合众利润中心经营计划书.docx
- 文档编号:12030426
- 上传时间:2023-04-16
- 格式:DOCX
- 页数:15
- 大小:22.48KB
合众利润中心经营计划书.docx
《合众利润中心经营计划书.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《合众利润中心经营计划书.docx(15页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
合众利润中心经营计划书
「合众利润中心」经营计划书
(摘要)
【前言】这是一个整合的时代
岁入1999年,台湾乃至整个世界,都陷入新的迷乱中,第二波工业革命世代所造就的政治与经济权贵,在急速窜起的第三波信息革命风潮下,旧势力纷纷解构,新势力却未能取得代之,诚如“双城记”所说:
「这是一个黑暗的时代,却又是一个光明的时代!
」如何在黎明到来前的黑暗中寻找曙光,实乃我辈深思的大问题。
世界潮流正朝向国际化和本土化双向发展,也就是极大化和极小化的二极趋势,正应了三国演义所谓:
「天下大势,分久必合,合久必分。
」的道理,欧市元年诞生,极大化的经济甚至在社会体系合起来了,苏联瓦解,极大化的经济甚至社会体系分裂了,愈来愈多的政治实体,一方面在寻求国际化的盟友,一方面又在分立独特化的小我,分分合合几乎是不变的历史循环宿命。
但是,在这新世代的分分合合的基础,并非建立在政治上的武力,而是建立在经济上的武力,台湾也正面临这样的洪流,毫无幸免的可能。
目前台湾所面对的经济不景气,其实不只是单一台湾的问题而已,而是整个世界的大环境及台湾本身内部的小环境所共同造成,台湾必须勇敢的融入这一波的竞合潮流,重新走出一条自己的路。
台湾的企业也是一样,以往在极大化的发展中,企业集团个体势力担负国际化的责任,但是现在极大化的需求却已非单一集团所能面对;以往极小化的发展中,仍以三五人的小公司团体为主,如今却已极小化至SOHO族。
要在极大化与极小化中寻求一条并行不悖的路,惟有「整合」一途。
整合的机制正在于将极小化的个体资源,做极大化的有效联结;整合的方向也非传统式的由上而下,而是由下而上。
施振荣的宏碁计算机,经营一度岌岌可危,可是当他想通了“何不员工当老板?
”的观念后,宏碁迅速成为名列前茅的企业集团;奇美实业董事长许文能也一再强调“观念决定一切”于是乎他可以一面钓鱼听音乐,一面顺利经营企业,冀望吾辈共同建立正确的观念,携手共创大局。
【主题摘要】
一、合众全传播事业之组成
将大台中现有菁英专业进行整合,整合标的如下
*事件营销(EVENT)-○○事件营销顾问公司
*公关营销(PR)-○○公关营销公司、○○企管顾问公司
*活动营销(SP)-(软件)○○传播事业公司、(硬件)○○专业演出器材公司
*广告营销(AD)-(设计)○○广告创意工场、(媒体)○○广告综理公司
*直效营销(DM)-(快递)○○邮急便事业公司、(网络)○○网络科技公司
二、利润中心之经营架构
*所有权(董事会)与经营权(各利润中心)分立
*各利润中心视为独立营利事业单位(充分授权)
*各利润中心互相支持达相乘效益(整合营销)
*各利润中心营利项目分明不容侵犯(专业分工)
*各利润中心合署办公、集中管理、分处自治(责任中心)
三、权利义务
*董事会支应各利润中心成本费用之发生,拥有完全股权股利
*各利润中心依成本订定损益平衡点,成本含公共成本分摊
*各利润中心营运利润超过损益平衡点,得依比例分派
*各利润中心间之个案转介,得享开发转介奖金
四、经营目标
*短期目标优先强化各事业处之专业作战能力,并发挥互相支持协助之效
*中期目标朝向自制商品及产品代理方向发展,建立自有商品及品牌,强化整合之效。
*长期目标朝永续经营方向发展,各事业处完全壮大体质,并完整融合成为生命共同体。
壹﹑经营缘起
一、整合营销传播整合趋势
整合营销传播(IntegratedMarketingCommunications)已是台湾营销市场发展的主要趋势,原因很简单,在整合营销传播领域中所整合的几大要项,包括事件营销(EVENT)、公关营销(PR)、活动营销(SP)、广告营销(AD)、和直效营销(DM),原先都分布在独立营销单位中操作,但是当任何商品产生营销需求时,通常都不是单一营销单位可满足商品之营销需求,于是业主被迫直接发包(分包),或由单一营销单位为总窗口,接案再进行转包(分包),才能满足商品营销需求,这样的营销过程在效率与效益方面都大打折扣,造成以上这些营销单位产生整合趋势,进行所谓的统包作业,并创造更大的市场大饼。
但是要达到真正整合营销传播的效率与效益谈何容易?
奥美广告总经理庄淑芬即指出,台湾营销业界目前真正能运用整合营销传播者为数不多,表面大多数只是在运用不同营销方式时,求得形象上的整合而已。
智威汤逊总经理黄文博也认为,整合营销传播就像打篮球,各种营销部门如球场上的后卫、前锋、中锋,除了各司其职,讲求战技外,更重要透过纯熟的默契与教练的调度才能发挥强大兵团的作战实力。
楷模公关总经理蔡体祯更坦白表示,目前大多数的整合营销传播都陷入「强迫整合」,如以广告人角度思考,进而要求公关人完成其公关计划,常因角度过度窄化陷入思考茫点,类似问题,反之亦然。
整合营销传播既是营销主流趋势,若自身都无法形成有效之整合,只能徒具形式,如何进行各营销单位有效整合,实乃发展整合营销传播事业之首要课题。
二、利润中心强化整合机制
利润中心乃企业根据责任分权化而组成的责任中心,亦即将企业分为若干个自治式的单位,每一单位必须有权责控制其成本与收益之产生,采取最适当之营运政策,求取最大利润,以达企业经营之目的。
利润中心采目标管理原则,每一利润中心皆负责任目标,包括成本、收益、利润,投资报酬率等货币性成就,及技术、质量等非货币性成就,皆属利润中心之责任目标。
整合营销传播事业利润中心基于以下假想而成立:
*寻求能者(菁英专才)为利润中心之领导人,并以其领导之事业单位之总绩效为衡量标准,除自控、自评外,乐于由服务中心衡量其成果责任。
*配合上述组织之调整,将原有的会计制度加以适当修改,如收益与费用之发生皆以利润中心为依归,形成责任会计制度。
*将利润中心之财务会计、行政体系、幕僚作业等合并形成服务中心,利润中心致于生产与营销之利润创造。
*利润中心具有经营独立性,对产品及市场经营有选择权,成本与收益的可分割性,及对管理的利润分配等特征。
整合营销传播各分支营销单位为因应整合需求,必将演化成为强制性横向沟通的组织架构,并为避免形成集权化式管理及达到:
1.分权效率2.发挥才智3.扁平层级4.节约费用5.激励士气6.绩效衡量等目的,故以利润为中心制为整合基础,最能强化整合机制,共创最大利润。
三、天时地利人和条件齐备
廿世纪末,营销市场面临巨大转变,传统营销方式或单一营销工具已无法满足业主(或商品)营销需求,加上经济不景气,单一营销工具渐无法在有限营销预算下创造最大利润,故惟有以发挥相乘效果之整合营销传播事业,才能不畏竞争,致力提升效率及效益。
在中台湾市场方面,受区域化营销及分众化营销趋势影响,及区域性媒体(RD、CABLE)等势力兴起,加上行政首长有心创造双新都之企图条件下,台中都会正呈现强大整合营销传播事业发展机会,且台北整合营销传播势力仍鞭长莫及,致台中市场呈现空隙,正适合高雄营销专才进行整合,共图大业。
在专业营销人才整合方面,现阶段欲整合之专才,皆为台中都会区内一时之俊彦,且其专业领域皆为一方之霸,其可被整合之共同条件如下:
*具优秀之专业专长,且多数具经营营利事业之经验。
*个人(或公司)具一定知名度,及已建立相当资源。
*个人(或公司)已具独立生存之基本业绩条件。
*每一专才间大多彼此熟识,有利共事合作。
*受限于外部及内部条件限制,每一公司目前都只限小企业发展。
*大多缺乏财务会计严谨控管能力。
*大多缺乏行政管理严谨控管能力。
*每一专才对其他专业领域缺乏操作能力。
*每一专才缺乏整合营销传播之完整操作经验。
*个个鸡首谁为牛后?
最适采利润中心内部创业。
另本案之整合方向,朝所有权与经营权双向整合,以达真正整合之效。
在经营权整合方面,整合对象以台中地区在个别营销领域中TOP级之专业经理人才,整合内容重点在于该经理人已建立之专业KNOW-HOW为主;在所有权整合方面,整合对象以台中地区在产官学个别领域中已达建立强大资源者,整合内容重点在于该股东个人及其本业相关资源为主。
基于以上天时地利人和等条件,顺势筹设整合营销传播事业,朝中台湾第一大品牌发展实非难事,惟其间权利义务之形成,实乃全案成败之关键。
贰﹑经营架构
一、整合营销传播组织架构
*组织图(略)
*董事会:
出资股东(或创投公司)组成,享企业所有权及股东权益
*董事长:
由董事会遴选产生,为企业实际负责人
*监察人:
由董事会遴选产生,负责稽核企业运作
*主持人:
董事长派任企业经理人,主导企业经营
*服务中心:
企业财务会计、行政管理及幕僚作业,非实际营利单位
*经营会议:
董事长、主持人及协同主持人组成,负经营管理及企业发展责任
*协同主持人:
各利润中心实际领主,享该利润中心之经营实权,惟财务及行政作业归属服务中心
*公关营销利润中心:
负责整合营销传播中PR领域之所属业务,兼营企管顾问及相关咨询业务
*传播营销利润中心:
负责整合营销传播中SP软件领域之所属业务,兼营自制节目及相关产品业务
*硬件工程利润中心:
负责整合营销传播中SP硬件领域之所属业务,兼营工程规划及相关产品买卖
*广告营销利润中心:
负责整合营销传播中AD制作领域之所属业务,兼营自建媒体及相关生产业务
*媒体代理利润中心:
负责整合营销传播中AD代理领域之所属业务,兼营自建媒体及相关代理业务
*直效营销利润中心:
负责整合营销传播中DM通路领域之所属业务,兼营市场调查及其它通路业务(网络事业另述)
*事件营销利润中心:
由前述六大利润中心共同组成,非实际编制,经由创意会议创造智慧财产利润,所得利润由六大利润中心均享
*创意会议:
由主持人及协同主持人共同组成,负联合开发、相关业务咨询及支持之责
补充说明:
1.重大投资案由经营会议讨论决议后,呈报董事会裁可始得执行
2.各利润中心采自治式管理,人事权及业务权享充份授权。
3.各利润中心盈亏每月交经营会议检讨,连续二季亏损者,得报董事会决处之。
二、利润中心组织编制
*服务中心:
主持人担任领主,辖财务(含会计、总务)二人,行政(含文书、后勤)二人,得视实际情形增减。
*PR利润中心:
协同主持人担任领主,编制项目及助理项目二~三人,皆负实际业务执行之责,得视实际情形增减。
*SP1利润中心:
协同主持人担任领主,编制项目及助理项目一~三人,皆负实际业务执行之责,得视实际情形增减。
*SP2利润中心:
协同主持人担任领主,编制项目及助理项目一~三人,皆负实际业务执行之责,得视实际情形增减。
*AD1利润中心:
协同主持人担任领主,编制设计及助理设计二~三人,文案一~二人,皆负实际业务执行之责,得视实际情形增减。
*AD2利润中心:
协同主持人担任领主,编制AE业务二~五人,皆负实际业务执行之责,得视实际情形增减。
*EVENT利润中心:
虚设化组织,无实际编制人员
*DM利润中心:
直效营销暨网络营销利润中心,拟于本企业发展之第二阶段编制。
补充说明:
1.各中心组织编制先求精简以降低管销及责任营利额。
2.各利润中心管销及费用完全列入该中心之成本计算。
三、利润中心成本(费用)认列
*各利润中心以其各个别总成本之发生,做为损益平衡基准点。
*各利润中心人事成本自行认列费用(每月)。
*人事成本保障三节奖金(共计十四个月),故每月以14/12比例认列费用。
*服务中心人事成本及其它费用由各利润中心均摊之(每月)。
*保险费:
劳健保依实际投保金额由各利润中心自行认列。
*办公室租金费用由各利润中心均摊之。
*办公室公用水电费用由各利润中心均摊之。
*办公室邮(递)电(话)费用由各利润中心自行认列(每月)。
*各利润中心自购传真纸,传真费用由各利润中心自行认列。
*公关费(旅费)及零用金(含文具采购、日用品)由各利润中心自行认列(每月)。
*信纸、信封、公务用纸、公司简介等印刷品,依各利润中心提领数量自行认列。
*复印机采租用、租金、纸张、油墨、保养等费用由各利润中心依使用比例分摊之(刷卡控制)。
*办公室清洁费(管理费)用由各利润中心,均摊之。
*办公室设备之桌椅橱柜等及冷气空调设备费用,由母体企业统购拨交,各利润中心无偿使用,产权归母体企业所有。
*计算机设备相关硬软件,由母体企业统购拨交,各利润中心依使用之部份自行认列成本,共并分五年计入每月费用偿还,摊还完毕产权归利润中心所有。
*联工福利(婚丧喜庆)费用由职工福利基金负担,不足部份由母体企业吸收。
*大型活动属联合促销者,如开幕酒会费用,由母体企业吸收一半,其余由与各利润中心均摊(分六个月摊还)。
*营业税之发生,由各利利润中心自行认列费用(每月)。
*修缮费及杂项购置属公用,则各利润中心均摊之,属自用者则自行认列。
*折旧及折耗(如装潢费)由母体企业吸收之。
*董监事车马费由母体企业吸收之。
*其它费用之发生,概依上述原则认列,异议部份得经营会议讨论定案之。
参﹑经营权益
一、利润中心损益平衡计算
*利润中心之发生之总成本费用,透过精准责任会计制,皆可计算并自行认列、或均摊、或依比例分摊。
*责任会计由服务中心执行,作业虽较为复杂,却最能反应成本与收益间之损益状况。
*利润中心之发生总成本费用,采月结方式,作为当月该利润中心之损益平衡点基础。
*利润中心每月营运超过损益平衡点之收益部份,得依与母体企业利润分派比例进行利润(奖金)分派(隔月)。
*各利润中心每月营运不足损益平衡点之亏损部份,须将亏损累积至下个月,俟补足时,方可进行利润(奖金)分派。
*各利润中心每月营运损益平衡计算基础原则一体适用,并不因各利润中心营业项目不同而产生差异。
二、利润中心与母体企业间权益
*各利润中心采自治、自足式经营,利润分派比例以1:
1为原则
*母体企业需负担10﹪年度营业所得税成本,得于利润分派前优先提拨10﹪利润
*投资股东负担资金(利息)成本,退职金提拨等其它成本及负经营风险,故得于利润分派前优先提拨10﹪利润
*母体企业与各利润中心创造之利润,各提拨4﹪作为服务中心之利润,并各提拨1﹪(服务中心亦提供1﹪)作为企业职工福利金、归职委会所有。
*故利润中心之利润分派比例如下:
1.母体企业:
纯利35﹪、营所税负担10﹪、资金成本10﹪,合计55﹪
2.利润中心:
纯利35﹪,合计35﹪
3.服务中心:
纯利7﹪,合计7﹪
4.联工福利:
纯利3﹪,合计3﹪,归职委会所有
三、利润中心与利润中心之间权益
*各利润中心间牵涉联合提案(整合营销)等作业,由接案之利润中心得依其提供之产品(或劳务)进行内部移转计价,由接案单位认列为成本,配合单位认列为收益。
*接案之利润中心转包各案给其它利润中心时,以预算法为原则,被转包之利润中心得依固定预算编定执行工作项目。
*内部转移计价以市价法为原则,议价法为辅助,惟以有助接案为最高原则,避免利润中心间造成冲突。
*若不牵涉联合作业(整合营销),由某一利润中心转介个案予另一利润中心执行获利,由接案之利润中心依毛利之7﹪作为开发转介奖金。
*为强化各利润中心之集密合作,及对彼此周边产值之贡献,各利润中心之35%纯利,须提拨1/7进入共同利润基金,由共同利润基金平均后再拨入个别利润中心。
*各利润中心之其它经营权益之争议,得交由经营会议讨论定案之。
肆﹑经营目标
一、市场定位
A.公关营销事业处
1.短期:
记者会、发表会、研讨会、讲座、公共政策营销。
2.中期:
ISO认证、企管顾问、教育训练、上市(柜)案。
3.长期:
常态讲座、基金会、危机处理、立法政策游说
B.传播营销事业处
1.短期:
校园活动、商业促销、艺人转介、代工执行。
2.中期:
演唱会、自制节目(广播)、CD有声市场。
3.长期:
艺人经纪、自制节目(影视)、VCD影带市场。
C.影音灯光事业处
1.短期:
影音灯光舞台设备租赁,商业相关工程。
2.中期:
影音灯光舞台设备买卖,相关商品代理。
3.长期:
商业空间规划设计,经营管理,进出口贸易。
D.广告设计事业处
1.短期:
各类广告物之创意企划设计,代工执行。
2.中期:
自建广告媒体,相关商品生产。
3.长期:
平面出版业务之生产。
E.媒体代理事业处
1.短期:
各类广告之业务代理,广告媒体计划编定。
2.中期:
自建媒体包文件、自制节目广告代理、广告媒体 计划编定。
3.长期:
各类广告物统包代理、广物通路统整掌握。
F.直效营销事业处
1.短期:
各单连档买卖,派夹报、邮(快)递业务。
2.中期:
市场调查、直效营销建立及推广。
3.长期:
邮购市场、相关商品代理买卖。
G.网络营销事业处
1.短期:
协助网络设立、网页设计、企业信息化设备。
2.中期:
网站经营管理KNOW-HOW,信息管理KNOW-HOW。
3.长期:
ISP、ICP、网络购物,相关产品代理买卖。
※直效营销及网络营销体系拟第二阶段建构。
二、营运目标(略)
注:
本案财务计划及投资报酬不在本摘要中说明
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 利润 中心 经营 计划书
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)