家族企业接班人胜任力建模一个实证研究.docx

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家族企业接班人胜任力建模一个实证研究

家族企业接班人胜任力建模——一个实证研究

TheConstructofCompetenceModelforFamilyBusinessSuccessors:

MeasurementandValidation

刘学方1王重鸣1，2唐宁玉1朱健1倪宁1

（1．上海交通大学安泰管理学院；2．浙江大学管理学院）

摘要：

接班人的培养选拔工作对家族企业继承至关重要。

应用胜任力思路可以更有效地做好这一工作。

本研究通过文献回顾、访谈以及对200多家完成继承的家族企业中高层管理人员问卷调查的方法，通过探索性和验证性因子分析在国内外首次建立了家族企业接班人胜任力模型。

家族企业接班人胜任力包括组织承诺、诚信正直、决策判断、学习沟通、自知开拓、关系管理、科学管理和专业战略八个因子，其中决策判断、学习沟通、组织承诺、自知开拓和诚信正直又可归属于管理素质这一二级因子，而关系管理、科学管理和专业战略三个因子可以归属于关键管理技能这一二级因子。

八个因子中，组织承诺、诚信正直等因子对家族企业的继承绩效具有更显著的相关关系。

关键词：

家族企业接班人胜任力继承绩效

JEL分类号：

M13,O15,D23

本文发表于《管理世界》2006年第5期

一、问题的提出

党的十六大以来，非公有制经济发展的政策体制框架得到完善，各种体制性障碍逐步消除，非公有制经济的发展状况进入了又一个“黄金时代”，在促进我国经济发展中将更具有举足轻重的地位。

预计到2010年我国非国有中小企业在工业领域所创造的GDP中的比重有可能上升到40%，而就业水平超过60%。

我国今后的发展可以概括为国有大企业为主导，非公有制中小企业为主体的所有制结构和企业规模结构（《中小企业发展问题研究》联合课题组，2003）。

在我国非公有制经济中，家族企业占据了主导地位。

不管对家族企业评价如何，作为一种草根经济，家族企业已经成为国民经济中一股不可忽视的力量。

西方国家虽然较早建立了现代企业制度，但世界范围内最保守的估计，家族企业也占了企业总数的65－80％（Dreux,1990;Floren,1998:

c.f.Sharma,2002）。

在美国，最近的报告显示最少有30％的最大的上市公司是家族控制的（Sharma,2002）。

西方国家在进入21世纪的头几年内，约有40％以上的家族企业要完成企业领导人的交接班（Malinen，2001；USCensusBureau,2000）。

从上世纪70年代末、80年代初成长起来的中国家族企业，经过20多年的发展，也有大量的企业进入了交接班时期（汪继峰，2004）。

家族企业的继承对家族企业的生存至关重要。

西方有关调查统计表明，平均只有30％左右的家族企业能顺利继承进入第二代，10％左右的家族企业能进入第三代（Malinen，2001；Avilaetal，2003；Kertesz＆Atalaya，1999）。

许多研究者认为，家族企业继承成功的关键在于有一个良好的家族企业继承计划（Miller,1993;Ocasio,1999;Pitcher,Cherim,&Kisfalvi,2000；KetsdeVries,1993），而培养与选拔一个合格的接班人，是家族企业继承计划的重要组成部分（Christensen,1953;Lansberg,1988;Sharmaetal,2003b）。

应用胜任力思路作为人员选拔、培养、考核以及薪酬制定的有效工具，在西方实践领域远远走在了理论领域的前面（Lievens,Sanchez&Corte,2004）。

据1998年美国的一项调查，75%的被调查单位己经在不同程度上应用了胜任力思路（shippmann,Ash&Battistal，2000）。

本研究尝试把胜任力建模这一工具拿来指导家族企业接班人选拔与培训工作。

通过文献阅读与实地访谈，以及问卷调查的方式，本研究将建立家族企业接班人胜任力要素模型。

根据目前可以查到的文献，国内外还没有发现将胜任力建模应用到家族企业接班人的选拔与培养上，而考察胜任力和继承绩效之间关系的研究也较少。

从这一点上来说，本研究将具有一定的开创性意义。

二、文献综述与研究构思

关于家族企业的研究越来越受到国内外理论和实践领域的关注，很多创业、管理、咨询会议等都把与家族企业有关的管理问题列为重要的报告主题。

一项对ABI数据库的研究表明，发表在学术期刊上关于家族企业的论文1989年前是33篇，1990－1999年是110篇（平均每年11篇），而从2000－2003年四年时间发表了195篇（差不多每年49篇）（Sharma,2004）。

在发表的期刊质量上，家族企业研究的论文开始在国外一些主流杂志上出现。

2003年在一些顶级的创业期刊像“Entrepreneurshiptheoryandpractice”（27（4））、“Journalofbusinessventuring”（18（4））和（18（5））上还出了家族企业研究的专辑。

美国有超过70所大学，包括一些顶尖学校如哈佛、西北大学、玛利亚、加利佛尼亚（洛杉矶）、沃顿、麻省理工等都有家族企业研究的计划（Sharma,2004）。

美国、加拿大等几个国家支持家族企业研究的基金和家族企业协会的成员数量也在迅速增加（Sharma,2004）。

因为家族企业继承对家族企业持续经营的巨大影响，在关于家族企业研究的文献中，家族企业继承始终是一个热点（Handler,1994），约占到家族企业文献三分之一的数量（Sharma,2002）。

但在这些文献中，关于家族企业接班人选拔与培养的文献相对较少。

家族企业接班人的选拔首先遇到的第一个问题是从家族内部还是外部选拔接班人的问题。

Lee（2003）等人结合管理继任、家族企业、交易成本经济学等理论，建立了一个两阶段的博弈模型来验证因为家族企业特异性知识而导致雇佣代理人时可能产生的高索酬风险是家族企业常常选择自己的后代而非职业经理人做接班人的原因。

Liu，Wang＆Jiang（2005）认为实际上Lee等人所研究的企业的异质性知识或能力并不是真正的在企业间不可迁移的异质性知识或能力，而是一种因为企业管理问题而造成的不能（如违法经营等）或没有企业化的知识或能力。

造成这种选择倾向的主要原因还是基于信任等所产生的交易成本问题。

对于家族中有多个后代可以作为接班候选人的情况，波斯纳（2004）认为，应该让作为继承候选人的后代们自己通过相互之间的对话、协调，选出主要的管理接班人。

接班人的培养方面，Shepherd（2000）利用沉淀成本理论，采用实验的方法研究了决定潜在的管理继承人将来对公司的价值评估和冒险性的决定因素，认为继承人获得继承权之前的行为如购买家族公司股票、在家族公司中工作、通过努力取得一定成就获得继承权等对获得继承权之后的一些决策如对公司价值的主观评价和决策的冒险性等方面会发生影响。

而波斯纳（2004）认为，应该从孩子们很小的时候“在餐桌上”开始向他们灌输“努力工作的意义和培养社会责任感的价值观。

”“餐桌前的讨论应以顾客的满意或者对一种新产品的自豪感为主。

”波斯纳（2004）并认为，外部的工作经验，对于接班人能力的培养十分重要。

但是上面所说的这些关于接班人选拔和培养的思路，大都基于一种感性认识或从某一个很小的角度来研究，要么缺乏科学的依据和标准，要么缺乏整体系统的指导。

通过胜任力建模，应用胜任力思路，可以为家族企业接班人的选拔和培养提供科学系统的依据和指导。

McClelland（1973）在管理研究领域首次明确提出胜任力的概念时把胜任力定义为“能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，并认为胜任力要素是那些与工作或工作绩效直接相关的知识、技能、能力、特征、或者价值观、动机等，它们的组合能够比较好地预测实际工作绩效。

该定义明确了三个方面的问题。

首先，任何个体特征如知识、技能、能力、动机等都可能是胜任力要素；其次胜任力要素又必须与工作绩效相关，只有与工作绩效相关的个体特征才成为胜任力要素；第三，把所有与高工作绩效相关的重要个性特征的组合看作胜任力，打破了以往研究单个能力与工作绩效关系的思路（洪自强，2003）。

虽然胜任力这一概念自McClelland提出来到现在已经经过了很大的发展，但关于这一概念用法的争论却持续到现在（Rajadhyaksha，2005）。

大多数的讨论都围绕胜任力的水平（个人层面的还是组织层面的）、胜任力的深度（是可观察的技能还是深层的特征）、胜任的衡量标准（是只要胜任就可以还是要求取得高绩效）和胜任力的特殊性（是普遍的、管理的还是特殊的、技术的）等进行（Rajadhyaksha，2005）。

对于家族企业接班人胜任力，我们把它定义为：

与家族企业继承绩效相关的，促进家族企业继承过程顺利完成、使家族企业健康生存、发展的家族企业接班人所具有的知识、技能、能力以及其他个性特征的组合。

该定义首先决定了家族企业接班人胜任力是个人层面的。

根据Mintzberg（1973）的管理处理问题的相似性理论，家族企业接班人胜任力应该和HR咨询师以及管理研究者们报告的管理人员胜任力以及企业家胜任力具有一定的重合之处，有它通用的特质。

因为家族企业管理权交接班独特的过程，面临的更加纷繁复杂的矛盾，我们还希望找出能够顺利完成这一过程的接班人独有的特征或者是在胜任力要素重要性分布上独特的胜任力模型。

从这一点上来说，接班人胜任力应该又是独特的（独特于一般的管理胜任力和企业家胜任力）。

如前文所述，家族企业接班人胜任力的研究相当稀少。

家族企业接班人胜任力首先是一种管理胜任力。

对于管理胜任力包含的维度，3M公司针对公司的中高层后备计划，通过大规模的访谈和讨论制定的胜任力中包含道德与诚信、智力、成熟与判断力、顾客导向、健康交易、全球化视角、愿景与战略、组织敏捷、鼓舞他人、培育创新和员工发展等几个维度（Alldredge＆Nilan，2000）。

Scholtes（1999）结合自己以及同事们的实践和戴明的质量管理理论提出了六条管理胜任力的维度：

系统的思考和引导，理解变化，引导学习，理解人的行为，理解系统、变化、学习以及人们之间的交互作用和相互依赖性，为组织指明方向和焦点。

Russell（2001）建立的高层管理者胜任力模型包括确定方向、员工配置、业务执行、财务分析、信息沟通氛围建设、战略制定与执行、顾客及其他外部关系维护、产品设计及市场开发以及组织目标和个人目标整合等能力。

AT&T公司最早在实践中引入了元胜任力，建立了自己的金字塔式领导胜任力模型。

该公司元胜任力模型中包括自我认知和学习适应两个维度，强调了一种对环境变化的动态适应性学习（Briscope＆Hall,1999）。

国内关于管理胜任力的研究，比较典型的有仲理峰、时勘（2004）做的关于家族企业高层管理者胜任力模型，时勘、王继承、李超平（2002）做的企业高层管理者胜任特征模型以及王重鸣、陈民科（2002）做的企业中高层管理者胜任力模型。

Briscope.和Hall（1999）通过对北美31家居于领导地位企业的访谈，发现了三种主要的建立胜任力模型的基础：

基于研究的、基于战略的和基于价值观的。

基于研究的方法更强调已经发生的事件，根据过去的高绩效及对应特质来确立胜任力要素；基于战略的更加未来导向；而基于价值观的更重视符合组织的文化和价值观。

作者认为两者或三者结合可能能够更有效地制定企业的胜任力模型。

本研究主要是基于已经发生的继承事实的研究的思路。

目前，用来建立胜任特征模型的工具主要有：

直接观察法、工作分析访谈（包括面对面访谈、电话访谈、一对一访谈或焦点小组访谈法）、焦点小组（专家小组讨论法）、关键事件技术、问卷法（工作问卷及清单调查、职位分析问卷PAQ）、职能性工作分析（FJA）、工作说明书分析、借鉴现成的胜任特征模式或专家系统数据库等方法。

这些方法各有其优缺点，研究者和实践者可根据具体的职位要求，考察这个职位所处的环境，包括有形的和无形的背景环境，同时考虑组织的行业类型、组织战略和目标、组织气氛、企业文化和价值观、高层管理风格和价值观，目前所具备的条件等等方面，从而决定选用什么方法来建立胜任特征模型（宋婵蓉，2003）。

本研究通过综合已有胜任力模型，结合面对面访谈，编制调查问卷，然后对足够大的样本进行调查，回收问卷进行数据分析和确切的解释。

这是一种相对便利而快速收集大量数据建立胜任力模型的方法（宋婵蓉，2003）。

三、数据收集与分析

（一）数据收集

我国改革开放以来近三十年的时间里，民营经济取得了飞速的发展。

但因为我国民营经济发展晚，期初发展环境比较恶劣，民营企业家们在随后制度经营环境不断变革的情况下很多把握不住大的方向，造成大量的民营企业倒闭。

所以能够持续经营时间比较长，进入第二代的民营企业数量相对较少。

根据我们初步的调查，目前进入第二代经营的民营企业大部分聚集在江浙一带。

造成这种状况的原因，一是江浙一带民营经济发展起步早，二是民营企业的基数大。

张宗和、应焕红（2003）对浙江乐清的一项调研表明，2002年当地大约有10％左右的家族企业已经进入了第二代经营。

基于这种状况，我们把数据收集的重点放在了浙江，同时为了增加样本的代表性，我们还在河北、山东、上海等地收集了一些样本。

因为样本企业的分散性，如果大量的采集数据，只靠我们研究小组自身的力量很难完成。

我们通过多种渠道进行了样本数据的收集。

一是朋友介绍，主要是在山东、河北一带进行，共收集了19家企业的数据。

二是请求当地政府协助调研。

我们一共向上海、浙江两省市发送57封请求协助调研的挂号函件，收到了21家市县的回复，其中有17家答应予以配合，其他4家以政府不好对企业经营进行干预或者是没有此种情况的企业为理由婉拒了我们的要求。

我们在联系调研过程中通过当地政府经济主管部门的同志了解到，大部分的民营企业老总年龄在40岁左右，处在第一代创业期，完全进入第二代的企业比较少，而父子共同在企业工作，儿子处在培养阶段的企业相对进入二代的情况比较多。

对于这17家市县，我们采取了不同的调研方式，我们派调研小组直接到了9个市县深入企业，边进行问卷的发放，边进行了一些补充访谈，希望发现家族企业交接班过程中的一些新的问题。

因为一开始的经验不足，开始的大部分企业，我们采取了留置问卷的方式，结果后来的回收率大约只有40％。

后来我们采用了当场填写、当场回收的方式。

这种方式共回收了28家企业的问卷。

对于另外的8个市县，我们采取将问卷邮寄给当地经济管理部门，由他们代为发放。

结果5个市县企业直接将问卷寄回给我们的方式，收到的问卷为0；而3个市县当地政府部门收好后寄回的回收率从20％－60％不等。

这种方式回收了20个企业的问卷。

第三种渠道是我们找了浙江两个市委宣传部负责企业调研的部门来协助我们调研。

他们通过向下一级县市派发并要求跟踪回收的方式回收问卷。

这是一种效率最高的方式，但花费时间也较长，分别经过了两个多月的时间，一家回收了93家企业的问卷，回收率大约在89％。

另外一家回收了43家企业的问卷，回收率为39％左右。

另外我们还和一些地市的工商联进行了联系，虽然获得了一些地方的帮助，但最终没有回收到问卷。

我们给每家企业发放了一份企业家问卷，由完成管理权交接班的第二代接班人填写，三份管理人员问卷，要求企业熟悉第二代经营者的三位中高层管理人员每人填写一份。

我们要求被调查的企业首先是形式上已经完成了管理权交接班过程的家族企业。

我们下面的分析只针对管理人员问卷。

（二）测量

通过大量的文献阅读，我们提取了90多条管理人员的胜任特征，通过对相似条目的合并，最后得到30条对管理人员胜任特征的描述。

组织承诺和个体诚信作为重要的个体品质,也应该是接班人胜任力的重要维度。

我们分别设计了三个项目来进行测量。

通过我们早期的实地访谈，加入了3条关于沟通的行为项目。

我们将这39条行为特征经过不断精炼，以行为描述的方式表达出来，并用利克特五点量表测量。

在计分方法上，我们要求答卷者以被评价对象在该描述上的符合程度为评价标准，1为完全不符合，5为完全符合来打分。

相应的我们设计了反映被评价人管理绩效的问题，来测量被评价人的绩效，也是以利克特五点量表测量。

我们准备通过回归分析找出与绩效显著相关的个性特征，确定接班人的胜任力构成要素。

在评价人的选择上，我们尽量选择和接班人日常工作关系紧密、经历整个接班过程的中高层管理人员，保证对接班人和接班过程的了解。

然后在28家已经完成管理权交接班的企业进行了试测，回收问卷58份。

根据分析的结果，我们最后确定33条胜任特征作为我们最后施测的项目。

我们请每个已经完成了管理权交接班企业的三位中高层管理人员来对接班人在这些项目上的表现打分。

对接班人管理绩效的评价，我们采用家族企业的继承绩效来替代。

因为接班人的管理绩效，必然直接体现在家族企业接班人接班后的经营绩效。

对于继承绩效的评价指标，我们的研究问卷发下去之后，Stavrou，Kleanthous&Anastasiou（2005）的研究给出了成功继承的九条标准，但该标准在反映企业的发展和财务指标方面十分不够，对于以生存和发展为目的的继承来说，并不十分适合。

在此之前我们可以查到的文献中，没有发现关于家族企业继承绩效的评价标准。

我们借鉴家族企业经营绩效的指标来测量家族企业的继承绩效。

Mitchell,Morse,&Sharma（2003）认为，必须在企业和家族两个维度上同时考虑家族企业的高绩效。

与家族相关的目标包括为家族成员提供工作机会、继承人的培养、家族财富或生活方式的积累、以及维持家族在社区内的声誉等（TaguiriandDavis,1992:

c.f.Sharma,2002）。

研究者发现在一些家族企业里，这些目标的达成要优先于与企业相关目标的达成（如Dunn,1995,Lee&Rogoff,1996:

c.f.Sharma,2002），而在另一些企业里，企业相关的目标是第一位的（File,Prince,&Rankin,1994,c.f.Sharma,2002）。

这些目标可以分成财务的和非财务的两个方面（Olsonetal.,2003;Staffordetal.,1999）。

家族企业的绩效还可以分成主观和客观两种目标（LeeandRogoff,1996;Staffordetal.,1999;TagiuriandDavis,1992;c.f.Sharmaetal，2003a）。

继承计划也不例外（Sharma，2002），同时它还有两个相互作用的维度：

对过程的满意度和继承的效力（Handler,1989a;Morrisetal.,1997,c.f.Sharmaetal，2003a）。

前者是对过程与决策的主观评价，后者是继承决策在公司绩效上的客观效果。

根据对文献的总结,我们借鉴考察家族企业经营绩效的标准，对家族企业继承绩效从两个方面进行衡量，一方面是客观绩效，采用企业竞争力、市场份额、利润增长和企业规模来衡量。

同时为了排除行业因素对继承绩效的影响，我们在企业客观绩效指标方面都要求答卷者回答本企业相对于同行业在交接班前后相应的变化。

另一方面是主观绩效，我们主要测量了员工和家族成员的对继承过程的满意度。

（三）

表一答卷人性别

频数

百分比

男

219

70.6

女

91

29.4

合计

310

100.0

缺失

103

数据分析

1、背景数据统计

表三答卷人职务

频数

百分比

基层员工

27

6.9

基层班组长

48

12.2

中层

218

55.3

高层

101

25.6

合计

394

100.0

缺失

19

表二答卷人年龄

频数

百分比

25以下

20

5.6

26－35

122

34.5

36－45

137

38.7

46－55

63

17.8

55以上

12

3.4

合计

354

100.0

缺失

59

我们一共从201家企业回收了550份管理人员问卷。

其中从一个地区收回的115份问卷质量整体比较差，我们没有使用。

其余问卷中有效问卷413份。

表一到表九我们给出了关于问卷填写者个人和企业背景信息。

因为我们把背景资料放在了问卷的最后填写，问卷的漏失数据相对较多。

答卷人性别方面，在填写了该项的问卷中，女性占到了29.4%，男性70.6%。

答卷人年龄方面，在填写了该项的问卷中，26－45岁员工占了73.2％，说明家族企业管理人员的年龄搭配比较合理，普遍较年轻。

答卷人的职务80.9％属于中层以上人员，符合问卷调查对象的要求。

中高层填写问卷，有效保证了对接班人和接班过程的详细了解。

表五答卷人和老总关系

频数

百分比

来自同一家庭

17

4.3

亲戚

50

12.7

同学朋友

63

15.9

老乡

73

18.5

其他

192

48.6

合计

395

100.0

缺失

18

表四答卷人股份占有情况

频数

百分比

0

251

71.3

10％以下

43

12.2

10－20％

29

8.2

20－30％

14

4.0

30％以上

15

4.3

合计

352

100.0

缺失

61

从答卷人股份占有情况来看，在填写了该项的问卷中，拥有股份的占到了28.7％，而结合和老总的关系资料，答卷人中和老总来自同一家庭的比例只占4.3％，说明24.4％以上答卷的非家族员工拥有企业的股份。

这些人员大部分都是企业的技术或管理骨干，属于中高层管理人员，说明我国家族企业比较注意采用股票来激励和留住关键员工。

表七接班前企业状况

频数

百分比

急剧衰退期

8

2.3

温和衰退期

46

13.3

平稳发展期

198

57.4

温和成长期

69

20.0

快速成长期

24

7.0

合计

345

100.0

缺失

68

表六企业生产方式

频数

百分比

劳动密集

229

65.4

123

4

1.1

知识密集

50

14.3

资本密集

45

12.9

其他

22

6.3

合计

350

100.0

缺失

63

注：

123为劳动密集、知识密集和资本密集全选

从答卷人和老总的不同关系来看，中高层员工从来自同一家庭到老乡的占到了51.4％，说明家族企业在用人上亲情观念还是很重的，很好反映了费孝通的差序格局的作用。

从企业生产方式来看，在350份填写该项目的问卷中，有65.4％的企业是劳动密集型的，显示我国家族企业绝大多数还都是初级加工型企业，产品附加值低，需要加强技术进步，增加产品的附加值。

表九企业历史所有制形式

频数

百分比

国有

6

1.7

集体

91

25.5

私有

238

66.7

其他

22

6.1

合计

357

100.0

缺失

56

表八员工规模

频数

百分比

11－50

28

7.8

51－100

103

28.6

101－500

146

40.6

501－1000

48

13.3

1001－3000

19

5.3

3001以上

16

4.4

合计

360

100.0

缺失

53

接班前企业状况方面，在345份填写该项目的问卷中，57.4％的企业处于平稳发展期，84.4％的企业处于稳定良好的发展阶段。

这说明我国家族企业交接班选择的时机还是十分