XX房地产企业绩效考核方案.docx
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XX房地产企业绩效考核方案
XX房地产企业绩效考核方案
一公司背景介绍
二绩效考核问题诊断
三绩效考核设计方案
1考核总则
2考核原则
3考核用途
4考核周期
5考核中各部门职责
6考核方式
7考核维度
8月度、年度考核办法
9考核过程
10月度考核分数、绩效工资兑现比例、等级分布
11员工申诉
12绩效反馈
13附表
一、公司背景介绍:
Xx房地产公司的员工结构信息如下:
1。
年龄结构分析
年龄段
20~29岁
30~39岁
40~49岁
50岁以上
人数
10
8
7
2
百分比
37。
04%
29。
63%
25。
93%
7.40%
从公司员工的年龄分层来看,40岁以下的员工占了公司总人数的66.67%,其中30岁以下的年轻员工所占比例最重,公司员工整体偏年轻化,老员工不多,也侧面反映出公司的人员流动性大,新进员工多。
2.学历结构分析
学历
中专
高中(职高)
大专
本科及以上
不明
人数
8
2
10
5
2
百分比
29.63%
7。
41%
37。
04%
18。
5%
7.41%
从公司员工的学历分层来看,本科及以上学历的员工只占员工总数的18。
5%,绝大数员工是中专、大专学历,员工学历普遍不高。
3。
职称结构分析
职称
无职称
有职称
人数
20
7
百分比
74。
07%
25.93%
从公司员工有无职称的比例来看,74.07%的员工没有职称,只有25。
93%的员工具有职称,而且职称等级不高,说明了员工的专业水平普遍不高。
4.入职时间分析
入职时间
〈6个月(试用期内)
半年~2年
3~5年
6~10年
10年以上
人数
11
5
5
3
3
百分比
40。
74%
18.52%
18。
52%
11.11%
11。
11%
从公司员工的入职时间长短来看,工作时间少于6个月还处于实习期的员工占到了员工总数的40.74%,工作5年以上的员工也只占22.22%,工作转正工作时间在5年以内的员工也只有37.04%,这些数据反映出公司内部员工的流动性极大,人才流失严重,如何留住员工是公司急需解决的问题。
二、绩效考核问题诊断
1、没有完整的考核体系,对员工缺乏激励作用
公司采用领导拍板式薪酬模式,对员工没有明确的、可量化的绩效考核指标,员工表示不明确自己的考核指标是什么。
考核主体单一,绩效结果老板拍板,缺乏激励性。
例如,秘书对自己工作的要求理解为保质保量,没有明确的考核指标;工程结构师的考评也一般看工作态度和工作能力、沟通能力等,不好量化.长此以往,会让员工觉得绩效考核根本不容易实施,好的工作绩效还比不上给老总留下的好印象,这不利于对员工的激励,也不利于公司的长远发展.
2、绩效考核缺乏依据,执行力差
调研发现,员工在工作中很少有写工作日志,不及时记录自己的工作内容和工作进度,这使得绩效考核缺乏工作记录作为依据,根本不可能实施下去。
再加上考核指标的不明晰和不量化,使得公司内部对员工的考核成为泡影,绩效考核执行力差,薪酬决策还是老板拍板,员工对此很是不满,希望绩效的考核能够真正执行下去,监督和督促员工更好的完成工作,更大地调动员工的工作积极性。
3、缺少绩效反馈
员工不清楚绩效结果,对自身绩效界定模糊,不知如何改进。
企业也缺少员工对绩效考核过程结果的反馈.
4、导致结果:
(1)没有精确的量化考核指标,使得绩效考核不易操作与实施
(2)考核过程缺乏公平性,容易引起员工的不满情绪
(3)无法根据考核结果对绩效优异者提供更多的机会,也无法鞭策不合格的员工,这样使得考核缺乏一定的激励性,容易弱化员工的敬业精神,形成不良的组织气氛
(4)不能形成以考核为基础的薪酬管理体系
(5)无法通过考核建立起组织目标和个人发展目标之间的有机联系
三XX房地产企业绩效考核方案
(一)考核总则
目的
1通过客观评价公司各部门、各位员工绩效水平,帮助员工提升自身工作水平,改善公司的绩效管理水平。
2为公司明年的年度计划提供依据;
3完善公司人力资源管理,利于员工的晋升、调配及培训方案设计和实施,使各部门了解本部门人力资源状况,提高本部门的工作效率.
考核范围
公司所有员工,试用期员工在试用期间不进行考核,试用期满后进行转正考核。
(二)考核原则
以提高员工绩效为导向;定性与定量考核相结合;公平、公正,多角度考核。
(三)考核用途
1.薪酬依据2.晋升依据4员工培训5职业发展规划
(四)考核周期
月度考核+年度考核年度考核结果于次年一月二十日前完成.
(五)考核中各部门职责
(1)公司以总经理、副总经理、销售主管、人事主管组成考核组领导考核工作,承担以下职责:
1、最终考核结果的审批;
2、员工考核申诉的最终处理.
(2)行政人事部作为考核工作具体组织执行机构,主要负责:
【鉴于xx企业没有人力资源部门,应设置人力专员负责此项工作】
1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导;
2、对各部门考核过程进行监督与检查;
3、汇总统计考核评分结果;
4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;
5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报;
6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;
7、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据.
(3)各部门主管的职责
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;
3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;
4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和执行标准;
5、负责所属员工的考核评分;
6、负责本部门员工考核等级的综合评定;
7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。
8、协助人力主管完成本项工作.
(六)考核方式
考核分为直接上级考核、同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核方式。
考核对象
考核方式
中高层管理人员
上级、同级、服务对象
一般员工
上级、同级
(七)考核维度
考核将从绩效、能力、态度三方面进行考核,不同的人员考核维度及所占权重不同。
(一)绩效包含任务绩效、周边绩效、部门绩效。
1、任务绩效:
体现本职工作任务完成的结果。
结合岗位职责和季度工作
计划。
2、周边绩效:
体现对相关部门服务的结果。
3、部门绩效:
体现部门工作完成情况的结果。
(二)能力:
能力包含素质能力和专业技术能力。
1、素质能力:
人际交往能力;影响力;领导能力;沟通能力;判断和决
策能力;计划和执行能力。
2、专业技术能力:
根据岗位职责划定.
(三)态度:
态度分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
(八)月度、年度考核办法
(一)管理者、普通员工月度考核
1中高层管理人员考核维度、权重
考核维度
考核人
月度考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
50%
部门绩效
总经理
30%
周边绩效
相关部门负责人
20%
2普通员工考核维度、权重
考核维度
考核人
月度考核权重
任务绩效
销售部
70%
部门绩效
总经办
20%
态度
部门经理
10%
(二)年度考核办法
年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、特别奖金发放、聘任职称等工作的依据。
年度考核和十二月份考核一起进行。
年度考核增加了能力考核指标。
年度考核办法如下:
考核维度
年度权重
个人12个月度考核得分平均值
70%
个人能力考核得分
30%
个人年度考核得分=
(九)考核过程
1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈,共同确定上月度任务目标完成情
况,并同时讨论确定下月目标、计划。
2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度和工作能力提出评价意见,
在评分表中填写考核评分部分。
3、有同级的被考核人员,行政人事部组织相应同级考核人提出评价意见,
完成评分表。
4、行政人事部统计汇总考核得分,一般人员得分反馈给各部门主管,中高
层管理人员得分上报总经办审批。
(十)月度考核分数、绩效工资兑现比例、等级分布
(一)综合评定等级比例限制表
类别
分数分布比率限制
110~101
100~91
90~81
80~71
70~61
分数分布
高层
不超过10%
不超过70%
无限制
无限制
无限制
中层
不超过10%
不超过10%
无限制
无限制
无限制
基层
不超过10%
不超过10%
无限制
无限制
无限制
绩效工资兑现比例
注:
考核成绩60分以下,不予兑现绩效工资,如无特殊原因,予以劝退处理。
(二)综合评定等级分数定义表
等级
110~101
100~91
90~81
80~71
70~61
定义
实际表现显著超出预期目标或岗位职责/分工要求,在目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
实际表现达到或部分超过预期目标或岗位职责/分工要求,在目标或岗位职责要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/
目标或岗位职责/分工要求,无明显失误
实际表现基本
达到预期计划
/目标或岗位
职责/分工要
求,在主要方
面有明显不足
或失误。
实际表现未达
到预期计划/目
标或岗位职责/
分工要求,在很
多方面失误或
主要方面有重
大失误
(十一)员工申诉
1、评估工作中,评估人要对被评估人的优点和缺点进行说明,做到真正帮助员工不断改进工作,提高其知识、技能等的全面发展。
2、评估后,如员工对评估结果有疑义,可向部门经理申诉,部门经理必须耐心、准确地引导并指正员工的不足或待改善之处,直至员工认可.
3、如员工未满意部门经理评估的结果或解答时,可以书面形式向行政人事部申诉,行政人事部应立即组织调查,属实的维持部门意见,如不属实的与部门经理沟通,直至为员工解决实际问题为止。
4、部门经理的评估如有达50%的员工不满,行政人事部需到部门调查核实情况.
5、如部门经理连续3次评估出现偏差的,其作为评估人资格有待考察.
(十二)绩效反馈
绩效反馈的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息,并最终提高员工的业绩。
绩效评价反馈应在评价结束一周内由上级主管安排,并报人力资源部备案。
(十三)附表
附表1:
中高层管理人员绩效考核直接上级评分表(月度)
姓名
部门
岗位
月度
绩效
序号
指标
权重
完成情况
分数
任务绩效50%
1
2
3
4
5
部门绩效30%
1
沟通效果
2
工作分配
3
下属发展
4
部门指标完成情况
考核人
签字:
年月日
考核期间:
年月至年月
附表2:
中高层管理人员周边绩效同级考核评分表(月度,体现服务)
考核人姓名:
考核人部门:
岗位:
月度
周边绩效20%
序号
指标/权重
部门一
部门二
分数
分数
1
主动性
2
响应时间
3
解决问题时间
4
信息反馈时间
5
服务质量
考核人:
签字:
年月日
附表3中高层管理人员能力考核评分表
姓名
部门
岗位
年度
能力30%
指标
要素
分数
能力素质20%
人际交往能力3%
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力3%
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
领导能力5%
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力3%
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力3%
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
计划和执行能力3%
准确性、效率
计划组织
专业知识能力10%
考核人
签字:
年月日
附表4:
一般人员能力考核评分表(年度考核)
考核期间:
年月至年月
姓名
部门
岗位
年度
能力30%
指标
要素
分数
能力素质20%
人际交往能力4%
建立关系
团队合作
敏感性
影响力4%
说服力
影响能力
沟通能力4%
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力4%
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力4%
准确性、效率
计划组织
专业知识能力10%
考核人
签字:
年月日
附表5:
人事申诉处理记录表
申诉人姓名
部门
职位
申诉事项
()考核()薪资、福利()其他
申诉内容
面谈时间
接待人
处理记录
问题简要描述:
调查情况:
建议解决方案:
协调结果:
经办人:
备注:
附表6:
一般人员态度考核指标评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
长期坚持学习业务知识;对于额外任务能主动请求并且能高质量完成;工作中善于发现题,并经常提出新思路和建议。
主动学习业务识;主动承担一般的额外任务;工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务
知识;有时主动完成一般额外任务;能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习
业务知识;很少主动请求承担额外任务;不能提出新思路和建议
协作性
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良
好的合作关系,协助完成工作
根据同事的请求能
够提供一般协助
不能积极响应同事
请求或者协作,任务的完成质量较差
责任心
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任
心
工作有一定的责任
心
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准,有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规
定和标准,有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作
规定和标准,基本能够遵守纪律,但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定
和标准,经常发生违规情况,自觉性和纪律性差
附表7:
管理人员周边绩效评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
主动性
经常主动去其他部
门询问,是否有工
作协作需要。
有时去其他部门询问,是否有工作协作需要
几乎不去其他部门
询问,是否有工作
协作需要
从来不去其他部门询问,是否有工作协作需要
响应时间
其它部门/人员提
出合理工作协助要
求时,每次及时响
应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时,多数及时响应
其它部门/人员提
出合理工作协助要
求时,少数及时响
应
对于需协助解决的问题根本不处理
解决问题时间
尽快协助,解决问
题远低于预期时间
尽快协助,解决问
题在预期时间内
尽快协助,解决问
题超出预期时间
对于需协助解决的问题根本不处理
信息反馈及时
协助工作完成后,
每次都及时将完成
情况反馈到要求协
助部门/人员
协助工作完成后,
多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后,
偶尔能及时将完成
情况反馈到要求协
助部门/人员
协助工作完成后,从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量
其他部门对协助工
作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工
作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意
附表8:
管理人员管理绩效评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
沟通效果
与下属沟通顺畅,人
际关系和谐;下属碰
到各种问题愿意主动
和上级沟通
与下属保持良好的关系,经常与下属进行有效的沟通
能够与下属沟通,但
是存在沟通不完全现
象
难以和下属沟通,下属不愿意和上级沟通,上级难以了解下属的想法
工作分配
合理分派工作,充分
发挥下属潜能;对下
属工作中的重要问题
及时给予指导
根据下属的个性和能力合理地分配工作,并能给予必要的指导
给下属分派工作基本
能让下属满意,没有
明显的忙闲不均现
象;有时会指导下属
工作
给下属分派工作存在较大问题,导致严重下属不满意;基本不能指导下属工作
下属发展
帮助全部下属明确自
己的发展道路,并且
得到下属认同;随时
指出下属的改进点
关心大部分下属的个人发展,并能提出改进的要求或建议
对下属的自身发展会
提出一些意见,也能
偶尔提出改进要求
不能让下属明白自己的发展方向,并且基本不能指出下属的改进点
管理力度
下属行为成为其他部
门员工效仿的榜样
能够严格规范下属行为
基本能够规范下属行
为
难以规范下属行为
附表9:
员工绩效反馈表
单位名称:
日期:
年月日
姓名:
部门:
职位:
任职起算时间
评价区间:
年月∽年月
在工作中哪些方面较成功?
在工作中有哪些需要改善的地方?
是否需要接受一定的培训?
你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况?
你认为本部门工作最好、最差的是谁?
你认为全公司谁最好和谁最差?
你对本次绩效评价有什么意见?
希望从公司得到怎样的帮助?
下一步工作和绩效改进的方向是什么?
备注
受评人:
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