某集团员工职业生涯规划管理办法_精品文档.doc

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奥康集团有限公司员工职业生涯规划管理办法

**集团有限公司

员工职业生涯规划管理办法

二零零四年十二月

目录

第一章总则 2

第二章职业生涯规划系统 3

第三章职业发展通道 5

第四章员工开发措施 6

第五章组织管理 10

第六章附则 13

附件一：

员工职业发展规划表 14

附件二：

员工能力开发需求表 17

第一章总则

第一条适用范围

本管理办法适用于公司全体员工。

第二条目的

充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。

第三条原则

员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。

（一）系统化原则：

针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。

（二）长期性原则：

员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。

（三）动态原则：

根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需要进行相应调整。

第四条主体

职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能。

这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。

（一）公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划。

（二）公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会。

（三）公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。

第二章职业生涯规划系统

第五条公司协助员工进行职业生涯规划。

第六条员工职业生涯规划按以下四个步骤进行：

（一）自我评价

1.目的：

帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前所处职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。

2.公司推行自我评价主要采取如下两种方式：

（1）心理测验：

帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。

（2）自我指导研究：

帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。

3.员工与公司的责任

（1）员工的责任：

根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。

（2）公司的责任：

提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。

（二）现实审查

1.目的：

帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。

2.现实审查中信息传递的方式

（1）由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。

（2）上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。

3.员工与公司的责任

（1）员工的责任：

确定哪些需求具有开发的现实性。

（2）公司的责任：

就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。

（三）目标设定

1.目的：

帮助员工确定短期与长期职业目标。

这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。

2.目标设定的方式：

员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。

3.员工与公司的责任

（1）员工的责任：

确定目标和判断目标进展状况。

（2）公司的责任：

确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。

（四）行动规划

1.目的：

帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。

2.行动计划的方式：

主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得新的工作经验、获得更多的评价等方式。

3.员工与公司的责任

（1）员工的责任：

制定达成目标的步骤及时间表。

（2）公司的责任：

确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。

第三章职业发展通道

第七条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。

第八条根据公司各岗位工作性质的不同，设立三个职系。

即：

管理职系、专业职系、工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。

（一）管理职系：

适用于公司正式任命的各职能、技术、营销等管理岗位员工，即副科级以上管理人员。

（二）专业职系：

适用于技术开发、经济（管理）、会计等各类专业人员。

（三）工勤职系：

适用于事务人员以及后勤服务人员。

第九条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。

第十条员工发展通道转换

（一）考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人才资源中心备案并通知本人。

（二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。

第十一条确定新入职员工级别

公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定级别，并报人才资源中心审核。

试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人才资源中心将讨论结果通知本人。

正式职称等级需在公司年度统一职称评审后评定。

第四章员工开发措施

第十二条为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。

第十三条员工开发主要通过四种方法实现：

正规教育、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。

（一）正规教育

1.包括专门为公司员工设计的公司外教育计划和公司内教育计划；由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；以及在校园中以听课的方式进行的大学课程教育计划等。

这些计划包括经营界专家的讲座、公司管理游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。

2.公司针对不同人员采取不同的教育计划：

（1）新进员工：

专业开发计划。

为特定的职业发展道路做好准备。

（2）管理人员：

核心领导能力计划。

开发职能性专业技术、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。

（3）高潜质的专业人员与高级经营管理人员：

高级管理人员开发系列计划。

提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、全球竞争能力以及赢得客户满意能力等。

（二）绩效评价

用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。

1.绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。

评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。

2.由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。

从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工获得反馈并且根据反馈采取行动；使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较；并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。

（三）工作实践

为了解决在工作中遇到的各种关系、问题、需要、任务及其他情况，在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，获取新的工作经验。

1.公司运用工作实践对员工开发的途径有：

扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职以及临时派遣到其他公司中去工作等。

（1）扩大现有工作内容：

在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。

即：

安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。

（2）工作轮换：

在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。

通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握，增强他们对公司中不同职能的理解和认识，形成公司内部的联系网络，提高他们解决问题的能力和决策能力，显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。

（3）晋升：

员工服务一定年限后，经考核成绩优异者，公司提高其职位使其取得较高的待遇地位、权利、声誉，以激励员工。

（4）降职：

采取以下几种情况：

a.员工从较高职位向较低职位调整；

b.被调到等级相同但是所承担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）。

（5）临时派遣到其他公司去工作：

促使本公司与合作公司之间能够更好地理解彼此的经营和管理理念，从而改善和提高自身的经营管理方式。

具有如下特点：

a.员工能够得到全额的薪资和福利。

b.使员工有机会摆脱日常的工作压力，去获取新的技能、开阔视野。

c.使员工有更多的机会去实现个人的追求。

2.为了保证员工能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的机会接受下来，公司将提供以下支持：

（1）为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的其它信息；

（2）为员工提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；

（3）为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；

（4）帮助员工适应新的工作环境；

（5）提供有关如何影响员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息；

（6）为员工制定适应性计划；

（7）提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。

（四）开发性人际关系的建立

为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系：

1．导师指导，即由公司中富有经验的、效率较高的资深员工担任导师。

导师负有指导开发经验不足员工的责任。

指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。

采用导师指导制度应坚持以下原则：

（1）指导者和被指导者都是自愿参与的。

指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；

（2）指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；

（3）指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；

（4）明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；

（5）鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。

2．职业辅导人，为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。

这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，在以下方面给予帮助：

（1）帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。

（2）在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。

（3）在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。

第五章组织管理

第十四条职业发展管理，是公司和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，包括两个方面：

（一）员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键。

（二）公司协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。

第十五条公司应当通