全面预算管理教程.docx

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全面预算管理教程

第一讲全面预算的概述

什么是预算？

简单地说，预算是用货币和数字表示的各类计划。

销售计划用货币和数据表示就是销售预算，生产计划用货币和数据表示生产预算，财务计划用货币和数据表示就是财务预算。

上世纪60年代，西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。

到了80年代，全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。

80年代改革开放以后，西方的管理会计、财务管理数据被引进中国，同时也就把全面预算的概念引进了中国。

上世纪80年代初，在改革开放的一开始，国有企业面临两个问题：

转型：

生产型转到生产经营型

从生产型转到生产经营型，就是企业要从生产者变成经营者，包括变成生产商品的经营者。

当时很多国有企业没有完全转型过来，结果难以适应市场经济的需要。

改制：

从国有制改成股份制

从改制的深度讲，很多企业虽然改制完了,但深度是不够的。

改制，不只是名称变成了股份有限公司，而是要真正变成生产者、经营者，拥有企业股份。

因此，从生产关系重大变革角度看，改制还没完全到位。

企业经营管理发展趋势

现在，一些拥有相当资产的老板已经越来越重视全面预算管理了。

因为全面预算管理与整个经营环境和经营管理的要求有很大的关系，密不可分。

（一）经营环境趋势

很多企业之所以关注全面预算管理，这与经营发展趋势有很大关系。

1.企业规模不断扩大

企业规模越来越大，很多企业成为跨地区，甚至跨国经营的公司。

2.企业内部分工日益细化

企业的分工越来越细，层次越来越多，给企业协调管理带来一定难度。

3.资金运作的数额越来越大

很多企业一运作就是几个亿、几十个亿。

有的投资者，一投就是几个亿，投资数额也是越来越大。

4.市场需求变化加快

现在的市场需求，变化越来越快。

5.费用开支不断扩大，成本费用控制难度增加

现在的企业，费用越来越多。

要花的钱越来越多，费用控制的项目也越来越多，控制难度也越来越大。

6.竞争使企业的利润空间日益缩小

由于激烈的市场竞争，企业利润空间越来越小。

现在很多企业的利润率都在下降，毛利率又很低。

2005年，青岛海尔产品的毛利率为13%。

2006年，一汽轿车的毛利率也是13%。

毛利率低，利润空间小，这跟成本费用增加有很大关系。

（二）经营管理趋势

加入世界贸易组织后，我们和国际间的竞争越来越激烈。

经营形势的变化也引起了经营管理趋势的变化：

1.从粗放式向集约式转变

粗放式是广种薄收，集约式是精耕细作。

集约式精工细作是增加单面积产量，粗放式是广种薄收，很多企业在管理中只要求数量。

我国生产型企业产品质量的管理水平、内部管理水平都比较差，内耗也比较多。

所以，现在要从粗放式到集约式，就要提高产品档次，提高质量，降低消耗。

2.从外部约束向自我约束转变

过去的管理以外部约束为主，尤其在产品计划经济的时候，企业都是由国家下达生产任务，由国家进行检查考核。

随着市场经济的发展，国家主要通过法律手段来约束企业，企业具体经营不再是国家考核，而是由企业自我进行约束。

3.从物质形态管理为主转变为价值形态管理为主

过去的生产经营主要管理产品的生产销售。

随着市场经济的发展，逐渐转为价值形态。

所谓价值形态为主的管理，实际上就是财务管理，也因此，财务管理在企业中的地位越来越重要。

现代管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金在经营管理中的作用越来越重要，财务管理在企业的地位也越来越重要。

价值形态为什么重要呢？

它是企业生产经营活动的综合反映。

抓住了财务管理，就相当抓住了企业管理的“牛鼻子”。

预算管理实际上是财务管理一个重要内容。

4.从事后管理转变为事前管理

事后管理比较多，尤其在财务管理方面，过去财务部门主要以事后算账为主。

现在的财务部门，必须从事后转到事前，财务的预测、决策、计划控制，包括财务预算，只有从事后管理转到事前管理，财务管理才能有效。

5.从单纯的财务会计人员算账转变到全员算账

很多人认为财务就是记账、算账、编制报表。

人们一说到财务，就总是认为只是财务人员的事情，这是很大的误区。

现在很多企业搞预算管理，很多人不愿意参与。

其实预算必须全体员工参与。

谁花钱，谁算账，要变成全员算账。

经营管理还有其他内容转变，这就要求企业必须加强预算的管理。

第二讲全面预算的功能与目标

全面预算的功能

全面预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。

西方的许多国家是从20世纪70年代开始提出战略问题的。

最早讲战略的是美国的麦克•波特，他主要提出了两个战略：

市场差异化战略与成本领先战略。

随着市场需求变化越来越快，企业没有长远的观点，就无法应对眼前的变化。

所以，企业必须从5年、10年，甚至更长时间的角度来考虑企业的发展问题。

于是战略问题就产生了。

企业战略目标是很长的，要把它变成现实，要通过年度预算把指标分解，变成各年度都能够执行。

【案例1】

四川电力公司“十一五战略规划”提出“三个一”的目标：

总资产达到1000亿。

这需要投资620亿，相当过去50多年资产的总和，不可能一步到位，必须在这5年内分期投，这就要转换成年度的预算；

销售电量1000亿千瓦时。

这需要销售额达到600亿，利税60亿。

在华中地区电力供应行业地位第一。

第一个是战略扩张目标，第二是经营战略目标，第三个是竞争定位目标。

这个目标的实现，不是一步到位的，必须通过一年一年的预算把它实现。

（一）为什么叫全面预算

1.全体员工参与

全面预算绝对不是财务部门一个部门的事情，也不是企业领导少数人的事情，必须要全体员工参与，全面预算是财务管理中很重要的一个方法。

财务是企业筹集资金，运用资金，分配资金的活动，仅仅体现的经济关系。

资金是社会再生产的垫支价值、周转价值。

办企业总是要先投入后产出的，没有投入就没有产出。

周转价值是什么？

投入企业资金，不能今天投进去，明天就拿走，要在企业业务行为中不断地周转。

钱生钱，筹集资金，运用资金，分配资金的活动，实际是资金运用全过程，是价值形式反应的生产经营过程。

工业企业买了做，做了卖，商业企业买了卖，都是要使企业投入的资金得到增值。

所以，不懂得财务，就不懂得经营的本质。

企业筹集资金、运用资金、分配资金的活动主体，不是一般财务人员，是总经理为首的各级管理者，他们在组织生产经营过程中消耗人力、物力、财力。

预算为什么要全体员工参与？

因为企业是各个管理部门，包括直接进行生产的一线职工也在花钱，全体员工参与得越深越透，预算越有成效。

2.全面预算的内容全面

全面预算涉及到企业生产经营全部内容，不仅仅是财务指标，要涉及到企业所有的相关指标，产量指标、技术指标、质量指标、安全指标，将来都在财务预算里涵盖。

（二）全面预算的功能

全面预算可以比做是企业经营管理和财务管理的纲，纲举目张。

它的功能如下：

1.明确目标

就是通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标，这个经营目标实际上是企业未来经营活动预期达到的成果。

经营目标通常谁来制订呢？

按照一般公司法规定，应该是企业董事会来制定，董事会作为出资人代表，要求经营者必须达到经营目标。

企业的经营目标包括企业未来预期达到的利润目标，要实现利润目标，应该完成的收入指标，要控制成本费用目标等等。

为了达到收入目标，还要完成多少产量、销量、市场占有率、质量等等这些指标。

为了控制成本费用的消耗指标、安全指标等等，都是我们经营目标的重要内容。

实现经营目标以后，经营管理者和职工应该得到什么利益，也应该作为经营目标的重要内容。

经营目标虽然是由企业高管层来制订，但经营目标是全体职工共同努力才能实现的。

所以，经营目标要让全体职工都清楚。

为什么要强调目标呢？

目标明确，有挑战性，完成目标有成就感，才能最大限度激发职工积极性。

2.配置资源

编制预算的过程是根据企业经营目标，合理地安排人力、物力、财力进行综合平衡，使企业的经济资源得到合理配置的过程。

资源对于大多数企业来说都是短缺的，怎么把有限的资源利用好，预算是非常重要的方法。

预算就是计划，计划就是事先的安排，围绕经营目标把有限资源安排好，才能最大限度地发挥作用。

所以，预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和获利能力的一种方法。

3.考核标准

通过编制预算，将企业各项目标分解为各个部门的责任和指标，这细分的责任指标就成为衡量各部门工作业绩的具体标准。

所以，预算管理和企业的绩效考核、薪酬制度是完全统一的，可以说预算管理是绩效考核、薪酬制度的基础，没有预算管理的指标体系，薪酬制度、绩效考核就是无源之水、无根之木。

4.控制依据

就是运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行监督检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利地进行。

企业管理中，大量工作是控制工作，年度预算有三两个月编制完了，月度预算有三五天编制出来了。

但是执行期很长，执行过程中会出现很多偏离计划的现象，计划赶不上变化是是正常现象。

《科学管理》一书中说，计划是管理的首要职能，没有计划就没有管理。

但是，计划定的再科学，再实际，再准确，执行过程中都会出现偏离计划现象，计划赶不上变化，这是正常现象。

计划和实际完全一样是不可能的，所以计划赶不上变化是常态。

在这种情况下，不是要放弃计划，而是要加强控制，监督计划行动过程，用计划标准检查计划行动过程。

检查的目的是要发现偏差，发现偏离计划标准的各种问题，发现了问题以后，分析原因并采取措施加以纠正，使我们的经营活动在计划范围内进行。

所以，预算管理在整个经营管理中，它起到确定目标、配置资源、明确考核标准、控制依据的作用，是我们的纲。

预算编制出来以后，企业各部门就清楚，我们应该干什么，应该达到什么标准，达到什么要求，管理就有了依据。

预算管理达到的目标

（一）

预算在企业管理中确实非常重要，但是预算管理不是万能的。

想通过全面预算管理把企业的所有问题解决是不现实的。

因为这其中涉及的环节很多，变数太大。

这些年在帮助企业做预算管理中，归纳出预算管理能达到以下目标就有成效了：

1.统一思想行动

通过预算管理使企业各部门和全体职工，明确企业的经营目标，和实现目标的具体措施，统一企业全体员工的思想认识和行动准则。

为什么要强调统一企业思想行动呢？

因为企业是由人组成的，人是有思想的动物。

办企业不能把职工思想统一了，企业是没有希望的。

优秀的企业经营者都是非常优秀的思想工作者，能把职工的思想进行统一。

当然，今天统一职工思想不是完全靠说教，还要靠企业体制的建设，制度的完善，还有其他，如企业文化建设等等一系列的措施。

【案例2】

蒙牛集团的牛根生，最早从伊利的洗瓶工开始做起，一直做到伊利的副总裁。

他当了副总裁后，感觉他跟高管层的思路不完全一致，就辞职下海，搞了个蒙牛。

现在伊利比蒙牛只是稍微在销量和产量方面大一点。

牛根生出身成份比较高，他父亲和母亲在解放前想逃走，临逃走之前，把带不了的家产分给了亲戚朋友，结果他妈没跑掉。

娘俩没法生活时，就到亲戚朋友家要东西，但是亲戚朋友全翻了脸。

所以，牛根生从小就懂得了一个道理，给人东西就不能再要回来了。

他上小学时受别人欺负，就从家里偷钱，买了铅笔、橡皮、糖块送给同学，同学就不欺负他了，而且都听他的话。

所以，他是从小懂了这个道理——只有给人东西，别人才听你的话。

这道理最简单，但是简单的道理有时候最重要。

蒙牛在境外上市之前，牛根生把他80%的资产分给了全厂职工，职工都有股份了，绝对好好干，这比说一千句话、一万句话都起作用。

预算不是一个简单的计数方法，它是个过程，是上下磨合统一思想的过程。

所以，西方的一些企业，做预算的周期都很长，年度预算一般每年10月份开始编制，早的八月份就开始编制。

【案例3】

沃尔玛公司，每年从8月份开始编制下年的预算。

企业的高管层，根据战略发展目标的要求，根据对市场的判断，来确定年度目标。

这个年度目标确定的时候，需要听取各方面意见，要对市场做分析判断，尤其要听取职工内部的一些反映。

所以，做年度预算的时候，一般来讲，要允许下级讨价还价。

企业规模做大以后，最高领导人不可能什么具体情况都很清楚，一线职工、中层管理者，他遇到的很多问题是领导不一定全面认识到的，通过讨价还价，基层管理者、中层管理者把遇到的问题反映出来。

在讨价还价时要有个条件，要说理由，理由说得越多越好。

问题反映出来以后，一起想办法解决。

如果问题确实影响指标的实现，要适当修改指标。

经过上下磨合形成的共识，这个目标才能得到承诺，才能去落实。

指标要先进合理，要有挑战性，要有成就感，才能把企业的潜能挖掘出来，才能使企业不断取得成效。

【案例4】

春兰空调当年是十几个人的一个小修理部，第一笔钱从哪儿挣的呢？

是浙江宁波一家企业。

这家企业从国外引进一批柜式空调的零部件进行组装，但组装后的质量不太好，两万元一台往外卖，没人要，后来以16000元一台被春兰买回来。

宁波这家企业一想，16000不赔不赚，不卖就积压资金，就卖给春兰了。

春兰把产品拉回来，拆了重装，装的质量好，加上那年夏天特别热，24000元一台全卖出去了。

这笔空调赚了500万。

当时很多人对空调市场不看好，春兰总经理陶建幸用了三个半月的时间，在全国大中城市走一圈，然后决定，空调市场大无边，坚定不移地做空调。

在销售额才1000万的时候，陶建幸提出口号“一三五”，即：

一亿，三亿，五亿，三年下来完成了；当销售额达到5亿的时候，陶建幸提出口号“10，30，50”，即：

10亿，30亿，50亿，结果三年下来完成了。

在高速增长时期，不增长就要被淘汰。

但是今天，很少有行业能那么高速增长了，大多数行业已经供求持平，供大于求了，竞争越来越激烈。

今天在定目标的时候，仍然要挑战性。

成本怎么更低点，质量怎么更好点，收入怎么更多点，市场占有率怎么更高点，仍然要挑战性。

市场经济是竞争经济，竞争就是两军相战勇者胜。

状态决定成败，松松垮垮搞不好企业，要办企业必须要有状态。

2.规范生产经营管理

通过预算管理，使企业各部门和全体职工，按照预算规定的要求，有序地开展工作，有利于企业建立良好的生产经营秩序。

有序性等于有效性，良好的生产经营秩序对企业提高经济效益有很大作用。

【案例5】

某投资公司经理是一个投资公司的分公司经理，他们分公司给投资公司挣钱最多。

投资公司利润的70%，是他们分公司给挣的。

投资公司有很多博士硕士，一写投资分析报告，10多万字，投一个赔一个。

这位经理的投资分析报告就5000字，甚至一天就可以决定给这个企业投资或者不投资，投一个成功一个。

他的方法很简单，如果一个企业要投资的话，他就到这个企业看一看，经常到生产现场看，尽量不通知企业领导。

在生产线上一看，工人上班都埋头苦干，生产士气非常好，场地码的非常整齐，这个企业绝对有效益。

有序性等于有效性，看完了再跟总经理谈，看看这个总经理在分析投资的时候，思路是否清晰，逻辑是否清楚。

如果思路清晰，逻辑清晰，就敢投了。

因为首先总经理是懂行的，虽然没有总工程师对技术那么完善，但是基本懂行，而且他企业办的不错，秩序非常好，有效益。

所以，即使这个总经理在这个项目看走了眼，他在别的项目挣的钱能还得起亏了的投资。

企业怎么才能建立良好生产经营秩序？

不是靠领导的临时指挥。

领导临时指挥越多，秩序越混乱。

通过预算的方法，把各部门在单位时间应该完成什么工作，做到什么要求，达到什么标准规定好，企业各部门按照预算来走，就不会出大问题。

领导应关注例外事件，预算没有的，制度没有的，流程没有的，这种情况下领导要亲自去解决。

制度有的，流程有的，预算有的，按预算走就是了，企业就会建立起良好的生产经营秩序。

第三讲预算管理的目标内容与管理组织

预算管理达到的目标

（二）

3.提高资金利用效果

通过预算管理，使企业在遵循资金运动规律的基础上，合理地安排和使用资金，把企业有限的资金充分运用好，发挥出最大的效能。

资金是企业资源的集中体现，而企业经常感到缺钱。

怎么把企业有限资金运用好？

预算是很重要的方法。

【案例6】

有一位做工业空调设备安装的台湾老板，参与了黄河以北城市的肯德基分店的空调设备安装，后来在苏州工业园区建厂生产集成电路。

集成电路生产条件非常苛刻，指甲盖大小的集成电路就有几百万个电路，这要求车间的空气非常干净，灰尘落上去就成废品。

这个人是技术出身，对财务不太懂，对计算机比较懂行，就安装了一个企业ERP，做了16个月预算。

在清华大学纳米实验室的设备安装竞标的时候，他以最低的价格中标，他说是赔本干这个项目，势在必得，必须要把这个项目拿下来，显示能力。

他当时有很多工程，最长大概要16个月的总工期，所以他就做了16个月的预算，然后开始调平衡。

有些工程已经完工开始回收钱，有的工程正在投资，有的工程正在做准备，调平衡以后，就可以用最少的资金保证项目完工。

结果通过预算和调平衡的方法圆满地完成了计划。

4.降低成本费用

通过预算管理，使企业各级管理者形成先算账后花钱，精打细算的习惯，能够有效地降低成本费用。

企业成本费用追根寻源，都是从现金支出开始。

现金支出，迟早都要计入成本费用。

企业要想控制费用，很重要的工作就是从支出上把关。

企业控制成本有两个渠道：

一个是从支出上把关，一个是从消耗上把关。

预算是最重要的方法，花钱之前先做预算，先算账后花钱，精打细算对控制成本和费用非常有好处。

5.较好地应对市场变化

通过预算管理，使企业各级管理者，养成预见性工作能力，认真地分析研究市场需求和资源供给的变化趋势，在编制预算的时候，提前提出应对措施，从而能够主动地应对市场变化，即预算要达到的目的是要提高各级管理者预见性工作能力。

为什么要强调预见性工作？

因为预见性工作代价最小，损失最少。

靠号召动员没用的，必须要靠方法，而预算管理是最有效的方法。

管理需要通过一种制度，一种方法来改变。

，管理不是靠说教，必须要靠制度来改变习惯。

通过预算管理，能够使企业逐渐提高各级管理水平，形成一种预见性的工作能力。

【自检1-1】

全面预算的功能是什么？

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见自检答案1-1

【自检1-2】

全面预算能达到什么样的目标？

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见自检答案1-2

通过预算管理，达到统一思想、规范生产经营管理、提高资金利用效果、降低成本费用、较好地应对市场变化五个目标，企业管理水平和经营效益就能得到很大提高。

全面预算的内容

西方国家的管理历史比较悠久，已经形成了一套比较完善的预算体系。

我们把预算分为两大部分：

业务预算和财务预算。

（一）业务预算和财务预算

1业务预算主要包括四个内容：

销售预算、生产预算、成本预算、费用预算。

业务预算也叫经营预算，也叫营业预算，它和经营活动直接有关。

整个预算体系应该以销售预算为龙头，因为企业要面对市场，根据市场用户需求来组织产品生产销售，所以首先要编制销售预算。

只有把产品的品种、数量、销售收入确定了，才能编制生产预算。

产量、销量、销售品种有了，要编制生产预算，直接材料，直接人工，制造费用，生产预算就编制出来了。

有了销售预算、生产预算，营业费用预算、管理费用预算才能编制出来。

不同行业的业务预算内容有差别，房地产企业的预算重点是项目预算。

项目预算既包括销售费用，也包括成本费用，包括生产开发过程所产生的费用。

2财务预算主要包括五个内容：

资本预算、现金预算、预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。

资本预算就是企业购置固定资产，无形资产长期资产预算，这个预算主要跟企业战略发展规划相关，企业要上新的经营项目，要扩大再生产，要进行技术改造、设备更新，都需要固定资产投资、无形资产投资。

资本预算为什么和经营预算可以分开呢？

因为固定资产投资有时候它不直接影响当期经营效益，它是在完工以后，进入生产经营活动才有影响，在当期投入的时候不会有直接的影响，所以它是资本预算。

固定资产投资、无形资产投资在企业投资额大，回收期长，一旦投放将长期影响企业经济效益，因此这个预算很重要的。

现金预算叫现金收支预算，在整个预算里起到承上启下的作用，在整个预算体系中也是非常重要的。

现金预算可以说是上面五个预算的综合，因为销售预算带来现金收入，成本费用预算和资本预算带来现金流出。

销售预算带来的现金流入若大于成本费用和资本预算的现金流出，说明现金有节余，如果企业有银行借款，可以考虑还款；如果销售收入带来的现金收入小于成本费用和资本预算的现金流出，那么说明现金不足，要筹措资金。

现金预算作为一种管理工具，就更复杂一些，一般由企业财务部门编制就可以了。

现金预算出来以后，预计资产负债表和预计现金流量表就可以编制了。

企业资产负债的变化跟现金流入流出有很大关系。

产品销售出去钱收回来了，银行存款增加了，存货减少了。

同样，还贷负债减少，货币资金、银行存款减少了。

现金流入流出往往跟资产负债变化，负债表内容有很大联系。

一般来讲，现金流量表编制出来以后，预计资产负债表和预计现金流量表就好编制了。

预计利润表根据什么编制呢？

根据业务预算、销售预算、成本费用预算，销售收入减成本费用就是利润。

美国的预算体系还是比较完善的，但是完全照搬也值得研究。

预计资产负债表和预计现金流量表这两个报表，没有会计数据只是根据预测来编制，能编制很准确吗？

费了很大劲，编这两个预计报表，对管理有多大作用？

也值得研究。

（二）年度预算和月度预算

企业在实践中经常把预算按照时间，划分为年度预算和月度预算，这样更好操作。

美国预算体系的内容，像销售预算、生产预算这些内容，从管理上更好一些。

年度的经营计划是个指标预算体系，这个预算体系出来以后，年度的经营总框架就清楚了，总纲领就清楚了。

因此，这个预算是非常必要的。

年度预算只是一个总体框架，总的指标体系，具体怎么执行？

要通过月度预算去执行。

月度预算一般从销售预算开始编制，月度销售预算，生产预算，成本预算，费用预算，现金预算，通过这套预算指导整个月度生产经营活动，也进行月度生产经营活动的考核。

如果企业基础比较好的话，从头到尾都可以弄一套，但是企业全做起来，难度也比较大，所以在操作上，一般强调月度预算第一。

销售预算一定要编制，因为没有销售预算，整个销售活动就没有依据；有了销售预算，生产预算就好编制了。

生产预算是指导生产活动的，在这基础上重点做好现金预算。

成本费用预算不着急，因为它做起来比较难，一般是权责发生制，有些费用发生了，不能进成本，有些费用没发生，反而要进成本，不熟悉财务概念，弄起来很混乱。

全面预算管理的组织领导

全面预算管理不是简单找几个人来算算账的事，它是一个系统工程，它是企业经营管理总的纲领，这个工作光靠财务部门是做不出来的，需要企业各部门的参与。

这个纲谁来抓呢？

最高领导人必须要抓住这个纲。

所以，这个管理需要有强有力的一个领导体系。

（一）预算管理委员会及其职能

拥有强有力的管理工作体系，才能把预算管理做好。

一般来讲，大的企业应该有预算管理委员会，大的集团公司更应该有预算委员会。

1.预算委员会

负责预算的全面领导工作。

预算委员会主任

一般由董事长或总经理来担任。

如果企业较大，董事长是专职的，就由董事长担任，如果董事长不是专职的，那么由总经理担任最好，副主任一般由总会计师或财务部副总、财务副总经理来担任，也可以由主持日常工作的副总经理担任。

因为企业最高领导人是企业真正的当家人，当家必须理财。

而且预算不光是理财问题，它涉及到企业方方面面，预算做好了，能把企业全部工作带起来，所以这项工作必须有强有力的最高领导人参与。

预算委员会委员

是由公司的其他副总经理或者财务部门、人力资源部门、销售部门