标杆企业分析华润集团.docx

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标杆企业分析华润集团

标杆企业研究——

华润（集团）有限公司

海航实业战略投资部

2011年7月

目　录

一、集团概况4

二、发展历程5

（一）华润历史5

（二）业务转型6

三、发展战略7

（一）远景与使命8

（二）华润战略8

四、组织架构与利润中心10

（一）集团组织架构10

（二）重点利润中心11

五、经营情况16

六、经营模式特点18

（一）集团多元化、利润中心专业化18

（二）“PE+GE”模式19

七、6S+BSC管控体系22

（一）发展沿革22

（二）6S战略管理体系简介24

八、成功经验及借鉴28

（一）以外延式并购为扩张的主要途径28

（二）紧抓历史机遇30

（三）突出核心业务，优化业务结构31

（四）实业投资与资本运作相结合31

（五）多元化战略31

九、附件１：

华润置地专题研究32

十、附件２：

华润置地产品研究——中央公园32

一、集团概况

华润（集团）有限公司是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，成立于1938年，曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业。

改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。

华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等多个领域。

其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力的综合性地产发展商。

雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。

华润94%的总资产、93%的营业额来自于内地市场。

目前，华润集团旗下共有18家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：

华润创业（00291.HK）、华润电力（00836.HK）、华润置地（01109.HK）、华润水泥（01313.HK）、华润燃气（01193.HK）、华润微电子（00597.HK）。

截至2010年底，集团总资产已达5,420亿港币，营业额2,170亿，2010年华润集团利润总额在中央企业排名第9，在《财富》全球500强2010年度排名中位列第346位，企业员工达30万人。

二、发展历程

（一）华润历史

华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，创始人为杨廉安先生。

华润最早的任务是联络同情中国、支持抗日战争的港澳人士和海外爱国华侨，接受和保管捐赠的物资钱款和各种慰劳品，并为抗日根据地和解放区采购各种急需的物资和药品。

1948年“联和行”进行改组和扩大，更名为“华润公司”，钱之光为首任董事长。

钱之光提议用“华润”两字，“华”是中华的华，代表中国，“润”是毛润之的润，工作任务的重心转向政治战线，以经济贸易为掩护，从1948年至1949年，华润成功地接送了四批无党派人士和爱国人士，登上了装载物资的船开往解放区，参加第一届全国政治协商会议，共商建国大计。

1983年，随着位于香港湾仔港湾道26号华润大厦的落成，华润公司改组为华润（集团）有限公司。

1986年，中国华润有限公司在北京成立，后更名为中国华润总公司。

1999年，华润（集团）有限公司划归中央管理，中国华润总公司成为华润（集团）有限公司控股母公司。

2003年，经国务院批准成立华润股份有限公司。

（二）业务转型

纵观华润的企业发展史，主要经历了以下几个阶段：

第一阶段：

代理贸易为主的时期（50年代中期～80年代中期） 

1952年，华润公司被指定为中国各进出口公司在香港的总代理，直至80年代中期。

作为总代理，华润把保证香港市场供应，协助内地制订对港出口计划，扩大出口，衔接货源，建立销售网络，进口内地所需商品作为中心工作。

第二阶段:

代理贸易向自营贸易转型，迈向实业化和多元化经营（80年代中～90年代初）

1980年代，华润由代理贸易向自营贸易转型，努力发展中长线投资项目，重点投资了零售、房地产、电力、基础设施等领域，为成为香港和中国内地最具实力的多元化企业之一奠定了基础。

第三阶段：

借助资本市场壮大企业（90年代初期始）

1992年，华润集团注资上市公司永达利，更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市公司。

90年代中后期，华润一方面培养多元化产业的竞争力，另一方面，华润借助当时有利资本市场环境，旗下五丰行、北京华润置地、励致国际等企业先后成功上市。

1997年华润创业并晋升为恒生指数成份股，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。

第四阶段：

以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型（90年代中期始）

第五阶段：

集团多元化，利润中心专业化（2000年开始至今）

2001年至2009年，华润完成两个“再造华润”的宏伟战略目标，企业的资产规模和效益较2001年翻了两番。

华润连续10年保持了快速增长，在业务转型、管理变革、组织发展、文化建设等各个方面取得长足进步，综合竞争实力大大增强。

华润在并购整合中，始终坚持“战略是导向、并购是手段、整合是重点、扩张发展是目的”的理念，通过对包括战略、团队、管理、品牌、文化等关键要素的有效整合，使并购过来的企业有机融合到所在业务板块之中，让其成为产业发展战略中不可或缺的关键角色，由此避免了小舢板式的财务型并购，打造形成了一个个产业航空母舰。

10年间，华润集团收入以每年平均20%的数据递增，总资产以每年平均25%的速度增长，实现了再造华润的战略目标。

三、发展战略

华润是一家集团多元化、利润中心专业化的控股集团公司，公司战略的重点是，地域发展上立足香港，面向内地；行业发展上，选择有竞争优势的人口驱动型行业，通过合理配置资源，成熟一家、上市一家的方式，做强做大主业，实现不断优化资产结构的目标。

华润集团的战略由华润的远景与使命、华润的中长期经营目标、华润的职能战略所组成。

（一）远景与使命

华润的使命是：

通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。

（二）华润战略

1、行业战略与七大进入原则

Ø选择熟悉行业；

Ø人口驱动原则，行业增长性强，市场空间大；

Ø进入成本较高；

Ø有条件去担当领导地位；

Ø符合国家产业政策，有较好社会效益；

Ø有能力同国际同行相抗衡；

Ø能够发挥华润的行业协同能力。

2、总体战略

集团多元化，利润中心专业化。

立足香港、面向内地、走向世界。

3、组织战略

华润集团作为控股公司，职责是管理主要资产、主要业务和主要盈利来源，建立具竞争力的组织和管理架构，建立具核心竞争力的生意模型，在此基础上行使对一级利润中心的统一管理权利。

各利润中心作为资产经营者，享有授权内开展业务活动所需要的一切经营管理权，目标是使主要的利润中心最终发展成为大部分业务和资产处于高增长环境下的专业化上市公司。

4、地域战略

把握中国经济腾飞的机会，巩固香港，进军内地，更加积极和广泛地参与国内投资和行业整合，总的原则是由行业带动区域布局，不一定要在任何城市都投资。

5、人才战略

华润的人才战略由用人政策、评价政策、团队政策、职业经理人政策、激励政策、培训政策等几个部分组成。

人才战略的目标是建立目标文化、业绩文化，通过培训建立团队文化，建立公开、畅所欲言、轻松的华润文化，最终完成华润使命，实现企业价值和员工价值的最大化。

华润经理人评价体系

6、财务战略

华润集团的财务战略目标是：

合理有效控制风险，保证企业长期稳定发展，实现股东权益最大化。

财务战略与财务目标紧密相连，由成本战略、运营战略和发展战略三部分组成。

成本战略的目的是要控制成本，提高效益；运营战略主要通过对6S管理体系的完善，加强其实施力度，由此控制风险，评价业绩、实现集团的财务目标；发展战略解决建立怎样的财务结构和如何保证集团发展所需资金，并优化资产组合及提高投资回报等问题，是财务战略中最重要的部分。

四、组织架构与利润中心

（一）集团组织架构

近年来，华润的业务在巩固香港市场的同时，开始面向中国内地寻求更广阔的发展空间，经营的领域具有“人口驱动增长”、“与大众生活密切相关”的特点，主要包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域。

根据华润的经营情况，整个集团分为九大行业和18个一级利润中心，其中华润创业、华润电力、华润置地是香港恒生指数成份股，华润燃气是恒生综合指数成份股，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力的综合性地产发展商之一。

雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。

集团组织架构如下：

（二）重点利润中心

1、能源类：

（1）华润电力控股有限公司（HK836）

于2003年11月12日在香港联合交易所主板上市，是恒生综合行业指数及恒生香港中资企业指数成份股之一。

于2005年5月入选摩根士丹利资本国际中国企业指数成份股。

华润电力主要于中国经济发达、经济增长率高或资源丰富的省份投资、开发、建设和运营大型火力发电厂。

（2）华润石化（集团）有限公司

华润石化（集团）有限公司是华润创业全资附属公司，经营石油成品油、燃气及化工产品分销。

其中，华润石化在香港拥有21个加油站和石油气站，并建立了庞大的油品分销网络，销售量在香港石油行业中一直保持领先地位。

2、地产类

（1）华润置地有限公司（HK1109）（详见附件专题研究）

华润置地有限公司于1996年在香港联合交易所挂牌，为香港恒生综合指数成分股和恒生中资企业指数成分股，主要从事在中国内地的住宅房地产开发和收租业务。

其丰富的产品线造就华润置地成为中国最具实力的综合地产商之一。

（2）华创物业（香港）有限公司

华创物业（香港）有限公司是华润创业全资附属公司，主要从事物业发展、投资及管理。

目前华创物业拥有的香港物业，主要包括商铺、工业大厦及写字楼，总面积超过110万平方英尺，其中商铺均位于交通便利、人流集中的商业中心区。

（3）华润物业有限公司

华润物业有限公司前身为1982年成立的隆地企业有限公司。

华润物业有限公司立足香港，主要从事中高端物业租赁、物业管理和物业发展的业务。

目前在香港所负责经营的物业总面积超过170万平方英尺，类型包括甲级写字楼、普通住宅、豪华别墅、服务式住宅等。

此外，公司业务还包括展览、房地产开发等。

（4）华润营造（控股）有限公司

经营建筑工程，装饰工程、综合型家私制造与销售、建筑钢材分销。

（5）泰国长春置地有限公司

泰国长春置地有限公司负责经营和管理华润集团目前最大规模的海外地产投资项目——曼谷长春广场。

3、工业制造类：

（1）华润励致有限公司（HK1193）

华润励致有限公司于1994年11月7日在香港联合交易所挂牌。

华润励致主要制造应用于消费类电子产品的模拟集成电路、半导体分立器件及应用于住宅空调机的压缩机，是中国规模最大的消费类半导体产品开发供货商之一。

（2）华润水泥控股有限公司

 华润水泥控股有限公司于2003年3月13日在开曼群岛注册成立，为华润集团旗下从事水泥、混凝土和预制件产品生产和销售的全资附属公司。

（3）华润纺织（集团）有限公司

华润纺织（集团）有限公司是华润创业的全资附属公司，主要从事纺织品、服装的生产、加工和分销业务。

（4）华润微电子（控股）有限公司

华润微电子（控股）有限公司是华润励致的核心企业，公司总部设在香港，经营生产基地主要分布在香港、无锡和深圳。

2006年6月成功出资控股华润上华科技有限公司后，华润微电子已形成了IC设计、晶圆代工、IC测试封装及分立器件四大业务板块，各业务环节既相互协同、相互支持、共同提高、快速发展，又独立面向市场，寻求专业化发展。

（5）沈阳华润三洋压缩机有限公司

沈阳华润三洋压缩机有限公司成立于1993年，是由华润励致与日本三洋电机株式会社及日本丰田通商株式会社共同投资的大型外商独资企业，生产家用及商用空调器用旋转式压缩机、冷冻冷藏用旋转式压缩机及相关制冷产品。

（6）德信行有限公司

于1946年在香港成立，是华润集团的全资附属公司，主营ICEBUD香料、FINARTS皮革、GALADAY皮具等国内知名品牌产品。

（7）华润机械五矿（集团）有限公司

华润机械五矿（集团）有限公司早年曾是中国机械及五金矿产产品进出口业务的海外总代理。

今天，公司已发展成为以特殊钢冶炼、轧制、加工和分销为核心业务的专业经营实体。

4、零售类：

（1）华润万家有限公司

华润万家有限公司是华润创业旗下在香港及中国内地经营连锁超级市场的旗舰，是中国最具规模的零售企业之一，设有华东、华南、华北、香港四大业务发展区域；主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态，2004年又尝试开设了针对中高消费市场定位的Ole创新业态。

（2）华润零售（集团）有限公司

华润零售（集团）有限公司是华润创业的全资附属公司，目前在香港拥有“中艺”及“华润堂”等零售企业，是香港主要零售商之一。

5、食品类：

（1）华润雪花啤酒（中国）有限公司

 华润雪花啤酒（中国）有限公司成立于1994年，是一家生产、经营啤酒、饮料的外商独资企业。

总部设于中国北京。

其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。

目前华润雪花啤酒在中国大陆经营超过48家啤酒厂，占有中国啤酒市场的15%份额。

旗下拥有30多个区域品牌，在中国众多的市场中处于区域优势。

（2）五丰行有限公司

五丰行有限公司成立于1951年，现为华润创业全资附属公司，业务涵盖鲜肉供应、冻肉水产、食品代理经销、远洋捕捞、“五丰牌”优质食品系列等。

6、其他类：

（1）华润物流（集团）有限公司

华润物流（集团）有限公司是华润创业全资附属公司，以仓储加配送业务为主的发展方向，拥有多家具备国际货运一级代理资格和无船承运人资格（NVOCC）的全资子公司。

（2）深圳国际信托投资有限责任公司

2006年10月17日，深国投引进战略投资者协议签署，华润股份有限公司投资17.4亿元人民币获得深国投51％股份。

（3）华润东阿阿胶有限公司

华润东阿阿胶有限公司是华润股份有限公司与山东省聊城市国有资产管理局合资组建的大型医药企业。

华润股份有限公司持有合资公司51%的股份，其阿胶产品的年产量、出口量分别占全国的75%和90%以上。

五、经营情况

截至2010年底，集团总资产已达人民币4,612亿，营业额人民币1,847亿，净利润约人民币107亿，拥有员工32万人。

2010年华润集团利润总额在中央企业排名第9，在《财富》全球500强2010年度排名中位列第346位，比去年上升49位。

2001年至2010年，华润集团总资产额年均增长率约25%，营业收入及净利润年均增长率约20%。

集团2001至2010年重要财务指标变化趋势如下：

六、经营模式特点

（一）集团多元化、利润中心专业化

华润通过“集团多元化、利润中心专业化”的经营模式，解决公司多元化和专业化的矛盾，推动华润整体改革，使华润这个国有控股企业从体制、管理水平和竞争力等方面尽快向国际优秀企业靠拢。

这一模式是根据华润的资产规模、业务状况、管理水平与今后的发展要求而做出的选择，是华润在总结过去的发展经验的基础上，通过最近几年的经营实践，逐步探索而形成的经营模式。

华润集团母公司与利润中心的职责定位：

华润集团投资控股管理模式：

（二）“PE+GE”模式

1、战略布局：

并购与拆分

华润成立之初主要是在香港从事垄断性贸易，随着市场化进程加快，这种垄断地位不断削弱。

亚洲金融风暴之后，华润开始重新寻找盈利方向，把发展重点放在了内地，并进入了多个竞争性领域。

1999年末，华润以“立足香港，面向内地”为宗旨，将业务重新整合为分销、地产、科技以及策略性投资四大板块。

此后，华润进行了一系列大刀阔斧的并购：

在房地产方面，先后收购了深圳万科和北京华远；在啤酒行业，收编了四川蓝剑和湖北东西湖等十几个地方性啤酒品牌；在纺织行业，收购了四川锦华等10多家企业；在零售业，拿下了深圳万佳、深圳万方和苏果超市；在医药领域，一度剑指东北制药、和平大药房等。

这一时期华润的发展思路是借助资本优势，在那些市场集中度较差、缺少行业领导者的产业进行大刀阔斧的并购，从而成为行业整合者，以谋取高于行业平均利润率的回报。

但粗犷的并购战略并没有给华润带来好运，旗下上市公司的股价一路下跌，“大而不强”的产业格局受到业界诟病。

在此背景下，2003年3月，时任华润董事长宁高宁提出了“集团多元化，利润中心专业化”的口号，即要求“每一个利润中心都要在它所属的行业内受到专业的评价和比较，并得到一个专业发展的长远动力”。

此后，华润开始剥离出售一些非核心业务，并集中将包括华润电力、华润置地、华润水泥、华润电子等大批业务分拆上市。

在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现由多个上市公司组成的控股集团，是华润的战略目标和布局。

但就在风风火火分拆的同时，华润却仍小心地将另一些业务继续留在集团或旗舰公司华润创业内部，如食品加工、啤酒、零售、批发等。

华润改组的总体思路就是要将那些行业长期现金流为正的业务保留在集团内部，而将行业长期现金流为负的业务推向资本市场。

实际上，这种“集团多元化，利润中心专业化”战略的本质是一种“GE+PE”的多元化业务模式。

2、选择现金流为正的业务做GE

华润创业作为华润的旗舰，旗下子公司所处行业（食品饮料、啤酒、零售、批发）的长期现金流为正，而这些现金流由母公司统一调配，并以集团身份组合上市，从而实现了业务间的金融协同效应——我们将这种在集团层面进行统一融资、统一配置金融资源的多元化经营模式，称之为“GE模式”。

华润创业的“GE模式”逐渐得到了市场认同，成功的背后除了雄厚的资金实力、管理能力外，更重要的是“GE模式”下业务的审慎选择。

无论是食品、啤酒，还是零售，这些都是现金流丰厚的产业，在这样的产业里，整合空间大，整合后可以迅速释放被并购企业的现金流能力，从而大大降低整合的风险。

但“GE模式”并不是万能的，对于那些行业现金流为负的产业，分拆或剥离显然是更好的选择。

3、隔离负现金流业务做PE

在另一方面，华润将行业现金流为负的子业务（水泥、电力、房地产、电子等），则以分拆等方式与集团其他业务风险隔离，独立融资——就像风险投资、产业基金等私人股权资本通过风险的隔离来实现风险的对冲，华润分拆也是要打造集团控股型的PE，其分拆的最重要意义不在于融资，而在于风险的隔离。

也因此，我们将这种集团控股、子业务独立融资的多元化模式称为“PE模式”。

4、分拆不独立，“PE+GE”难圆满

华润以“GE模式”运作华润创业旗下行业现金流充沛的消费产业群，同时以“PE模式”运作电力、地产等负现金流业务，“PE+GE”的清晰定位让华润在战略上略胜一筹。

不过“PE+GE”模式的核心是风险的隔离，而公募方式的分拆（或私募方式引入战略投资人）只是风险隔离的第一步，如何保持分拆后的金融隔离决定着“PE+GE”战略能否成功，即分拆后的母子公司之间和子公司之间还应尽量减少债务往来或担保支持，以保证集团公司仅作为控股公司进行股权上的控制。

在这点上，华润做得并不彻底。

分拆而不独立的现象，大大弱化了华润“PE+GE”战略的风险隔离作用，并成为华润利润中心专业化战略的隐患。

七、6S+BSC管控体系

（一）发展沿革

以贸易起家的华润，经过大规模的并购扩张，业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面：

华润企业扩张中遇到的管理困境

在出现问题之后，华润1999年引入6S集团公司管理体系，加强对子公司的财务管控。

在2003年开始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，弥补原来6S的不足，增强集团的战略协同性。

同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系。

这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。

（二）6S战略管理体系简介

1、简介

6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。

平衡记分卡（BSC）是与6S体系战略管理密切结合的管理工具。

华润6S管理委员会将6S中的第一个“S”——利润中心编码体系转变成利润中心战略体系，由此把对一级利润中心的战略管理提到了新的高度。

华润战略管理模式示意图

2、6S管理体系的组成部分：

1利润中心业务战略体系（Profitcentrebusinessstrategysystem）

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的战略业务单元（称为二级利润中心或利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。

这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚的界定。

这样任何一项业务经营的好坏都能按业务战略进行检讨，不会因为关系不清而使做得好的业务被做得差的所混淆，也不会因为层次差别而将战略性的业务及资产被非战略的部分所掩盖。

2利润中心全面预算体系（Profitcentremasterbudgetsystem）

在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。

全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。

全面预算包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。

3利润中心管理报告体系（Profitcentremanagementreportingsystem）

在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心按一定的格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。

管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点。

管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。

各利润中心报表按行业进行分析，监测业务战略的执行，最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体战略执行情况，由此解决了财务报表过于概括并而难以适应管理需要的问题。

4利润中心内部审计体系（Profitcentreinternalauditsystem）

战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况，都需要通过审计进行再认定。

内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息的质量，从而支持管理决策的有效性。

5利润中心业绩评价体系（Profitcentreperformancemeasurementsystem）

战略和预算完成情况需要进行评价，而评价体系需要适应利润中心的业务战略，并按战略驱动因素进行构