从供应商处进行购买,数量不大,或不需要进一步发展关系。
表现特征:
无论论供应商如何优秀,(对于买方来说)争取更加紧密的关系没有任何意义,只在需要时才使用该供应商。
交易关系:
关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
表现特征:
这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。
在此情形下形成对立关系将会对买方不利。
较紧密战术关系:
与胜任的供应商之间的关系,这样的供应商注重低风险交易的成功,协调其他(二级)供应商对低风险产品和服务的供应。
表现特征:
更紧密的战术关系的优势在于值得上游和下游进行适时的投资,我们的一般关系都由他们管理,但是真正的“紧密”关系并不是满足买方的需求。
单一供应源关系:
采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议,通常在特定时间段内拥有固定的单位价格。
表现特征:
这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。
外包关系:
在外包关系中,采购组织保留服务责任,但是通过商定的标准、成本和条款的合同,将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。
表现特征:
这是一种战略决策,应用供应商的专业技术,而不是自行完成服务或者生产产品。
战略联盟:
两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。
组织之间就全部服务或产品组合,可能在某个特定地理区域,针对特定市场或防御原因相互联合。
表现特征:
买方可能成为联盟的一部分,然而他们可能面对着一个联盟,在某些情况下他们可能并没意识到他们正面对着一个联盟。
伙伴型关系:
买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。
这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。
表现特征:
以共担风险和分享回报为根本基础,共同实现的目标有:
持续发展、提高竟争地位、杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长。
共命运关系:
战略关系,相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。
这种关系完全依赖于信任,
双方组织都相互依存,以至于共同成功或失败。
表现特征:
组织可能是供应链中的合作伙伴,或是供应商协会的成员。
所有这些组织将共同投资,共同成功或失败。
二、供应商定位模型(每个象限的含义及特点)
风险、脆弱性、风险发生的可能性
高
战略安全
战略关键
战术获取
战术利润
低高
组织的相对成本
供应定位模型
这里分析参考的是利润动机。
是站在采购企业角度。
概述:
供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具,许多不同类型的组织用这种工具来确定战略
战术,使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作,从而实现组织的目标。
采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中
x轴体现组织的相对成本:
组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。
y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性:
采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险的评估。
各象限的货物和服务管理的典型特点和方法:
参考的是利润动机,私营企业一般是利润动机。
公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替利润动机。
供应商定位模型的作用(使用供应定位模型进行分析采购组织可以得到很多重要结果):
1、清晰理解产品的相对重要性,从而将重要产品的关系管理与不太重要产品的关系管理有所区分。
2、识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险。
如果对组织有更大风险,就会对与内部客户(利益相关者)和供应市场的关系有所影响。
3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性。
它也会对利益相关者的关系产生影响。
4、考虑采购组织是否自制产品或实施服务,还是使用供应商或外包整个业务。
需要不同的关系来管理内部和外部的利益相关者。
5、认识采购战略,从而导致不同电子工具的使用,以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电子采购的引进。
6、对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。
这些影响也在实践中形成内部和外部关系的一部分。
各象限特点:
战略关键:
产品地位:
此范畴的产品对企业的成功至关重要。
管理原则:
重点在于开发和管理与供应商的长期,紧密的关系。
管理目标:
通过协作行为寻求双方利益最大化。
降低风险的具体方法:
检查和探求,建立持续改进的双方目标、关系价值和做法的认同,建立企业管理框架。
战略安全:
产品地位:
此类产品对成本降低或利润提高几乎起不了任何作用,但可使工作停滞。
管理原则:
寻求其可获得性限制的最小化。
管理目标:
确保其供应安全
降低风险的具体方法:
1、开发备选供应源或产品;
2、将特殊产品变为通用产品;
3、建立安全库存或寄销存货;
4、发展紧密关系,提供更高的供应安全性。
战术利润:
产品地位:
通过市场及时和明智的行为提供可观的节省成本的机会,从而增加企业利润或延伸公共部门的预算
管理原则:
由于存在大量供应源,重点在于和供应商的短期承诺。
管理目标:
此象限的主旨是交易和利润驱动,从市场的竞争本质获得最大好处。
降低风险的具体方法:
保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。
战术获取:
产品地位:
此象限产品大量、低价值、低风险。
管理原则:
花费低,风险小,其供应和库存水平的管理成本低。
管理目标:
以最少的关注、最小不便和最低成本确保这类产品在需要时的可获得性
降低风险的方法:
1、简化采购过程,从而减少购置成本:
如采用采购卡、网络采购目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。
2、将产品集中起来,以便增加谈判杠杆。
第三章:
战术关系中的挑战,供应商观点和风险管理
一、【五种战术关系】
1、对立关系
定义:
买方和卖方寻求指定供应机会中地位最大化,甚至不惜伤害对方的一种关系。
关系因素:
交易比关系更重要的一种关系
对采购组织的挑战:
从这种短期关系来看,采购组织的挑战是确保指定产品和服务的最低总拥有成本。
采购组织并不追求长期交易,因为他们会希望在变化的市场中可以自由更换供应商来确保更好的交易,而不用被长期合同所束缚。
2、松散关系
定义:
指采购组织从供应商那里采购的次数不多,采购量不大,或没有建立更紧密关系的需要。
关系因素:
特定的交易比关系更重要的一种关系
对采购组织的挑战:
获取产品和服务,没有对立关系,对没有利益的长期关系也不作出承诺,从而显得没有响应或正在破坏关系。
产品和服务的标准特性意味着由于可以更换供应商而使风险最小化。
3、交易关系
定义:
注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。
关系因素:
交易和关系几乎同等重要的一种关系。
对采购组织的挑战:
满足采购组织“自私”的目标,同时确保产品和服务的持续供应,尽可能减少安排工作上的精力,也要避免冒犯供应商。
而供应商则会竭力在采购组织内部确立其供应地位。
4、较紧密的战术关系
定义:
是与那些有能力的供应商之间的关系,这些供应商注重成功地完成低风险的交易,并协调其他(二级)供应商对低风险的产品和服务的供应。
关系因素:
关系比交易更重要
对采购组织的挑战:
让其他组织无偿或尽可能低的回报做额外的业务。
于是供应商会通过向
其他采购组织提供相同的服务来产生更大的规模经济,这增加了与本采购组织关系的风险。
5、单一供应源关系
定义:
采购组织通常以固定单位价格和特定时间,就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。
关系因素:
单一供应源本身完全是一种风险,即对供应商孤注一致。
是交易略微重要的一种关系。
对采购组织的挑战:
从供应商独特地位获得更多结果,包括最低成本和交付、卓越服务和持
续发展的优惠待遇。
采购组织寻求的利益时充分利用和长期经得起考验的业务。
二、风险及风险管理的概念
风险:
损失或伤害的可能性,造成或有可能造成险情的人或物,或保险合同标的可能会遭受损失或危险的几率;同时也指这种损失的可能性的大小
风险管理:
是风险识别程序,使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。
风险管理过程:
1、识别潜在风险
2、确定个体可能性和影响
3、评估整体风险
4、调查风险降低
5、计划、控制和风险降低
识别风险的来源
1、可预见风险(质量、交货不及时)
2、不可预见风险(自然灾害)
3、技术性和非技术性风险(技术性:
质量。
机器、设备、生产;非技术性:
交期。
人力、天气)
三、供应商偏好模型
1、画图:
供应商偏好模型
高
【开发】
特点:
是销售组织的未来潜力供应商会采取的态度或措施:
销售组织的基本目标是要将采购组织推入核心领域。
一些客户因为数量不多而不能位于开发象限,但是它们的内部吸引力使他们置身于可开发象限而不是躁扰象限
【核心】
特点:
对于销售组织的业务很重要的采购组织,他们属于现有销售组织赖以供应的组织类型,即使核心客户并不能总是得到最好的价格和服务,如果出现威胁,销售组织需要努力保持与这些客户的业务关系
供应商会采取的态度或措施:
销售组织寻求与采购组织及其人员非常紧密的关系,制定计划并能够在不同等级、早期通过在不同等级的业务上的关系,将潜在的威胁转移为他们的一方
采购组织的吸引力
【躁扰】
特点:
这类客户是低价值且低吸引力的供应商会采取的态度或措施:
几乎没有组织公开承认将一个采购组织防御躁扰或盘剥象限。
【盘剥】
特点:
这些客户并不是很有吸引力,但是他们仍然拥有大的交易量
供应商会采取的态度或措施:
供应商希望有业务,但是仅仅做赢的业务或者保持业务的能力,在这种情况下,采购组织任何附加需求都被认为是额外工作,正常收取费用
低
价值(合同订单的大小)
高
2、解释X,Y轴的含义:
X轴代表卖方从采购组织获得销售收入及业务规模,体现采购的相对价值
Y轴代表采购组织的吸引力,体现客户的吸引力
3、解释四个象限的定义和特征(如上图)
4、分析处于四个象限的地位及有无改善的空间。
(提高采购组织吸引力的因素)
(1).拥有最新的技术
(2).客户相关利益(3.)业务扩展可能性
(4).信息/需求模式的持久性(5).道德行为.(6).财务完善
(7)良好的公众推广(8.)良好的安全习惯(9).确保支付
(10)订货量大(11.)缺少商业机敏型/判断力(12).长期合同
(13.)按时支付(14.)准备倾听(15.)有威望的组织
(16).专业态度(17).赢利性合同(18.)很少起诉
(19).将卖方推荐给其他人
5、客户对供应商产生更强吸引力的五种方法:
1、付款及时,准时全额付款
2、购买供应商的朝阳产品(新开发的产品)
3、供应商开发(提供技术支持,现场支持,资金支持)
4、信息共享(生产计划的变动及时、与供应商沟通、成本预算)
5、帮供应商介绍业务
四、市场管理矩阵对买方的指导
1、创建战略联盟
2、识别哪里能找到额外业务
3、指出将来在哪里会出现商业预警
4、说明何时必须变更供应商
5、说明何时必须改变关系而不是变更供应商
第四章:
战略关系管理
【四种战略关系】
6、外包关系
定义:
依据合同所确定的标准,成本和条件,采购组织保持服务的责任,但是将日常服务的工作转移给外部组织
关系因素:
外包关系是一种商业行为,供应商具有专业技术,可以比采购组织做的更好,即更低的成本,更好的服务或其它因素。
是一种关系比交易更重要的长期合作关系。
对采购组织的挑战:
①依据全部事实和成本制定决策
②确保实现每年所承诺的利益
③确保他们获得满足自己需求的最好的服务,而不是适应供应商的方式,信任和公开性是双向的
④确保他们拥有严格评估他们服务的知识,确保供应商提供备选战略和风险的信息
⑤确保供应商对长期提供服务保持“渴望”
7、战略联盟
定义:
双方组织协作提供产品或服务,寻求双方各自的相互利益。
处于防御的原因,组织之间可能就部分或全部服务/产品组合在指定的地理领域、指定的市场结成联盟
关系因素:
关系比任何他们之间的单方交易更有价值。
对采购组织的挑战:
不是来自于战略联盟内部的协作,而是来自于该组织所面临的其他供应商之间的战略联盟
8、伙伴关系
定义:
买方和卖方对长期关系的一种承诺,以信任和明确的双方约定目标为基础,其根本意义在于通过下列共同目标共担风险,共享回报①持续改进;②提高竞争地位;③杜绝浪费;④加速创新;⑤扩张市场;⑥增长利润(伙伴关系基于什么样的目标建立合作关系?
为什么联盟)
关系因素:
伙伴关系是那些具备最高信任等级,长期合作的关系。
对采购组织的挑战:
(1)选择一个合适的伙伴,对关系进行投资使其有效、改进、发展
(2)存在许多能破坏关系的诱惑。
9、共同命运
定义:
一种战略关系,有关的组织为了共同的利益而在他们业务的所有方面都选择共同的命运,这种关系基于完全的信任和双方组织完全的相互依赖,所以他们共存亡
关系因素:
存在最高等级的信任,合作被认为是永久持续的。
对采购组织的挑战:
(1)要实现这种关系的理念,保持新意和创新
(2)随着关系的发展,双方将提出变革问题
(3)虽有分歧,但会求同存异
(4)双方鼓励供应链其他成员与他们建立更加紧密的关系
(5)有时可能会排斥他人
第五章:
电子采购及其对采购供应关系的影响
一、什么是电子采购(1个顺序,三个定义)
1、电子采购(CIPS定义):
是指商品和服务的电子购买过程,包括从认定采购需求直到支付采购货款的全部过程,也涵盖了延迟付款这一类活动,例如合同管理,供应商管理与开发等。
2、电子供应源搜寻(CIPS定义):
是指通过互联网,针对在哪里以及如何获取所需要的商品及服务,做出决策,形成战略。
3、电子购置(CIPS定义):
是指运用互联网来处理交易方面的事宜,包括产品和服务的授权、订货、收货和支付流程等。
4、电子采购周期:
(1)-(5)属于电子供应源搜寻
(6)-(10)属于电子购置
二、电子采购工具(指出五种电子采购工具,并解释每种工具对采购供应关系的影响)
1、电子邮件:
为买卖双方提供了快速、便捷的可记录方式和正式文件,如电子采购单,确认单,报价和发
票都可以通过这种方式发送,电子邮件还可以用来处理和搜集双方的其它信息。
2、电子反向拍卖:
买方可以对一件或多件产品进行招标,这种拍卖会持续一段时间,,在这种拍卖过程中,供应商可以反复提出最低报价,买方根据价格进行采购,也可以根据其它原则进行采购。
3、电子目录:
通常是由供应商的网站提供,但它也会保存在采购方的数据库中。
买方组织允许获得授权的员工进入系统,在预算范围内进行采购。
此系统一般由买方组织建立,在与供应商达成框架协议的范围内进行低价值低风险的采购。
4、条形码:
条形码用来识别物品、包装、运输以及相关的机动车辆。
这一技术连同无线频率识别系统(RFID0和全球定位系统(GPS)为追踪由卡车运输的某一盒原材料提供了便利。
这一系统提高了供应链成员之间的相互联系,提升了竞争优势。
5、电子转帐:
电子转帐取代了传统的开票流程,无需将多种文件在组织间反复传递,这个系统包括:
自动计价,自动发票匹配和电子发票生成,系统允许供应商在支付延迟的时候向买方询问和检查,它提高了准确性,加快了流程。
第八章:
精益和敏捷的关系
一、传统制造与精益敏捷制造的比较
1、传统制造:
制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规格经济实现最优化。
每个环节都有库存
2、精益制造:
要求第一次就做对,持续改进,以速度和质量取悦于客户,零部件在需要的时候才出现。
货物的生产首先依据顾客的需求,其次,顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。
不能给产品带来增值的工序和零件都被视为浪费,要被淘汰。
没有成品和半成品库存
3、敏捷制造:
快速满足变化的需求,更关注可靠性,使用实时反馈,满足客户变化的需求。
不生产产成品,有半成品库存。
二、精益制造具有以下特点:
1、消除包括库存在内的各种浪费(8种浪费:
生产过剩,等待,运输,不当的加工,库存,不必要的/多余的动作,产品缺陷,不安全操作(加在原先的7种浪费之后)
2、只在客户订货时进行生产
3、把重点放在客户价值上
4、使组织层次更加扁平
5、持续改进
6、最小的批量生产
7、质量和“第一次就做对”方法
三、敏捷制造具有以下特点:
1、以客户为中心
2、迅速满足客户需求
3、根据客户需求的发展,对组织和产品进行重新定位
4、对数量和产品组织的迅速变化能够做出快速反应。
第九章:
供应商评估
一、供应商评估的目标
供应商评估的总体目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。
建立合适的评估目标应考虑以下内容:
1.满足我们需求的总成本是多少?
2.与某个供应商合作有何益处?
3.在现有关系中,双方共同合作制定解决方案的范围是什么?
4.双方人员愉快使用范围是什么?
在采购初期,内部顾客和利益相关者的需求会发展成为一种规格,这种规格将形成评估供应商的必要条件
依据总拥有成本对供应商进行评估至关重要,要确保成本不被忘记或延误。
二、供应商评估过程(07年考点)
进行供应商评估的十个步骤:
1.计划过程计划过程应考虑如下问题:
评估的目标是什么?
我们应该/必须评估多少供应商?
评估的规模如何?
我们有些资源?
我们是否得到了高级管理层的支持?
我们是否拥有供应商评估经验?
需要多少时间以及还剩下多少时间?
我们与供应商目前的关系如何?
供应商的地理位置在何处?
过程收益是否大于成本?
2.供应市场调查和目标(供应定位)
3.确定评估范围:
典型范围包括供应商的:
A基础数据B业务体系和程序C成本结构D交付绩效E财务状况F物流G管理能力H制造I与我们发展机会的潜力J质量体系K提供服务的能力L在商界的地位M供应链N技术/过程能力
4.确定每个领域的重要性
5.确定分领域(在进行较复杂的评估时,可能需要确定主要领域里的分领域)
6.权衡分领域/设立评分机制
7.问卷调查:
(缺点:
主观判断性较强,参考价值较低)
制作问卷的七个步骤:
A、目标明确。
确定你想要问卷所表达的内容
B、使用标准模板设计问卷,并根据需要和前几个步骤所确定的重点做出改动,设定评估标准。
C、原型和修正。
请另一部门的同事按照示例完成问卷。
参考他们的意见修正问卷
D、发出问卷,处理供应商提出的问题
E、接收和处理答复
F、根据预先确定的标准评价答案
G、下一步骤
8.计划现场评估
9.现场评估:
现场评估的目标包括
A、收集有关供应商的信息,他们的人员配置和满足我们需要的能力
B、评估供应商与我们要求的有关的具体能力
C、了解双方组织在过程和方法上潜在的问题领域
D、调查改进和发展的机会
E、对各个供应商进行比较
F、学习
G、与供应商一起制定绩效测量指标
H、开始建立关系的过程
10.评审、决定、反馈,下面的步骤
第十一章:
公共部门采购过程的限制
一、公共部门和私营部门过程的对比
1、区分公共部门和私营部门:
公共部门:
欧盟采购指令适用于政府当局,包括政府部门,当地政府,英国国民健康机构,信托以及公共事业。
私营部门:
指的是所有其它组织,包括有限责任公司,合伙人公司,个人经营公司及慈善机构
2、公共部门和私营部门实践对照:
公共部门
私营部门
是否提供过服务的供应商机会均等
熟悉的供应商优先选择且考查宽松
在重新选择供应商时即使做出过突出贡献也机会均等
只与做出突出贡献的供应商进行密切合作
合同不会因为双方认为有必要就能正常延期
双方同意即可延长合同
公共部门即使发现紧急的超低价格的采购机会也要通过程序允许其他供应商参与
可以抢先获得供应
政府部门不能排除外地供应商
如使用当地供应有益,则不会考虑外地供应商
即使需求时间紧张也要按程序进行,纠错也困难
必要时可在一周内解决问题
结论:
公共部门很难建立类似合作伙伴关系的密切关系。
通过竞争机制,公共部门采购组织给供应商冷漠的感觉。
二、
公共部门组织能够使用的采购途径(P226表11-1)
四种程序:
公开程序、限制程序、谈判程序、竞争性对话程序四个工具:
框架协议、电子拍卖、动态采购系统、中央采购机构
一、基本概念
1、阈值(上下限/界点的意思)了解限制公共部门组织的内容即可,公用事业使用不同的阀值组织必须遵循;不允许拆分以规避
2、《欧盟官方公报》公告
公告在公报上保留期限必须不低于一定的天数,潜在供应商可以与采购组织联系。
如选用预先指示性公告(PIN),时间表可以进一步减少。
PIN公告指的是采购组织在下一个财政年度会继续考虑合同。
不是需求公告,而是提醒留意公告
3、合同授予标准
应授予报价最低,或最具经济优势的投标者(MEAT)
MEAT指尽管有些供应商的报价较高,但其可提供更高的总体质量,或对采购组织总体成本条款较为有利,因此也可以此为基础进行选择。
欧盟公告应提供选择标准以及采购组织对每项标准的重要程度的判定,如果无法实现,合同授予标准应按其重要性程度由强到弱递减列出。
可以包括环境因素
4、
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